คุยกับ 'ภูริต ภิรมย์ภักดี' แม่ทัพใหม่ กุมบังเหียนบุญรอดบริวเวอรี่ 'แสนล้าน'

1 ตุลาคม 2565 นับเป็นการผลัด “ผู้นำ” บริษัท บุญรอดบริวเวอรี่ จำกัด หรืออาณาจักร “สิงห์” ที่คร่ำหวอดบนสังเวียนธุรกิจมา 89 ปี ยืนหนึ่งในตลาดเบียร์ เครื่องดื่มไม่มีแอลกอฮอล์ สร้างรายได้มูลค่ากว่า “แสนล้านบาท” และปัจจุบันขุมข่ายธุรกิจขยายใหญ่ครอบคลุมหลายเสาหลัก ไม่ว่าจะเป็น บรรจุภัณฑ์ขวดแก้ว อสังหาริมทรัพย์ และอาหาร เป็นต้น

“ภูริต ภิรมย์ภักดี” ถือเป็นทายาทตระกูล “ภิรมย์ภักดี” ที่ถูกผลักดันให้รับตำแหน่งสำคัญคือ “แม่ทัพใหม่” หรือ “กรรมการผู้จัดการใหญ่” ของบุญรอดบริวเวอรี่

หลังการรับตำแหน่งอย่างเป็นทางการ แน่นอนว่า วิสัยทัศน์ แนวทางขับเคลื่อนธุรกิจ ภารกิจบริหารองค์กรแสนล้าน เป็นสิ่งที่แวดวงธุรกิจการค้าให้ความสนใจไม่น้อย

ในงานแถลงข่าวรายการ Shark Tank Thailand ซีซั่น 3 “หนุ่มเต้ ภูริต” ได้มาร่วมงานในฐานะเป็น 1 ใน 5 ของ “ชาร์ก” พลันสิ้นสุดกิจกรรม สื่อพุ่งชาร์จ “ภูริต” เพื่อพูดคุยภารกิจคร่าวๆ หลังนั่งตำแหน่งซีอีโอกลุ่มบุญรอดทันที

“ไม่เอาไม่คุย จะกลับบ้าน” ประโยคแรกที่เจ้าตัวบอกกับสื่อมวลชน ก่อนจะหยุดสนทนากันชั่วขณะ

“ภูริต” เล่าเส้นทางการทำงานที่บุญรอด ซึ่งเป็นกิจการครอบครัวจากวันแรกถึงปัจจุบันกินเวลาราว 18-19 ปีแล้ว โดยเริ่มจากตำแหน่งเล็กๆ ของบริษัท เพื่อศึกษาภาพรวมว่ามีความสำคัญอย่างไร ก่อนก้าวเป็นผู้บริหารระดับสูง โดยเฉพาะซีอีโอของกลุ่มในวันนี้

หากย้อนภารกิจที่เจ้าตัวเคยทำ มีตั้งแต่การ Brew เบียร์ คลุกคลีฝั่งโรงงานผลิต ทำการตลาดโซดาสิงห์ ลุยตลาดชาเขียว ปั้นแบรนด์ “โมชิ” ที่อดีตเจ้าตัวภาคภูมิใจอย่างยิ่ง จนถึงการคิกออฟ “สิงห์ เลมอน โซดา” เพียง 2 ปี สร้างการเติบโต 200% สปีดราวกับธุรกิจ “สตาร์ทอัพ”

นอกจากผลงานความสำเร็จบนเส้นทางธุรกิจครอบครัว การเป็นเจเนอเรชั่น 4 เข้ามานั่งเก้าอี้ซีอีโอของกลุ่ม “ภูริต” ถือเป็นคนที่อายุน้อยสุดด้วยวัยเพียง 45 ปี เมื่อเทียบกับแม่ทัพคนก่อนๆ

3 ซีอีโอ บุญรอด 'สันติ-จุตินันท์-ภูริต' (ลำดับที่ 4 3 6 จากซ้าย) Cr.สิงห์ปกรณัม

“ใช่ครับ..ผมเป็นซีอีโอที่อายุน้อยสุด” เขาเล่า และขยายความว่าซีอีโอที่อายุน้อยก่อนหน้านี้คือ “อานิดหน่อย” หรือ จุตินันท์ ภิรมย์ภักดี ที่เพิ่งเสียชีวิตไปนั่นเอง

ส่องโครงสร้าง ศึกษาภาพรวม 159 บริษัท

กับบทบาทใหม่แม่ทัพกลุ่มบุญรอดบริวเวอรี่ “กรุงเทพธุรกิจ” จึงตั้งคำถามถึงภารกิจเร่งด่วนที่ต้องทำ ตลอดจนการรับตำแหน่งหลังธุรกิจเผชิญวิกกฤติโควิด-19 มาหมาดๆ มีอะไรบ้าง คำตอบจากซีอีโอป้ายแดง คือการให้ความสำคัญในการดูภาพรวมธุรกิจของบุญรอดทั้งหมด ซึ่งปัจจุบันมีบริษัทในเครือมากมายรวม 159 บริษัท ซึ่งถือว่าใหญ่และกว้างมาก จากเดิมที่เจ้าตัวเป็น “ซีอีโอ” ของบุญรอดเทรดดิ้ง ดูแลธุรกิจเครื่องดื่ม โดยเฉพาะการขาย รวมถึงตลาดต่างประเทศ ครอบคลุมราว 20 บริษัทเท่านั้น

อาณาจักรมีบริษัทลูกมากมาย จึงทยอยเข้าไปศึกษารายละเอียด ส่วนการบริหารงานทั้งหมด เป็นเรื่องยาก จึงต้องพิจารณาโครงสร้าง จัดหา “ขุนพล” ไปอยู่ในตำแหน่งที่เหมาะสม เพื่อช่วยขับเคลื่อนงานมากขึ้น อีกด้านที่ไม่เคยละทิ้งคือการสืบสานคุณค่าหลัก(Core Value)ของสิงห์ โดยเฉพาะการบริหาร “คน” อย่างยั่งยืน หาทางทำให้บุคลากร พนักงานในองค์กรเก่งขึ้น

“ตอนนี้เป็นซีอีโอกลุ่ม บริษัทค่อนข้างเยอะ ผมทำเองไม่ได้ ต้องดูว่าคนไหนเหมาะสมอะไร เพื่อกระจายงานให้”

ส่วนการปรับตัวหลังวิกฤติ “ภูริต” ยกตัวอย่างที่ผ่านมา การทำงานของบุญรอดเทรดดิ้ง และสิงห์ต่างประเทศพลิกกระบวนท่าทุกสัปดาห์ ยกเลิกแผนงานรายปีมานานแล้ว

“โควิดทำให้ต้องทำงานเร็วขึ้น พัฒนาตัวเองให้เก่ง แกร่งขึ้น ช่องทางจำหน่ายไหนขายได้ต้องลุย ไม่ขายแค่ช่องทางเดิม”

ธุรกิจเบียร์รากฐานอันแข็งแกร่งของบุญรอด Cr.สิงห์ปกรณัม

ยุคผนึกพันธมิตรโต ไม่กินรวบ!

ปัจจุบันธุรกิจไม่เพียงแข่งขันกันที่ “ความเร็ว” แต่การแปลง “คู่แข่ง” เป็น “คู่ค้า” มีให้เห็นมากขึ้น การสวมบท One Man Show โตเดี่ยวบนสมรภูมิการค้าไม่ใช่ยุทธศาสตร์หลักเหมือนในอดีต ในยุคเจน 4 และแนวทางที่ “ภูริต” บริหารงานจะเห็นกลยุทธ์ความร่วมมือ(Collaboration) กับพันธมิตรมากมาย ทั้งเล็ก-ใหญ่ ทั้งท้องถิ่นและระดับโลก(Global Brand) มากขึ้น

หนึ่งในความร่วมมือบิ๊กมูฟของบุญรอด คือการผนึกกับบริษัทลูกของ “ปตท.น้ำมันและค้าปลีก” หรือโออาร์ เตรียมลุยตลาดเครื่องดื่มสำเร็จรูปหรือ Ready To Drink : RTD ซึ่ง “ภูริต” เล่าว่าจะพัฒนากาแฟและกลุ่มชาพร้อมดื่ม ต่อยอดจุดแข็งของทั้ง 2 ฝ่าย อย่างปตท.มีธุรกิจร้านกาแฟนอกบ้านเป็น “เบอร์ 1” อย่าง “คาเฟ่ อเมซอน” และบุญรอด มีไร่ชา ผลิตชาหลากหลายประเภท ซึ่งถือเป็น “ผู้นำ” ด้านการซัพพลายชาของประเทศไทยด้วย

สิงห์ซื้อกิจการวราฟู้ดฯ และร่วมทุนคาเมดะ เบอร์ 1 ขนมข้าวอบกรอบญี่ปุ่น

การรวมพลังกับพันธมิตรยังเป็น “ทางลัด” สู่การเติบโตด้วย หลายปีที่ผ่านมาบุญรอด มีการร่วมทุน ซื้อกิจการ จับมือคู่ค้าเสริมแกร่งธุรกิจราว 20 ดีล ส่วนใหญ่คือกิจการในต่างประเทศ หรือธุรกิจไทยที่ผลิตสินค้าส่งออกต่างประเทศ เช่น วราฟู้ดแอนด์ดริ๊ง ผู้ผลิตเครื่องดื่มน้ำมะพร้าว กาแฟ ฯ สัดส่วนส่งออกไม่ต่ำกว่า 90% การซื้อกิจการน้ำส้ม Valensina ในประเทศเยอรมัน การร่วมทุนกับ “คาเมดะ” เบอร์ 1 ขนมข้าวอบกรอบประเทศญี่ปุ่น และการซื้อกิจการมาซาน กรุ๊ป(Masan Group)ในประเทศเวียดนาม ซึ่งเป็นหนึ่งในดีลใหญ่มูลค่าสูงหลัก “หมื่นล้านบาท” ติดอันดับต้นๆของบุญรอด

“วราฟู้ด และสินค้าจากคาเมดะ สร้างการเติบโตดีมากๆ”

นอกจากนี้ กลุ่มธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ เป็นอีกเสาหลักที่มีการซื้อกิจการเสริมพอร์ตโฟลิโอ เช่น การเข้าซื้อบมจ. รสา พร็อพเพอร์ตี้ ดีเวลลอปเม้นท์ ทำให้บริษัทเข้าตลาดหลักทรัพย์ทางอ้อม ซึ่งเป็นหนึ่งมี “บิ๊กมูฟ” ของธุรกิจครอบครัว ที่เคลื่อนทัพสู่ “มหาชน” การซื้อโรงแรมจาก “เอาท์ทริกเกอร์” มูลค่าหมื่นล้านบาท เป็นต้น

“1+1 มากกว่า 2 ไหม ต้องไปดู เพราะโลกธุรกิจไม่มีอะไรที่ชัดเจน การที่ยุคผมเน้นการร่วมมือพันธมิตร เพราะคิดว่าเราไม่จำเป็นต้องกินรวบ รวยคนเดียว และการผนึกพันธมิตรเราไม่มองแค่กำไร แต่มองโอกาสสร้างคน พัฒนาคนของเราให้เก่งขึ้นได้อย่างไร พัฒนาคนในประเทศให้มีศักยภาพได้ด้วย”

สิงห์ เลมอน โซดา อีกหนึ่งความภูมิใจ

ซื้อกิจการช่วยให้โตเร็ว แต่การพัฒนาสินค้าและบริการเอง เป็นหัวใจสำคัญของบริษัท “ภูริต” เคยปั้นแบรนด์ใหม่สู่ตลาดไม่น้อย มีทั้ง "สำเร็จ" และ "ล้มเหลว" ย้อนอดีต เจ้าตัวเคยเล่าถึงผลิตภัณฑ์ชาเขียวพร้อมดื่มแบรนด์ “โมชิ” ซึ่งเป็นโปรดักท์ที่ชื่นชอบ ทว่า ไปไม่ถึงฝั่งฝัน เพราะยุติการทำตลาดนานแล้ว รวมถึงเครื่องดื่มเพื่อสุขภาพ(ฟังก์ชันนอลดริ้งค์) “บี-อิ้ง”

ปัจจุบันโปรดักท์ใหม่ที่สร้างความภาคภูมิใจคือ “สิงห์ เลมอน โซดา” เครื่องดื่มอัดก๊าซ ต่อยอดจากโซดาสิงห์ และเข้าไปชิงพื้นที่ในตลาดน้ำอัดลมมูลค่าหลายหมื่นล้านบาทด้วย ยิ่งกว่านั้นคือการต่อยอดประโยชน์หรือ Utilize แบรนด์สิงห์ให้ดีขึ้น จนกลายเป็นผลิตภัณฑ์ใหม่ที่แข็งแรง

ความสำเร็จของ “สิงห์ เลมอน โซดา” ติดสปีดราวกับสตาร์ทอัพ เติบโต 200% ในเวลาไม่นาน ที่สำคัญการพัฒนาโปรดักท์ใหม่ ใช้ “บิ๊กดาต้า” มาวิเคราะห์ วางแผนงานมากขึ้น ไม่เน้นอารมณ์ ความรู้สึก ลางสังหรณ์ใดๆ(Gut Feeling) เหมือนในอดีต

“สิงห์ เลมอน โซดา ประสบความสำเร็จเร็วมาก ส่วนหนึ่งเกิดจากการลองผิดลองถูก ทำให้เรียนรู้ เติบโตขึ้น และการมีทีมงานดี ในการพัฒนาสินค้าเราไม่ใช้ gut feeling แต่นำบิ๊กดาต้า มาวิจัย ประมวลผล ประกอบการตัดสินใจ” นั่นทำให้การพัฒนาสิงห์ เลมอน โซดา และทดลองให้ผู้บริโภคชิมโดยไม่บอกแบรนด์ได้สกอร์ถึง 4.5 สูงสุดเมื่อเทียบกับสินค้าพอร์ตอื่นๆที่เคยพัฒนาด้วย 

คุมเข้มต้นทุน หลังทะยานแตะ 1,500 ล้านบาท

ท่ามกลางเศรษฐกิจโลกถดถอย เศรษฐกิจไทยยังไม่ฟื้นเต็มที่ กำลังซื้อเปราะบาง และสารพัดปัจจัยลบท้าทาย สิ่งที่ “ภูริต” ให้น้ำหนักในการคุมเข้มเวลานี้ คือการบริหารจัดการต้นทุนให้มีประสิทธิภาพ เพราะที่ผ่านมา ราคาพลังงานพุ่ง เงินเฟ้อสูง วัตถุดิบการผลิตสินค้า โดยเฉพาะมอลต์ สำหรับผลิตเบียร์ ตลอดจนการผลิตบรรจุภัณฑ์ขวดแก้ว ฯ พุ่งขึ้นถ้วนหน้า

ทั้งนี้ ภาพรวมต้นทุนการผลิตสินค้าทั้งหมดของบุญรอด ปี 2565 แตะระดับ 1,500 ล้านบาท ปีหน้ายังคงติดตามต้นทุนอย่างใกล้ชิด แม้ยังไม่ปิดปีงบประมาณ ตัวเลขคร่าวๆคาดการณ์อยู่ระดับ 1,300-1,500 ล้านบาท

แม้ต้นทุนจะขยับ แต่เรื่อง “ราคาสินค้า” บริษัทจะตรึงให้นานเท่าที่จะแบกรับไหว เพื่อไม่ให้กระทบต่อกำลังซื้อ ค่าครองชีพของผู้บริโภค

“ต้นทุนการผลิตสินค้าปรับขึ้นแล้ว ปีหน้ายังคงขยับต่อ แต่การปรับราคาต้องรอดู เพราะนโยบายบริษัทคือตรึงสินค้าให้นานสุดเหมือนเบียร์ลีโอ เพื่อช่วยลดผลกระทบผู้บริโภค”

ขณะที่มุมมองเศรษฐกิจไทย “ภูริต” ให้ความเห็นหลังการเปิดประเทศ สถานการณ์โควิดคลี่คลาย นักท่องเที่ยวเดินทางมาเยือนไทย ทำให้ธุรกิจท่องเที่ยว โรงแรม ที่พักปรับตัวดีขึ้น และมีเม็ดเงินไหลเข้าไทย หมุนเวียนในระบบเศรษฐกิจ อีกด้านจะเป็นปัจจัยบวกให้ธุรกิจบุญรอดบริวเวอรี่ด้วย

อย่างไรก็ตาม บุญรอด เป็นองค์กรที่ทำรายได้ระดับ “แสนล้านบาท” ปัจจุบันความมั่งคั่งไต่ระดับเพิ่มแค่ไหน “ภูริต” ทิ้งท้ายอย่างอารมณ์ดีว่า “อย่ารู้เลย”