จากซีอีโอที่เคยเคร่งเรื่องเข้าออฟฟิศ สู่การยอมรับ Hybrid Work บทเรียนผู้บริหารของ World Wide Technology ผู้เชื่อว่า ‘ต้องไว้ใจพนักงาน’ แล้วองค์กรจะประสบความสำเร็จ
KEY POINTS
- จิม คาวานอห์ ซีอีโอบริษัทเทคฯ WWT เปลี่ยนมุมมองจากการวัดความขยันด้วยชั่วโมงทำงานในออฟฟิศ มาเป็นการให้ความสำคัญกับความไว้วางใจพนักงานหลังผ่านช่วงโควิด-19
- นโยบายการทำงานของ WWT ปัจจุบันเป็นแบบ Hybrid ที่ให้อิสระพนักงานจัดการเวลา โดยเน้นที่ความรับผิดชอบและผลลัพธ์ของงานเป็นหลัก
- หัวใจสำคัญของการบริหารคือการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ตั้งอยู่บนความไว้วางใจ ซึ่งจะช่วยให้พนักงานทำงานอย่างเต็มประสิทธิภาพแม้ไม่มีหัวหน้าควบคุม
“ถ้าอยากเป็นคนเก่งในระดับแถวหน้า คุณจะต้องทุ่มเททำงานหนัก จะทำงานแค่ระดับกลางๆ หรือน้อยกว่านั้นไม่ได้” นี่คือแนวคิดที่ จิม คาวานอห์ (Jim Kavanaugh) ซีอีโอและผู้ร่วมก่อตั้ง World Wide Technology (WWT) ยึดถือมาตลอดเส้นทางอาชีพ
แต่เมื่อชีวิตวัยทำงานเดินทางผ่านมากว่า 30 ปี เขากลับค้นพบว่า การทำให้คนทำงานทุ่มเทอย่างเต็มที่ อาจไม่ได้หมายความว่า ต้องบังคับให้พวกเขาเข้าออฟฟิศมาทำงานตั้งแต่เช้าจนค่ำเสมอไป
จิม คาวานอห์ อดีตนักฟุตบอลอาชีพที่ผันตัวมาเป็นผู้ประกอบการ เริ่มสร้างบริษัท WWT ในปี 1990 ก่อนขยายบริษัทเทคโนโลยีที่มีสำนักงานใหญ่ในรัฐมิสซูรี สหรัฐอเมริกา ให้เติบโตเป็นยักษ์ใหญ่ด้านโซลูชันไอทีที่มีรายได้ต่อปีถึง 20,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐ ปัจจุบันเขามีทรัพย์สินประมาณ 7,700 ล้านดอลลาร์สหรัฐ เรียกว่าเป็นมหาเศรษฐีผู้บริหารองค์กรสายเทคฯ อีกคนที่มั่งคั่งและประสบความสำเร็จระดับโลก
เบื้องหลังความสำเร็จนี้ คาวานอห์เชื่อมาตลอดว่า หากต้องการทำงานให้โดดเด่นและก้าวไปสู่ความสำเร็จ ก็ต้องทุ่มเทมากกว่าการทำงานไปตามหน้าที่ แต่ในช่วงแรกที่บริหารบริษัท เขาไม่ได้ดูแค่ว่าพนักงานทำงานได้ดีแค่ไหนเท่านั้น ยังให้ความสำคัญกับเวลาที่พนักงานใช้ไปกับการทำงานด้วย
คาวานอห์ ยอมรับกับ Fortune อย่างตรงไปตรงมาว่า เขาอาจไม่ใช่เจ้านายที่ทุกคนชื่นชอบเสมอไป เพราะครั้งหนึ่งเขาเคยใช้จำนวนรถยนต์ในลานจอดรถที่บริษัท เป็นตัวบ่งชี้ว่า พนักงานยังคงทุ่มเทให้กับงานมากน้อยเพียงใด
“ผมจะคอยดูรถในลานจอดรถ แล้วก็พูดหยอกกับทีมผู้บริหารอยู่เสมอว่า ถ้าเป็นวันศุกร์ หลังหกโมงเย็นแล้ว ผมก็ไม่อยากให้ลานจอดรถโล่งเสียจนผมขับรถกวาดหิมะผ่านไปได้โดยไม่ชนรถสักคัน”
คำพูดติดตลกนี้สะท้อนวัฒนธรรมการทำงาน ที่เขาเคยเชื่อมั่นอย่างชัดเจนว่า คนที่ต้องการประสบความสำเร็จควรเป็นกลุ่มแรก ๆ ที่มาถึงออฟฟิศ และเป็นกลุ่มสุดท้ายที่กลับบ้าน แม้แต่ในวันศุกร์ก็ตาม
อย่างไรก็ตาม ประสบการณ์การบริหารบริษัทที่เติบโตอย่างต่อเนื่องตลอดหลายทศวรรษ ทำให้ซีอีโอคนนี้เรียนรู้ว่า การยึดติดกับวิธีทำงานแบบใดแบบหนึ่งมากเกินไป อาจทำให้มองไม่เห็นทางเลือกที่ดีกว่า และการระบาดของโควิด-19 ก็เป็นจุดเปลี่ยนสำคัญที่ทำให้เขาต้องกลับมาทบทวนความเชื่อเดิมเกี่ยวกับความขยันและการทำงานในออฟฟิศ
เมื่อ "ความขยัน" ไม่จำเป็นต้องวัดด้วย "เวลาที่อยู่ในออฟฟิศ"
ในช่วงโควิด-19 ระบาด บริษัทต่างๆ ทั่วโลกต้องปรับตัว โดยให้พนักงานทำงานจากระยะไกล การทำงานนอกออฟฟิศกลายเป็นเรื่องที่หลีกเลี่ยงไม่ได้สำหรับหลายองค์กร แต่สำหรับผู้บริหารที่เคยเชื่อว่าความทุ่มเทให้องค์กร ต้องมองเห็นได้จากการเข้าออฟฟิศมาทำงาน และต้องอยู่ในที่ทำงานครบ 8-9 ชั่วโมง แต่การเปลี่ยนแปลงจากผลกระทบของโรคระบาด ทำให้เขาต้องตั้งคำถามกับแนวทางบริหารที่เขาเคยใช้มา
หลังจากวิกฤติโรคระบาดผ่านไป คาวานอห์ ก็ต้องกลับมาพิจารณาว่า เมื่อสถานการณ์กลับสู่ภาวะปกติ เขาควรกำหนดให้พนักงานทุกคนกลับเข้ามาทำงานที่ออฟฟิศเต็มเวลา 100% หรือไม่ และท้ายที่สุด คำตอบของเขาคือ ไม่ต้องเข้าออฟฟิศ!
แนวทางการทำงานของ WWT ในปัจจุบันจึงเป็นการทำงานแบบ Hybrid ที่ผสมผสานการทำงานในออฟฟิศเข้ากับการทำงานจากที่อื่น โดยพิจารณาจากลักษณะงานและความจำเป็นของงานแต่ละตำแหน่ง ภายใต้แนวคิดที่บริษัทเรียกว่า “Dynamic Persona” ซึ่งให้ความสำคัญกับความแตกต่างของบทบาทหน้าที่ในการทำงาน
กล่าวคือ บางตำแหน่งอาจต้องอาศัยการพบปะและทำงานร่วมกันต่อหน้า ขณะที่บางตำแหน่งสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพโดยไม่จำเป็นต้องเข้าออฟฟิศทุกวัน นโยบายจึงไม่จำเป็นต้องกำหนดให้ทุกคนทำงานในรูปแบบเดียวกัน
ยังเชื่อในการทุ่มเททำงานหนัก แต่ต้องรู้จักไว้ใจพนักงานด้วย
แนวทางนี้แตกต่างจากบริษัทขนาดใหญ่อย่าง JPMorgan และ Amazon ที่ผู้บริหารอย่าง Jamie Dimon และ Andy Jassy ออกนโยบายให้พนักงานกลับเข้ามาทำงานในออฟฟิศ 5 วันต่อสัปดาห์อย่างเคร่งครัด แต่สำหรับซีอีโอ WWT สิ่งสำคัญที่สุดไม่ใช่การต้องเลือกระหว่าง “การทำงานในออฟฟิศ” กับ “การทำงานจากระยะไกล” แต่เป็นการหาวิธีบริหารที่ทำให้พนักงานยังคงทำงานอย่างเต็มประสิทธิภาพ พร้อมกับได้รับความไว้วางใจให้จัดการชีวิตและความรับผิดชอบของตัวเอง
“ผมยังเชื่อในเรื่องจริยธรรมในการทำงาน การทุ่มเทเวลา และการทำทุกอย่างที่จำเป็นเพื่อให้งานสำเร็จ แต่ในขณะเดียวกัน วัฒนธรรมองค์กรของเราก็ต้องตั้งอยู่บนความไว้วางใจพนักงานด้วย”
เขาอธิบายเพิ่มเติมว่า “เราปฏิบัติต่อพนักงานด้วยความไว้วางใจ และให้เกียรติพวกเขาในฐานะผู้ใหญ่ หากคุณต้องพาลูกไปพบแพทย์หรือไปส่งที่โรงเรียน หรือมีธุระอื่นที่ต้องจัดการ แล้วจำเป็นต้องกลับมาทำงานต่อในช่วงค่ำ คุณก็จัดการตามความเหมาะสม ขอเพียงทำทุกอย่างที่จำเป็นเพื่อให้งานสำเร็จ”
แนวคิดนี้ไม่ได้หมายความว่า พนักงานจะทำงานอย่างไรก็ได้โดยไม่มีความรับผิดชอบ แต่เป็นการเปลี่ยนจากการควบคุมว่า พนักงานใช้เวลาทำงานอยู่ที่ไหน และใช้เวลาทำงานนานเพียงใด มาเป็นการให้ความสำคัญกับความรับผิดชอบต่อหน้าที่และผลลัพธ์ของงานมากขึ้น
ในยุค AI องค์กรต้องยิ่งเข้าใจ พนักงานไม่ต้องเข้าออฟฟิศเสมอไป
เมื่อเทคโนโลยี AI กำลังเร่งให้บริษัทต่างๆ ต้องทำงานเร็วขึ้นและเพิ่มผลิตภาพมากขึ้น การออกแบบรูปแบบการทำงานให้เหมาะสม ยิ่งกลายเป็นโจทย์สำคัญ แต่การเพิ่มประสิทธิภาพไม่ได้หมายความว่าทุกคนต้องมีอิสระสุดโต่งในการเลือกสถานที่ทำงานเสมอไป เช่นเดียวกับที่การกลับเข้าออฟฟิศก็ไม่ได้เป็นคำตอบสำหรับทุกปัญหาเช่นกัน
เควิน ร็อกแมนน์ (Kevin Rockmann) ศาสตราจารย์ด้านการจัดการจาก Costello College of Business, George Mason University ให้ความเห็นกับ Fortune ว่า องค์กรควรคิดให้ชัดก่อนว่า ต้องการให้พนักงานมาพบกันที่ออฟฟิศเพื่อทำอะไร แทนที่จะสั่งให้ทุกคนเข้าออฟฟิศแค่เพราะว่าอยากให้กลับมาทำงานเหมือนเดิมเฉยๆ
“เมื่อคุณบังคับให้คนเข้ามาทำงานในออฟฟิศ เท่ากับว่าคุณกำลังบอกพวกเขาว่าคุณไม่ไว้ใจ และพนักงานจำนวนมากก็อ่อนไหวกับเรื่องนี้”
ร็อกแมนน์ ยังชี้ว่า การกำหนดให้ต้องเข้าออฟฟิศอาจทำให้พนักงานรู้สึกว่าต้องอยู่ประจำโต๊ะตลอดเวลา จนไม่กล้าแม้แต่จะลุกออกไปจัดการธุระจำเป็น เช่น การไปพบแพทย์ตามนัด หรือการไปรับส่งลูกที่โรงเรียน
ประเด็นนี้สะท้อนให้เห็นว่า นโยบายการทำงานไม่ได้ส่งผลแค่ต่อสถานที่หรือเวลาทำงานเท่านั้น แต่ยังมีผลต่อความรู้สึกของพนักงานที่มีต่อองค์กรด้วย หากพวกเขารู้สึกว่าต้องพิสูจน์ความขยันด้วยการปรากฏตัวให้ผู้บริหารเห็นอยู่เสมอ ก็อาจทำให้ความไว้วางใจระหว่างสองฝ่ายลดลง
สำหรับซีอีโอ WWT เขามองว่า ความท้าทายอยู่ที่การสร้างสมดุลระหว่างความยืดหยุ่นกับความรับผิดชอบ องค์กรต้องเปิดโอกาสให้พนักงานบริหารจัดการงานของตัวเองได้ ขณะเดียวกันก็ต้องสร้างแรงกระตุ้นให้ทุกคนทำงานอย่างกระตือรือร้นและมีประสิทธิภาพ
“ถ้าคุณสร้างความรู้สึกเร่งด่วนและความตื่นเต้นในการทำงานได้ ก็จะทำให้เกิดวัฒนธรรมและสภาพแวดล้อมที่ช่วยเติมพลัง และเพิ่มผลิตภาพได้มาก แต่ถ้าสร้างแรงกดดันมากเกินไปจนคนทำงานเป็นอัมพาต ไม่กล้าขยับหรือทำอะไร นั่นก็เป็นผลเสียอย่างยิ่ง ผมคิดว่าการออกแบบโครงสร้างการทำงานให้เหมาะสมเป็นทั้งศาสตร์และศิลป์”
คำกล่าวนี้ชี้ให้เห็นว่า การบริหารคนไม่ได้มีสูตรสำเร็จตายตัว องค์กรต้องรู้ว่าจะสร้างแรงจูงใจอย่างไรโดยไม่ทำให้พนักงานรู้สึกถูกกดดันจนเกินไป และจะกำหนดกรอบความรับผิดชอบอย่างไรโดยไม่ทำลายความไว้วางใจที่มีต่อกัน
ผู้นำจงวัดผลงานจากสิ่งที่ทำได้ ไม่ใช่แค่เวลาที่ใช้ไปในออฟฟิศ
อีกบทเรียนสำคัญจากการเปลี่ยนแปลงรูปแบบการทำงานในช่วงการระบาดของโควิด-19 คือ การที่หลายองค์กรเริ่มเห็นข้อจำกัดของการประเมินพนักงานจากสิ่งที่สังเกตเห็นได้ง่าย เช่น จำนวนชั่วโมงที่นั่งอยู่หน้าโต๊ะ หรือจำนวนรถที่ยังจอดอยู่ในลานจอดรถหลังเลิกงาน
ตัวชี้วัดเหล่านี้อาจทำให้ผู้บริหารรู้สึกว่าพนักงานกำลังทุ่มเทให้งานและองค์กร แต่ไม่ได้รับประกันว่าพวกเขาจะสร้างผลงานที่มีคุณภาพหรือทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพจริง
นาตาเลีย เอ็มมานูเอล (Natalia Emanuel) นักเศรษฐศาสตร์วิจัยจากธนาคารกลางสหรัฐฯ สาขานิวยอร์ก มองว่า การทำงานทางไกลช่วยให้พนักงานมองเห็นแนวทางบริหารบางอย่าง ที่ก่อนหน้านี้อาจถูกมองข้ามไป เพราะคนส่วนใหญ่คุ้นเคยกับการทำงานในออฟฟิศเป็นหลัก
เธอเห็นสอดคล้องกับ ร็อกแมนน์ ว่า บริษัทที่กำลังพิจารณาใช้นโยบายบังคับกลับเข้าออฟฟิศที่เข้มงวดขึ้น ควรเริ่มจากคำถามพื้นฐานว่า “พวกเขาต้องการบรรลุเป้าหมายอะไร จากการให้พนักงานเข้ามาทำงานในออฟฟิศกันแน่?”
หากเป้าหมายคือการให้คำปรึกษาและถ่ายทอดความรู้ระหว่างพนักงานที่มีประสบการณ์กับพนักงานรุ่นใหม่ ทั้งสองฝ่ายก็จำเป็นต้องมีโอกาสพบปะกันในเวลาและสถานที่เดียวกัน
แต่หากต้องการส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์ การกำหนดให้พนักงานทุกคนมานั่งประจำโต๊ะอาจไม่ได้ช่วยให้เกิดแนวคิดใหม่ ๆ มากขึ้น องค์กรอาจต้องออกแบบกิจกรรมหรือพื้นที่ที่เปิดโอกาสให้คนจากต่างทีมได้พูดคุยและแลกเปลี่ยนมุมมองกันด้วย
พนักงานแต่ละแผนก ต้องการเวลางานที่ยืดหยุ่นแตกต่างกัน
หลักคิดเดียวกันนี้ควรนำมาใช้กับการทำงานทางไกลเช่นกัน เอ็มมานูเอล อธิบายว่า ความยืดหยุ่นที่เหมาะสมของพนักงานแต่ละคนอาจแตกต่างกันไป
สำหรับคนที่มีภาระดูแลครอบครัว การอนุญาตให้ทำงานจากที่บ้านวันละหนึ่งหรือสองชั่วโมงเพื่อไปรับลูกที่โรงเรียน อาจตอบโจทย์ได้มากกว่าการกำหนดให้ทำงานจากบ้านได้เพียงสัปดาห์ละหนึ่งวัน ขณะที่พนักงานอีกคนอาจได้ประโยชน์มากกว่า จากการสามารถทำงานทางไกลต่อเนื่องตลอดทั้งสัปดาห์
เธอบอกว่า “การทำความเข้าใจอย่างชัดเจนว่าเรากำลังพยายามแก้ปัญหาอะไร จะช่วยให้การกำหนดนโยบายการเข้าออฟฟิศตอบโจทย์และสร้างความพึงพอใจได้มากกว่าการกำหนดไปเลยว่าทุกคนต้องเข้าออฟฟิศกี่วันต่อสัปดาห์”
เอ็มมานูเอล เป็นผู้ร่วมเขียนหนังสือ In Person ซึ่งมีกำหนดเผยแพร่ในอนาคตและว่าด้วยการทำงานในออฟฟิศ เธอยังเน้นด้วยว่า หากองค์กรต้องการให้พนักงานเสียเวลาเดินทางเข้ามาทำงาน ก็ควรมีเหตุผลมารองรับให้ชัดเจน เพราะการเดินทางไปทำงานเป็นหนึ่งในช่วงเวลาที่ผู้คนมักรู้สึกไม่มีความสุขมากที่สุดของวัน ดังที่งานวิจัยของ แดเนียล คาห์เนแมน (Daniel Kahneman) นักจิตวิทยาผู้ได้รับรางวัลโนเบล เคยชี้ให้เห็นถึงความรู้สึกเชิงลบที่เกี่ยวข้องกับการเดินทางไปกลับระหว่างบ้านกับที่ทำงาน
เอ็มมานูเอล กล่าวอย่างตรงไปตรงมาว่า “การเดินทางเข้าออฟฟิศเพียงเพื่อมานั่งประชุมผ่าน Zoom ตลอดทั้งวัน เป็นเรื่องที่บั่นทอนกำลังใจพนักงานและแทบไม่มีประโยชน์อะไรเลย”
กล่าวอีกนัยหนึ่ง หากพนักงานต้องเสียเวลาเดินทางเข้ามาในออฟฟิศ แต่ยังคงทำงานเหมือนกับวันที่อยู่บ้านทุกประการ องค์กรก็ควรกลับมาทบทวนว่า การเดินทางนั้นสร้างคุณค่าเพิ่มเติมให้กับการทำงานจริงหรือไม่
ความขยันและทัศนคติที่ดี ยังคงเป็นสิ่งที่ไม่มีวันตกยุค
แม้ คาวานอห์ จะเปลี่ยนมุมมองต่อการทำงานในออฟฟิศ แต่ไม่ได้หมายความว่าเขาละทิ้งความเชื่อเรื่องการทำงานหนัก ตรงกันข้าม เขายังคงมองว่าความขยัน ความอยากเรียนรู้ทักษะใหม่ๆ และความสามารถในการทำงานร่วมกับผู้อื่น ยังคงเป็นคุณสมบัติสำคัญของคนที่ต้องการเติบโตในสายอาชีพ
สำหรับเขา สิ่งที่เปลี่ยนไปคือวิธีมองความทุ่มเทของพนักงาน จากเดิมที่อาจให้ความสำคัญกับการเห็นพนักงานอยู่ในออฟฟิศเป็นเวลานาน มาสู่การเชื่อมั่นว่าพวกเขาจะรับผิดชอบงานของตัวเองได้ ไม่ว่าจะทำงานจากที่ใดก็ตาม
คาวานอห์ บอกว่า “หากคุณเริ่มต้นทำงานด้วยความตั้งใจที่จะเรียนรู้ ขยันทำงาน และพร้อมทำงานร่วมกับผู้อื่น คุณก็มีโอกาสที่จะได้รับการยอมรับจากคนในองค์กรได้มากขึ้น เพราะไม่ว่าเวลาจะผ่านไปนานแค่ไหน ทัศนคติและคุณสมบัติเหล่านี้ก็ยังเป็นสิ่งสำคัญในการทำงานเสมอ”
ท้ายที่สุด บทเรียนจากผู้บริหารที่สร้างบริษัทเทคโนโลยีจนมีรายได้ปีละ 20,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐ อาจไม่ได้อยู่ที่การเลือกว่าองค์กรควรทำงานแบบเข้าออฟฟิศหรือ Hybrid Work แต่อยู่ที่การรู้ว่าอะไรทำให้คนทำงานสร้างผลงานที่ดีที่สุดได้จริง
เพราะความขยันยังคงเป็นรากฐานของความสำเร็จ แต่การบริหารคนในโลกการทำงานยุคใหม่ อาจต้องอาศัยมากกว่าการกำหนดเวลาเข้างาน-ออกงาน หรือการตรวจสอบว่าพนักงานอยู่ที่ไหน องค์กรต้องรู้จักตั้งเป้าหมายให้ชัดเจน สร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการทำงานได้อย่างเต็มประสิทธิภาพ
ท้ายที่สุดแล้ว การเป็น “ผู้นำที่ดี” อาจไม่ได้หมายถึงการทำให้ทุกคนอยู่ในสายตาตลอดเวลา แต่คือการสร้างทีมที่สมาชิกไว้วางใจกัน เข้าใจเป้าหมายร่วมกัน และพร้อมทุ่มเทเพื่อทำให้งานสำเร็จ แม้ในวันที่หัวหน้าไม่ได้ยืนอยู่ข้าง ๆ ก็ตาม
อ้างอิง: Fortune, Forbes, resilience matters more than talent, Kevin Rockmann, The Atlantic
