ภายหลังจากที่มีการตื่นตัว เรื่อง การบริหารทุนมนุษย์ แล้ว จากนั้นเรื่อง HR ก็เงียบหายไปจากความสนใจ โดยมีปัจจัยใหม่นำหน้าขึ้นมาแทนที่
ทำให้ HR ที่เงียบหายไป ต่างต้องตื่นตัวขึ้นมาจัดการ “ทรัพยากร” ที่สำคัญนี้อีกครั้งหนึ่ง
ทั้งนี้ ที่ยากคือ จะต้องแก้ไขด้วย “กลยุทธ์ ที่ต้องได้ผล” เท่านั้น ด้วยเพราะ มีแรงกดดันใหม่ที่กำลังเกิดขึ้นและกระทบกับองค์กร กับกำลังส่งผลกระทบถึงตัวบรรดา CEOs ทั้งหลายแทบจะทุกคนไม่เว้นใคร ที่มีตำแหน่งเป็นนายคน
ปัจจัยสำคัญที่มากระทบคือ
ก) การเกิดผลของการค้าเสรี และร่วมมือกันทางการค้าของกลุ่มประเทศอาเซียน ทำให้แรงกดดันด้านการแข่งขันรุนแรงมากขึ้น แล้วกลับไปสู่มิติของการแข่งขันด้านคุณภาพคน เช่น ทักษะ ความเก่งทางวิชาชีพ กับ ความสามารถในการใช้ภาษาอังกฤษ เป็นต้น
ข) ปัญหาการเปลี่ยนแปลงอันเกิดจาก “นวัตกรรมใหม่” ที่ก่อผลรุนแรง และปรากฏออกมาเป็นรูปธรรม อย่างเงียบเชียบ จน CEOs และ HRs ขององค์กรจำนวนมาก ต้องลุกขึ้นและวิ่งไล่ตามหลัง เพื่อลดช่องว่างที่จะทำให้องค์กรของตนพ่ายแพ้ได้ เช่น ในธุรกิจรถยนต์ การแข่งผลิตสื่อ โดยเฉพาะ ทั้งหนังสือ E Books และ Social Medias ต่างๆ กับ New Products Champions เช่น IPAD และ แทบเล็ต กับ ระบบสื่อสารแบบดิจิทัล ที่เปลี่ยนวิถีชีวิตคนอย่างมาก เช่น ทีวี ดาวเทียม เป็นต้น
ค) ผลกระทบที่หนักและไม่ได้คาดคิดมาก่อน ก็คือ อุบัติภัยใหม่ ที่ก่อความเสียหาย และ เสียสมดุลทำให้มีปัญหาการต้องปรับใหม่อีก นั่นคือ การเกิดภัยธรรมชาติ น้ำท่วมใหญ่ การก่อการร้าย “คาร์บอมบ์” และ การขัดแย้งทางการเมือง ที่ทำให้ส่งผลมาถึง การใช้ทุนสามานย์เข้าห้ำหั่นกัน ทำให้ปัญหาใหญ่เกิดขึ้นคือ การเพิ่มเงินเดือน จากนโยบาย คนจบใหม่ได้ 15,000 บาท กับ ค่าแรง 300 บาท ในท่ามกลาง การขาดกำลังคนที่มีทักษะกับความรู้ พร้อมกับการก่อปัญหาทุกข์ยากต่อประชาชน จากที่สินค้าขึ้นราคาอย่างไม่ต้องเกรงใจหรือคิดปรานีใคร
ที่ซึ่งคนไทยยุคนี้ต่างเรียนรู้และเข้าใจถึง "พลังการผูกขาด" ของธุรกิจขนาดใหญ่กับธุรกิจที่อิงการเมือง ซึ่งก่อปัญหาทำให้เกิดกระแสความไม่แน่นอนทางการเมืองสูง
ทั้ง 3 ปัจจัยนี้สะท้อนออกมาเป็นภาระงานที่ HR ยุคหน้าต้องเผชิญ จากวันนี้เป็นต้นไป คือ 15 เรื่อง ที่ HR Consultants ชื่อ Hay Groups ได้สำรวจและเผยแพร่ออกมา (ศุกร์ ที่ 6 เม.ย. กรุงเทพธุรกิจ หน้า 16) ซึ่งต้องขอบอกว่า มีแต่ปัญหาหนักๆ แทบจะทุกเรื่อง เริ่มตั้งแต่เรื่องที่แก้ไขสุดยาก คือ Work Culture ไปจนถึงการต้องปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ทางธุรกิจ (Business Strategy) สู่เรื่องต้องมีการปรับระบบค่าตอบแทน Reward management ครั้งใหญ่ ไปจนถึง ปัญหาหลักคือ ตัว “ผู้นำ” (Leadership Transformation) ที่ยากที่สุดที่จะเข็นให้ดีขึ้นได้ ทั้งนี้ ด้วยเพราะ โดยอคติ ผู้นำส่วนมากจะมองไม่เห็นว่าตัวเองเป็นปัญหา
ส่วนที่สมาคมการจัดการงานบุคคล ได้จัดสัมมนา “ทิศทาง HR ครึ่งปีหลัง” (ถอดความลงในกรุงเทพธุรกิจ จันทร์ที่ 9 เม.ย. 2555 หน้า 1) ได้เอ่ยถึงปัญหาการอยู่ในวังวนของภาวะวิกฤติ การบริหารความหลากหลาย กับเรื่องใหญ่คือ การต้องชนะการแข่งขันด้วยการสร้าง “นวัตกรรม” ที่เหนือกว่า หรือ ด้วยการต้องสามารถสร้างผลผลิตกับผลงาน (Productivity & Performance) ให้ได้เหนือกว่า ซึ่งโอกาสทำได้สำเร็จคงริบหรี่ จึงได้มีการระบุถึง “ความเสี่ยงด้านนวัตกรรม” ที่อาจจะคิดไม่ออก ทำไม่ได้ นำออกใช้ไม่ทันกาล
สิ่งที่ชี้ออกมาจากสัมมนาของ PMAT ที่ต้องถือว่าถูกต้องใน “หลักการ” คือ ปัญหาการต้องสื่อสาร (Communications) กับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่ทันสมัยโดยใช้เทคนิคใหม่ๆ ที่พึงมี เพื่อให้ผลงานดีขึ้น กับตรงสถานการณ์มากขึ้น
แต่แท้จริงแล้ว ปัญหาใหญ่ที่แท้จริงที่จำต้องทำให้ได้ คือ การต้องแก้วิกฤติโดยสามารถแสวงหาโอกาสใหม่จากนวัตกรรมใหม่ที่ทำได้ ทั้งนี้ ปัญหาจะย้อนกลับมาอยู่ที่ทางภาคปฏิบัติว่า ทำอย่างไร จึงจะทำให้ได้ผลใน 3 ด้านหรือไม่ คือ
1. การต้องสามารถบริหารการเปลี่ยนแปลงให้เกิดผลขึ้นให้ได้ในทางปฏิบัติ ภายในเวลาที่กำหนด เพื่อให้ได้ผลทันกับความต้องการใช้
2. การต้องทำให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นได้จริง อย่างมีน้ำหนัก หรือ เกิดการเปลี่ยนแปลงในระดับโครงสร้างและวิธีทำงาน ภายใต้ การสามารถระบุ “กลยุทธ์ทางธุรกิจ” หรือ Business Strategy ที่ชัดเจนแล้ว
3. การต้องบริหารงานให้ได้ผลสำเร็จแบบ “ปิดประตู ตีแมว” คือ พลาดไม่ได้ โดยที่ความเชื่องช้ากับการมีข้อยกเว้นมากมาย ภายใต้ธุรกิจสไตล์บริหารแบบครอบครัวแล้ว ต้องถือว่า เป็นส่วนที่ยากที่สุดของการบริหาร นั้นจะอยู่ที่ขั้นตอนของการปฏิบัติจริง (Implementation) ไม่ใช่ในขั้นตอนของการกำหนดกลยุทธ์ธุรกิจ (Business Strategy)
ทั้งนี้ ขณะที่ยุคนี้มีการเปลี่ยนแปลงมากมาย หลายมิติ ทำให้องค์กรต้องการความเด็ดขาดจริงจังในการบริหาร โดยต้องมีเป็น “วัฒนธรรมการทำงานใหม่” ที่จะยกเว้นกันไม่ได้
ถึงตรงนี้ ต้องมองย้อนกลับไปดูของจริงที่ธุรกิจของไทยไม่น้อยยังคงบริหารสไตล์เถ้าแก่ ทำนอง “ข้ามาคนเดียว” แบบธุรกิจครอบครัว ซึ่งควรต้องขจัดให้หมดไป ซึ่งจะไม่ง่ายกับทำได้ไม่มากเท่าที่ควร ด้วยเหตุเพราะ วัฒนธรรมการบริหารสไตล์ “ไข่ห่อสำลี” ใช้ลูกหลานเข้ามาทำกันเอง ซึ่งตรงนี้เอง ทำให้กลไกหลักที่จำต้องนำเอานักบริหารมืออาชีพ เข้ามาบริหารแบบให้อำนาจเต็มร้อยทำไม่ได้ ทั้งนี้ เคล็ดลับจะทำได้หรือไม่ อย่างไร ขนาดไหน แนะนำให้ไปอ่านหนังสือ “การส่งผ่านธุรกิจสู่รุ่น 3” ที่ประชุมช่าง เครือเดลินิวส์พิมพ์จำหน่ายอยู่ แล้วจะรู้ว่า การต้องบริหารให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ได้ผลและมีน้ำหนักในทางโครงสร้างกับชนะเหนือคู่แข่งขันได้นั้น เจ้าสัว เจ้าของ หรือคุณพ่อผู้ถือหุ้นใหญ่ จะต้องเด็ดขาดกับ มี “ยุทธศิลป์” ในการบริหารที่นุ่มนวลภายใต้ “การไม่ยอมให้มีข้อยกเว้น” ในสิ่งอันเป็นหลักการต้องทำ
เพราะยุคใหม่ข้างหน้า ที่ AEC ที่ได้เกิดผลแล้วนั้น จะทำให้ผู้บริหารด้าน HR ทุกท่านต้องเจอกับปัญหาสุดหิน ดังนั้น จึงควรต้องกล้าบอกเจ้าของกิจการว่า หนังใหญ่ยุคนี้ มีเรื่องเดียวคือ “รักต้องฆ่า” เท่านั้น การจะทำตัวสำออยเป็น “โบตั๋น-หรือ ฮันซูหยิน” จะไม่มีเหลือให้เห็นอีกต่อไป โดย HR จะต้องมีความรู้เป็นคู่คิดของ CEOs ได้ และจะต้องยืนกรานทำงานแข่งเวลา โดยบอกนาย (เจ้าของ) ด้วยว่า แม้จะทุนหนา เพราะถนัดเล่นเกม “มายาการเงิน” ในตลาดทุนเหมือนแต่ก่อนก็ตาม แต่จากนี้ไป คงทำไม่ได้อีกแล้ว
เพราะเงินนั้นแสนซื่อสัตย์ ไม่เข้าใครออกใคร และจะทำงานเดินหน้าไปได้ไกลสุดขอบฟ้า โดยที่ไม่ต้องการให้ผู้นำคนไหนใช้เพียงพลังปั่น เพื่อให้เดินหน้าได้ ดังเช่นที่เคยทำมา
