“หน้าที่ของผม ไม่ใช่การสั่งและควบคุมคนให้ทำทุกอย่างตามสั่ง” ..นี่คือแนวคิดการบริหารคนของผู้นำที่ดีในแบบฉบับ แกร์รี ริดจ์ (Garry Ridge) อดีตซีอีโอรุ่นเก๋าที่ใช้เวลาบริหารบริษัท WD-40 ผลิตภัณฑ์น้ำมันอเนกประสงค์ที่ใช้หล่อลื่น ไล่ความชื้น และป้องกันสนิม มายาวนานถึง 25 ปี
แต่เชื่อหรือไม่? ในช่วงแรกๆ ของการเป็นผู้บริหาร แกร์รี ริดจ์ พบจุดพลิกผันจนทำให้เขาเปลี่ยนวิธีคิดเรื่อง “ความเป็นผู้นำ” ของเขาไปอย่างสิ้นเชิง ซึ่งเหตุการณ์นั้นเกิดขึ้นหลังจากที่เขาขึ้นเป็น CEO ไปแล้ว 2 ปี แต่นั่นก็ยังไม่สายเกินไปที่เขาจะปรับปรุงวิธีบริหารงานใหม่
หลักสูตรภาวะผู้นำ จุดเปลี่ยนแนวคิดบริหารคน ไม่ใช่โลกต้องหมุนรอบตัวคุณ!
ย้อนกลับไปในปี 1999 ริดจ์ตัดสินใจกลับไปเรียนปริญญาโทด้านภาวะผู้นำสำหรับผู้บริหาร ที่มหาวิทยาลัยซานดิเอโก สหรัฐอเมริกา ตอนนั้น เขาเพิ่งย้ายจากออสเตรเลียมาอยู่สหรัฐฯ และกำลังพยายามขยายธุรกิจ WD-40 ไปทั่วโลก
เขายอมรับว่า ในช่วงแรกของการเป็นผู้นำ เขาเชื่อมาตลอดว่า CEO ที่ดีต้อง สั่งการเก่ง ควบคุมทุกอย่างให้อยู่หมัด และมีคำตอบให้ทุกเรื่อง แต่หลังจากกลับไปเรียนด้านภาวะผู้นำเพิ่มเติม เขากลับค้นพบว่า ความคิดแบบนั้นอาจไม่ใช่คำตอบของการเป็นผู้นำที่ดีเลย
“ผมเคยเป็นผู้นำประเภท ‘พูดให้สั้น พูดให้จบ แล้วก็ไปสั่งงานอื่นๆ ต่อ’ ตอนนั้นผมเชื่อจริงๆ ว่า หน้าที่ของผู้นำคือการสั่งและควบคุมคน ควบคุมทุกอย่าง” ริดจ์เล่าในพอดแคสต์ “A Bit Of Optimism” ของ ไซมอน ซิเนก (Simon Sinek)
เขาย้ำชัดว่า “ต่อมาผมได้เรียนรู้ว่า หน้าที่ของผม ไม่ใช่การคอยสั่งและควบคุม”
ผู้นำที่ดีต้องรู้! ทุกอย่างไม่ได้ขับเคลื่อนด้วยตัวเองเพียงคนเดียว
แทนที่จะบริหารองค์กรด้วยวิธีแบบ “หัวหน้าสั่ง ลูกน้องทำ” ริดจ์เริ่มเปลี่ยนตัวเองให้เป็นผู้นำที่เข้าถึงพนักงานระดับปฏิบัติการมากขึ้น เขาเล่าว่า หนึ่งในคนสำคัญที่เปลี่ยนวิธีคิดของเขา คือ เคน แบลนชาร์ด (Ken Blanchard) อาจารย์ด้านภาวะผู้นำชื่อดัง
จากเดิมที่คิดว่าหน้าที่ของ CEO คือการควบคุมทุกอย่าง ริดจ์เริ่มมองว่า หน้าที่ของผู้นำที่แท้จริง คือ การสร้างสภาพแวดล้อมที่ทำให้คนในทีมรู้สึกปลอดภัย กล้าตัดสินใจ และกล้าลองผิดลองถูก
“เป้าหมายของเรา คือ การสร้างความทรงจำที่ดีให้คนในองค์กร ถ้าผมอยากขยายบริษัทไป 176 ประเทศทั่วโลก ซึ่งเราทำได้จริง และการทำแบบนั้นผมไม่มีทางทำคนเดียวได้” เขาเล่าถึงแนวคิดบริหารแบบใหม่ที่ได้ผลดีขึ้น
เขามองว่า หากอยากให้องค์กรเติบโตจริง คนในทีมต้องรู้สึกว่าพวกเขา “มีคุณค่า” มากพอที่จะกล้าคิด กล้าตัดสินใจ และกล้ารับผิดชอบงานของตัวเอง
ผู้นำที่แย่ที่สุด คือคนที่คิดว่าตัวเองเก่งที่สุดในที่ทำงาน
ปัจจุบัน ริดจ์ผันตัวมาเป็นโค้ชด้านภาวะผู้นำให้ CEO คนอื่นๆ และเขาบอกว่า ยังเห็นผู้บริหารจำนวนมากติดอยู่ในกับดักเดิมที่เขาเคยเป็นมาก่อน นั่นคือ การเชื่อว่า การเป็นผู้นำต้องดูแข็งแรง ต้องควบคุมทุกอย่าง ต้องมีอีโก้สูง และต้องเป็นคนที่มีคำตอบทุกอย่างเสมอ แม้บางครั้งเป็นคำตอบที่ผิดอย่างเห็นได้ชัดก็ตาม
“พวกเขาเห็นตัวอย่างว่า มีซีอีโอบางคนที่ประสบความสำเร็จ แต่เต็มไปด้วยอีโก้ ขาดความเห็นอกเห็นใจ ชอบบริหารงานแบบ micro-manage (ควบคุมงานทุกขั้นตอนแบบจับมือทำ) และคิดว่าตัวเองรู้ทุกอย่าง แล้วพวกเขาก็คิดว่านั่นคือวิธีของการเป็นผู้นำที่ดี”
ริดจ์บอกว่า หนึ่งในสิ่งที่เขาพยายามเตือนตัวเองอยู่เสมอ คือผู้นำที่ดีไม่ควรทำให้ทุกอย่างหมุนรอบตัวเอง มีอยู่ช่วงหนึ่ง เขาถึงขั้นเขียนคำว่า “ชมใครสักคน” ไว้บนมือ เพื่อเตือนตัวเองว่า หน้าที่ของผู้นำไม่ใช่การทำให้ตัวเองดูสำคัญที่สุด แต่ต้องคอยชื่นชมผู้ใต้บังคับบัญชาที่ทำผลงานได้ดี
เขายังเลือกไม่ใช้ที่จอดรถส่วนตัว และไม่เอาห้องทำงานใหญ่กว่าพนักงานหลายเท่า เพราะไม่อยากสร้างกำแพงระหว่างตัวเองกับทีม เพราะองค์กรจะไปได้ไกลแค่ไหน ไม่ได้ขึ้นอยู่กับ “กลยุทธ์” อย่างเดียว แต่ขึ้นอยู่กับว่าคนในทีมอยากเดินไปพร้อมกับเขาด้วยหรือเปล่า
“ความตั้งใจของคน คูณกับกลยุทธ์ที่ดี ถึงจะสร้างผลลัพธ์ที่ดีได้” ริดจ์บอกเคล็ดลับของเขา และเขามองว่า หากองค์กรให้เวลากับเรื่องการดูแลคน วัฒนธรรมองค์กร คุณค่า และการเรียนรู้มากพอ คนในทีมจะอยากลุกขึ้นมาทำงานอย่างเต็มใจเอง ซึ่งแบบนั้น “มันช่วยให้ทำงานง่ายกว่ามากจริงๆ”
ก่อนจะเริ่มงานใหม่วัยทำงานเช็กให้ดี หัวหน้าในอนาคตทำงานสไตล์ไหน?
แนวคิดนี้สอดคล้องกับความเห็นของ ดีพาลี วยาส (Deepali Vyas) ผู้บริหารจาก Korn Ferry ที่มองว่า หัวหน้าที่ดีในยุคนี้ ไม่ใช่คนที่ควบคุมลูกทีมเก่งที่สุด แต่คือคนที่ทำให้ทีมรู้สึกได้รับการสนับสนุน ทั้งในด้านความยืดหยุ่น ความเข้าใจ ความโปร่งใส และความรับผิดชอบ
วยาส แนะนำว่า เวลาไปสัมภาษณ์งานในบริษัทใดๆ ก็ตาม ผู้สมัครงานควรลองถามหัวหน้าในอนาคตตรงๆ ว่า “ทีมปัจจุบันมองสไตล์การเป็นผู้นำของคุณว่าอย่างไร” เพราะคำตอบของหัวหน้า อาจสะท้อนวัฒนธรรมการทำงานทั้งหมดได้ชัดกว่าตำแหน่งหรือเงินเดือนของเขาเสียอีก
ถ้าคำตอบคือ “ผมให้ทีมมีอิสระในการลองทำสิ่งใหม่ๆ และจะเข้าไปช่วยเมื่อจำเป็น” นั่นอาจเป็นสัญญาณที่ดี หัวหน้าที่ตอบแบบนี้มักช่วยให้เราเติบโตได้มากกว่าหัวหน้าที่มองว่า หน้าที่ของทีมคือการทำตามคำสั่งเพียงอย่างเดียว
สุดท้ายแล้ว ผู้นำที่ทำให้องค์กรเติบโตได้จริง อาจไม่ใช่ผู้นำที่เก่งที่สุดในการ “ควบคุมคน” แต่คือคนที่ทำให้ลูกน้อง ทีมงาน และพนักงานรอบตัว อยากเติบโตไปด้วยกันมากกว่า
อ้างอิง: CNBC, WD-40 company, SimonSinek, Garry Ridge