‘ทำมากขึ้น’ หรือ ‘คุณค่ามากขึ้น’ โจทย์ใหญ่ของเฮลท์แคร์ไทย

แต่ในขณะเดียวกัน ค่าใช้จ่ายของโรงพยาบาลต่อคน เมื่อปรับผลของเงินเฟ้อแล้วกลับเพิ่มขึ้นประมาณร้อยละ 71

อย่างไรก็ตามข้อมูลนี้มาจากสหรัฐอเมริกา ไม่ใช่ประเทศไทย และระบบสุขภาพของสองประเทศแตกต่างกันมาก จึงไม่ควรนำตัวเลขมาเปรียบเทียบกันตรง ๆ แต่ความย้อนแย้งนี้ชวนให้คิด หากคนไข้เข้ารักษาตัวในโรงพยาบาลลดลง เหตุใดค่าใช้จ่ายจึงยังเพิ่มขึ้นมาก

มีคำอธิบายที่สมเหตุสมผลหลายประการ เช่น ผู้ป่วยมีโรคซับซ้อนขึ้น เทคโนโลยีทางการแพทย์พัฒนาขึ้น มีราคาแพงขึ้น ค่าแรงสูงขึ้น ยาและอุปกรณ์ใหม่มีต้นทุนมากขึ้น ขณะที่โรงพยาบาลเองต้องลงทุนทั้งในอาคาร ระบบข้อมูล ความปลอดภัย และบุคลากร ต้นทุนที่เพิ่มขึ้นจึงไม่ได้หมายความว่าระบบกำลังทำงานแย่ลงโดยอัตโนมัติ

คำถามหนึ่งที่สำคัญสำหรับผู้บริหารโรงพยาบาลที่ต้องหาคำตอบคือ ทรัพยากรที่ใช้เพิ่มขึ้นกำลังสร้างคุณค่าให้ผู้ป่วยสูงขึ้นในระดับเดียวกันหรือไม่ คำถามเหล่านี้ไม่ใช่เรื่องการลดต้นทุน และไม่ใช่ข้อเสนอให้โรงพยาบาล “ทำให้น้อยลง” แต่เป็นการชวนแยกให้ออกระหว่างสองสิ่งที่เรามักมองว่าเป็นเรื่องเดียวกัน คือ การทำมากขึ้นกับการสร้างคุณค่ามากขึ้น

โรงพยาบาลอาจมีผู้ป่วยเพิ่มขึ้น ตรวจรักษามากขึ้น เปิดบริการและลงทุนใหม่มากขึ้น และสร้างรายได้เพิ่มขึ้น ทั้งหมดอาจเป็นสัญญาณของการเติบโต แต่การเติบโตของกิจกรรมไม่ได้รับประกันว่าผลลัพธ์ที่สำคัญที่สุดจะดีขึ้นตามไปด้วย เราเรียกปรากฏการณ์นี้ว่า “Growth Paradox” หรือ “ความย้อนแย้งของการเติบโต” จำนวนคนไข้อาจมากขึ้น แต่คุณค่าที่คนไข้ได้รับอาจลดลง 

เราอาจเริ่มง่าย ๆ จากผู้ป่วย หลังจากผ่านระบบของเราไปแล้ว เขามีสุขภาพดีขึ้นหรือไม่ ได้รับการดูแลที่จำเป็นในเวลาที่เหมาะสมหรือไม่ ประสบการณ์ในการรับบริการดีขึ้นหรือไม่ และทรัพยากรที่ใช้ไปสมเหตุสมผลกับผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นเพียงใด

เรื่องนี้ไม่ได้หมายความว่าผลประกอบการไม่สำคัญ ตรงกันข้าม โรงพยาบาลที่ไม่สามารถรักษาความมั่นคงทางการเงินของตนเองไว้ได้ ย่อมยากที่จะทำธุรกิจได้อย่างต่อเนื่อง การเงินกับความยั่งยืนจึงไม่ควรถูกมองเป็นคนละเรื่องกัน โจทย์ที่แท้จริงคือ โรงพยาบาลจะสร้างผลลัพธ์ที่ดีให้กับผู้ป่วย พร้อมกับทำให้องค์กรมีความแข็งแรงพอที่จะสร้างผลลัพธ์นั้นต่อไปได้อย่างยั่งยืนอย่างไร

เมื่อมองเช่นนี้ ตัวเลขที่ผู้บริหารคุ้นเคยก็ต้องถูกวิเคราะห์ให้ลึกขึ้น จำนวนผู้ป่วยที่เพิ่มขึ้นอาจเป็นสัญญาณที่ดี แต่ภาพนั้นเปลี่ยนไปหากเวลารอคอยเพิ่มขึ้น รายได้ที่เติบโตมีความสำคัญ แต่หากต้นทุนเติบโตเร็วกว่า ความแข็งแรงขององค์กรก็อาจไม่ได้ดีขึ้นตาม

หรือการเปิดบริการใหม่อาจสร้างรายได้ แต่ถ้าทำให้บุคลากรถูกกระจายจนคุณภาพการดูแลลดลง ประโยชน์ระยะสั้นก็อาจแลกมาด้วยต้นทุนในระยะยาว คำถามจึงไม่ใช่เพียงว่าโรงพยาบาลกำลังเติบโตหรือไม่ แต่คือการเติบโตนั้นกำลังสร้างคุณค่าให้ใครและมากน้อยเท่าไร

เมื่อทุกอย่างสำคัญ กลยุทธ์ยิ่งต้องเลือกมากขึ้น ในการประชุมผู้บริหารโรงพยาบาล เรื่องเร่งด่วนเหมือนๆ กันคือ รายได้ต้องเติบโต ต้นทุนต้องควบคุม ประสบการณ์ผู้ป่วยต้องดีขึ้น ระบบดิจิทัลต้องพัฒนา ปัญญาประดิษฐ์ต้องเริ่มนำมาใช้ คนเก่งต้องอยู่กับองค์กร บริการใหม่ต้องเกิด ขณะที่คุณภาพและความปลอดภัยก็ลดลงไม่ได้ 

ปัญหาเกิดขึ้นเมื่อคำตอบขององค์กรต่อทุกความท้าทายคือ การเพิ่มอีกหนึ่งโครงการ เมื่อโครงการเพิ่มขึ้น ตัวชี้วัดเพิ่มขึ้น การประชุมเพิ่มขึ้น และทุกคนยุ่งขึ้น แต่สิ่งที่อาจลดลงกลับเป็นความชัดเจนว่าแล้วโรงพยาบาลแห่งนี้กำลังจะไปทางไหนกันแน่

ตรงนี้เป็นจุดที่กลยุทธ์มีความสำคัญและแตกต่างจากแผน แผนบอกว่าเราจะทำอะไรบ้าง แต่กลยุทธ์ต้องบอกให้ได้ว่าอะไรสำคัญกว่าอะไร กลยุทธ์จึงเริ่มจากการเลือกว่าจะสร้างคุณค่าอะไร ให้กับใคร จะทุ่มคน เงิน เวลา และความสามารถขององค์กรไปตรงไหน และเหตุใดผู้ป่วยจึงควรเลือกเรา

โรงพยาบาลแต่ละแห่งไม่จำเป็นต้องมีคำตอบเหมือนกัน บางแห่งอาจโดดเด่นด้านการดูแลผู้สูงอายุ บางแห่งด้านโรคเรื้อรัง บางแห่งมีความเชี่ยวชาญในการรักษาที่ซับซ้อน ขณะที่อีกแห่งอาจสร้างคุณค่าจากความไว้วางใจ ความสะดวก หรือความต่อเนื่องในการดูแล แต่ทุกองค์กรมีข้อจำกัดเหมือนกันคือ ทรัพยากรมีจำกัด

ดังนั้น คำถามที่ยากของกลยุทธ์จึงไม่ใช่เพียง “เราจะทำอะไรเพิ่ม” แต่คือ “อะไรคือสิ่งที่เราจะไม่ทำ”  หากทุกเรื่องเป็นเรื่องสำคัญ ทุกเรื่องก็จะได้รับทรัพยากรเพียงบางส่วน และอาจไม่มีเรื่องใดได้รับมากพอที่จะสร้างความแตกต่างจริงได้

กลยุทธ์จะมีความหมายก็ต่อเมื่อผู้ป่วยสัมผัสได้ โรงพยาบาลจำนวนมากพูดถึงการให้ผู้ป่วยเป็นศูนย์กลาง การดูแลแบบบูรณาการ หรือสร้างประสบการณ์ที่ดีขึ้น แต่สำหรับผู้ป่วย สิ่งเหล่านี้มีความหมายน้อยกว่าคุณค่าที่ผู้ป่วยจะได้รับ หากยังต้องกรอกข้อมูลเดิมหลายครั้ง เดินไปหลายจุด รอโดยไม่รู้ว่าจะต้องรออีกนานเท่าใด หรือเมื่อกลับบ้านแล้วไม่มีใครเชื่อมการรักษาครั้งนี้กับครั้งต่อไป

คำประกาศเรื่องผู้ป่วยเป็นศูนย์กลางก็ยังอยู่ห่างจากประสบการณ์จริงและคุณค่าในการรักษาพยาบาล การเปลี่ยนแปลงจะเริ่มยั่งยืนเมื่อทิศทางใหม่เข้าไปอยู่ในวิธีจัดสรรทรัพยากร วิธีวัดผล วิธีตัดสินใจ และวิธีทำงานขององค์กร ไม่ได้พึ่งเพียงแรงผลักของผู้บริหารไม่กี่คน ผ่านการออกแบบ ควบคุมการทำงานในขั้นตอนต่างๆ เพื่อทำให้เกิดความยั่งยืนของผลประกอบการของโรงพยาบาล

แนวคิดนี้เป็นส่วนหนึ่งของ Rethink Healthcare - Executive Learning & Transformation Program ที่คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์จะจัดขึ้นวันที่ 23-25 กันยายน 2569 โปรแกรมออกแบบให้ผู้บริหารได้กลับมาทบทวนว่าโรงพยาบาลกำลังสร้างคุณค่าอะไร ควรเลือกอะไร และจะทำให้สิ่งที่เลือกเกิดขึ้นจริงอย่างไร ผู้เข้าร่วมจะนำโจทย์จริงของโรงพยาบาลกลับไปพัฒนาเป็นแผนการเปลี่ยนแปลง 90 วัน

และกลับมาทบทวนความก้าวหน้าใน 3 เดือน และ 6  เดือน พร้อมกระบวนการให้คำปรึกษา แนะนำ แลกเปลี่ยนกันในกลุ่ม เพราะคุณค่าของการเรียนรู้ไม่ได้อยู่ที่ว่าได้แนวคิดกลับไปกี่เรื่อง แต่อยู่ที่ว่า หกเดือนต่อมา มีอะไรในองค์กรเปลี่ยนไปได้จริง ผู้สนใจเข้าร่วมติดต่อได้ที่ ศูนย์ให้คำปรึกษาและพัฒนาผู้บริหารทางธุรกิจแห่งมหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ (CONC Thammasat) โทร 091 1194509-10