'ทายาทเจ้าสัว'เคลื่อนธุรกิจครอบครัวเติบโตมั่งคั่ง
“ทายาท” องค์กรธุรกิจครอบครัว 2 น้ำเมายักษ์ใหญ่ “บุญรอดบริวเวอรี่” มีเจนเนอเรชั่น 4 เป็นแม่ทัพ ขณะที่ “ไทยเบฟเวอเรจ” เจน 2 รับไม้ต่อ สานความมั่งคั่ง เบ่งรายได้ “แสนล้าน” กำไรหลัก “หมื่นล้าน” สู่การเติบโตอย่างยั่งยืน
“ธุรกิจครอบครัว” หรือกงสี ในประเทศไทยมีอยู่มากมาย ทั้งเล็กใหญ่ หากเจาะ “บิ๊กคอร์ป” เครื่องดื่มแอลกอฮอล์” ยกให้ 2 ยักษ์ใหญ่
“ไทยเบฟเวอเรจ” ของตระกูล “สิริวัฒนภักดี” และ “บุญรอดบริวเวอรี่” ของตระกูล “ภิรมย์ภักดี” ต่างสร้างอาณาจักรเติบโตใหญ่มีรายได้ระดับ “แสนล้านบาท” ทำ “กำไร” ระดับ “หมื่นล้านบาท”
ไทยเบฟ ทายาทรุ่น 2 สานต่อความมั่งคั่ง
ตระกูลธุรกิจแถวหน้าของเมืองไทย “ไทยเจริญคอร์ปอเรชั่น” หรือทีซีซี กรุ๊ป ก่อร่างสร้างอาณาจักรจาก “เจ้าสัวเจริญ-คุณหญิงวรรณา สิริวัฒนภักดี” ภายใต้ทีซีซี กรุ๊ป มี 5 เสาหลักธุรกิจ และ 5 ทายาท ถูกแบ่งบ้าน(ธุรกิจ) ให้ดูแลอย่างลงตัว
หนึ่งในเสาหลักสำคัญ คือ ไทยเบฟเวอเรจ ยักษ์ใหญ่เครื่องดื่ม ที่มีมูลค่าหลักทรัพย์ตามราคาตลาดหรือมาร์เก็ตแคปติดท็อป 10 ของเอเชีย จากผู้ก่อตั้ง “รุ่นแรก” สร้างธุรกิจจากการ “ซื้อกิจการ” โรงงานสุราบางยี่ขัน ต่อยอดอาณาจักรให้ยิ่งใหญ่
เมื่อไม้ต่อส่งถึง “ทายาท” ลำดับที่ 3 ของตระกูล “สิริวัฒนภักดี” อย่าง “ฐาปน สิริวัฒนภักดี” กลยุทธ์การซื้อและควบรวมกิจการ(M&A) ยังมีให้เห็นตลอดเส้นทาง เช่น การทุ่มเงินหลัก “แสนล้านบาท” เข้าครอบครองหุ้นในบริษัท เฟรเซอร์แอนด์นีฟ(เอฟแอนด์เอ็น) หรือไซ่ง่อน เบียร์ แอลกอฮอล์ เบฟเวอเรจ คอร์ปอเรชั่น(SABECO) เป็นต้น
ภายใต้การนำทัพของ “ฐาปน” สร้างไทยเบฟเติบโตแบบ “ก้าวกระโดด” ผ่านมรรควิธี “ทางลัด” ข้างต้น จากสินค้าในพอร์ตโฟลิโอ มีเหล้าเบียร์ไม่กี่แบรนด์ ขยายสู่เครื่องดื่มไม่มีแอลกอฮอล์ อาหาร ผ่านแบรนด์ดังทำตลาด เช่น น้ำอัดลมฮันเดรดพลัส ซาสี่ สตาร์บัคส์ เคเอฟซี สก๊อตวิสกี้ Old Putlteney ฯ บริษัทจากมีกว่า “ร้อย” ขณะนี้มีมากกว่า 200 บริษัท และรายได้ที่เคยอยู่ระดับ “หมื่นล้านบาท” ในอดีต ทะยานสู่ 272,000 ล้านบาท ในปี 2565(ปีงบประมาณ ต.ค.64-ก.ย.65) กำไรสุทธิ 34,505 ล้านบาท
แม้ไทยเบฟจะเป็นธุรกิจครอบครัวแต่บริษัทถูกจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์สิงคโปร์ทำให้มีความเกี่ยวข้องกับผู้ถือหุ้น ตลอดจนผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ภาพความเป็นกงสีอาจดูเลือนลาง แต่หากดูโครงสร้างผู้ถือหุ้นใหญ่ ตระกูล “สิริวัฒนภักดี”ยังถือครอง 45% ผ่านบริษัท สิริวนา จำกัด
ย้ำเบอร์ 1 ยักษ์เครื่องดื่มเอเชีย
สำหรับการแผ่ขยายอาณาจักรไทยเบฟในปี 2568 ภายใต้ Passion to Win “ฐาปน” วางเป้าหมายการเติบโตของรายได้และกำไรที่มีความแข็งแกร่งมากขึ้น ขณะเดียวกันยังมุ่งมั่นจะก้าวขึ้นเป็นผู้นำเครื่องดื่มของภูมิภาคอาเซียน ที่มีการเติบโตอย่างยั่งยืน
บริษัทยังมีเป้าหมายใหญ่อื่นแทรกอยู่ด้วย เช่น การนำพาเบียร์ให้ก้าวเป็นเบอร์ 1 ในภูมิภาคอาเซียนและประเทศไทย ปัจจุบันสามารถเป็นผู้นำในอาเซียนเรียบร้อยแล้วจากการซื้อกิจการ SABECO ขณะที่เบียร์ช้างยังต้องไล่ล่าตำแหน่งเบอร์1 ในประเทศไทย ซึ่งล่าสุดส่วนแบ่งทางการตลาดเริ่ม เข้าใกล้ผู้นำมากขึ้นหลังจากช่องว่างห่างกันแคบสุด ในรอบ 13 ปี
"ฐาปน สิริวัฒนภักดี" ต่อยอดความยิ่งใหญ่ไทยเบฟ
ไทยเบฟ ผลัดเจนเนอเรชั่นขุนพลธุรกิจ
Passion to Win แผนดันไทยเบฟโตแกร่ง
การตอกย้ำภาพเบอร์ 1เบียร์ของอาเซียน จะเห็นการปลดล็อคธุรกิจ BeerCo ซึ่งไทยเบฟมีความมุ่งมั่นจะแยกกิจการเข้าไปจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์สิงคโปร์ เพื่อระดมเงินทุนนำมาต่อยอดธุรกิจ แต่ที่ผ่านมาแผนดังกล่าวต้องชะลอออกไป
อย่างไรก็ตาม การขับเคลื่อนธุรกิจไทยปี๊บโดยทายาทลำดับที่ 3 ของตระกูล “สิริวัฒนภักดี” ไม่เพียงสร้างการเติบโตให้องค์กรเท่านั้น แต่นี่ยังเป็นหนึ่งในจิ๊กซอว์สำคัญของการเบ่งอาณาจักรไทยเจริญคอร์ปอเรชั่น กิจการกงสีให้ยิ่งใหญ่และมีความมั่งคั่งยิ่งขึ้น
บุญรอดบริวเวอรี่ เจน 4 นำทัพธุรกิจ
อาณาจักร "บุญรอดบริวเวอรี่” ก่อตั้งปี 2476 จากรุ่นแรก ปัจจุบันส่งไม้ต่อสู่ “ทายาท” รุ่น 4 และองค์กรกำลังก้าวสู่ปีที่ 90 ในปี 2565 “บุญรอดบริวเวอรี่” เกิดการเปลี่ยนแปลง “แม่ทัพ” ครั้งสำคัญ เมื่อองค์กรต้องสูญเสีย “จุตินันท์ ภิรมย์ภักดี” ซึ่งเป็นทายาทรุ่น 3 ของตระกูล ทำให้องค์กรต้องหาผู้สืบทอดคนต่อไป
“ภูริต ภิรมย์ภักดี” บุตรคนโตของ “สันติ ภิรมย์ภักดี” ถูกผลักดันให้ก้าวขึ้นตำแหน่งสำคัญ “ซีอีโอ” ของบุญรอดบริวเวอรี่ ภารกิจหลังจากรับตำแหน่งมีมากมาย แต่สิ่งแรกๆในการสานต่อกิจการครอบครัว คือศึกษาทำความเข้าใจบริษัทในเครือที่มีมากถึง 159 บริษัท จากเดิมที่ดูแลการค้าขาย ในฐานะ “แม่ทัพใหญ่” บุญรอดเทรดดิ้ง รวมถึงการดูแลตลาดต่างประเทศ เป็นต้น
การขับเคลื่อนอาณาจักรกงสีใหญ่ “ภูริต” มองการกระจายงานให้คน “เก่ง” ช่วยกันสร้างองค์กรให้เติบโต ขณะเดียวกันในยุคตนเอง ได้ให้ความสำคัญกับการผนึกกำลัง “พันธมิตร” สร้างผลลัพธ์ 1+1 ต้องมากกว่า 2 ด้วย
ศาสตร์หนึ่งที่บริษัทยังยึดมั่น คือการ “กินแบ่ง” ไม่กินรวบ การทำธุรกิจที่มีพันธมิตร ยังแบ่งปันการเติบโต “ร่วมกัน” โดยอาศัยจุดแข็งแต่ละฝ่ายมาเสริมแกร่งกันและกัน
“การที่ยุคผมเน้นการร่วมมือพันธมิตร เพราะคิดว่าเราไม่จำเป็นต้องกินรวบ รวยคนเดียว และการผนึกพันธมิตรเราไม่มองแค่กำไร แต่มองโอกาสสร้างคน พัฒนาคนของเราให้เก่งขึ้นได้อย่างไร พัฒนาคนในประเทศให้มีศักยภาพได้ด้วย”
เสริมเก่งบุคลากร คุณค่าหลักสิงห์
บุญรอดบริวเวอรี่ ส่งไม้ต่อธุรกิจจากรุ่นสู่รุ่น หลากเจนเนอเรชั่นทำงาน บริษัทจึงให้ความสำคัญเรื่อง “คน” หรือบุคลากรอย่างมาก นโยบายที่ “ภูริต” เคยย้ำคือจะไม่ละทิ้งการสืบสานคุณค่าหลักหรือ Core Value ของสิงห์ ด้านการบริหารคนอย่างยั่งยืน ผลักดันให้บุคลากร พนักงานในองค์กร “เก่ง” ยิ่งขึ้น
ภูริต ภิรมย์ภักดี นั่งซีอีโอ บุญรอดบริวเวอรี่
คุยกับ "ภูริต" แม่ทัพใหม่ บุญรอดบริวเวอรี่
การกุมบังเหียนกงสี ท่ามกลางโจทย์ท้าทายสารพัด ทั้งบริบทการทำธุรกิจเปลี่ยนแปลงเร็วและแรง การแข่งขันด้วย “สปีด” เทคโนโลยีมีความก้าวหน้า ผู้บริโภค “พฤติกรรม” ความต้องการหลากหลาย ซ้ำร้าย “ต้นทุน” การผลิตสินค้าและบริการสูง สิ่งที่ “ภูริต” โฟกัส คือบริหารจัดการต้นทุนให้ดี พร้อมมอบนโยบายให้ทีมงานดูแลเรื่อง “ราคาสินค้า” ตรึงไว้ให้นานเท่าที่ทำได้ เพื่อไม่ให้กระทบผู้บริโภค
“เพราะนโยบายบริษัทคือตรึงสินค้าให้นานสุดเหมือนเบียร์ลีโอ เพื่อช่วยลดผลกระทบผู้บริโภค” นโยบายที่ “ภูริต” ย้ำเสมอกับสื่อและ “ขุนพล” ข้างกาย
“บุญรอดบริวเวอรี่” ผ่านร้อนหนาวมาหลายยุค ไม้ต่อธุรกิจถูกส่งถึงรุ่น 4 และยังทะยานสู่ 90 ปี ความใหญ่ของอาณาจักรวันนี้ ทำเงินมหาศาล โดยปี 2564 ทำรายได้รวมไม่ต่ำกว่า 197,134 ล้านบาท กำไรสุทธิ 14,174 ล้านบาท (รายได้จาก 9 บริษัทหลักในเครือ เช่น บุญรอดบริวเวอรี่ บุญรอดเทรดดิ้ง ปทุมธานี บริวเวอรี่ ขอนแก่น บริวเวอรี่ สิงห์ เอสเอท บางกอกกล๊าส ฯ และยังไม่หักบริษัทที่ประสบภาวะขาดทุน) การทำให้องค์กรโตต่อ ถือเป็นภารกิจ “ท้าทาย” ทายาทไม่น้อย
