สนามรบค้าปลีก1.45 ลล.ไม่ปล่อยให้หน้าร้านค้าปลีกกินรวบอีกต่อไป เมื่อ"ออนไลน์"แชร์ตลาด "หนักข้อ" ขึ้นเรื่อยๆ
"ธุรกิจค้าปลีก-ค้าส่ง" มูลค่าตามรวม 1.45 ล้านล้านบาทในปัจจุบัน ถึงคราสั่นสะเทือน !!
ไม่เพียงดีกรีการแข่งขันจะรุนแรงขึ้น จากบิ๊กเนมค้าปลีกต่างค่าย ที่วิ่งลงสนามแข่งขันอย่าง "หายใจรดต้นคอ"
ผลศึกษาของคณะกรรมการธุรกิจค้าปลีกและค้าส่ง สภาหอการค้าแห่งประเทศไทย ระบุว่า "ตลาดออนไลน์" ที่กำลังเฟื่องฟู พ่อค้าแม่ขายรายย่อยต่าง "แจ้งเกิด" การค้าเกลื่อนบนหน้าเว็บเพจ และโซเซียลมีเดีย
ประเมินว่า ตลาดออนไลน์ ได้เข้ามากินส่วนแบ่งการตลาด "หน้าร้านโมเดิร์นเทรด" แล้วถึง 10%
ปรากฏการณ์ดังกล่าว ทำให้บรรดายักษ์โมเดิร์นเทรดที่ปักหลักในไทยมานาน ต่างต้องเร่งปรับภูมิทัศน์ค้าปลีก (Landscape)
โดยมีเทคโนโลยี "สมาร์ทโฟน และอินเทอร์เน็ต" เป็น "ตัวแปร" ที่ทรงอิทธิพล (Inflencer) ต่อการตัดสินใจ "คลิกซื้อ" สินค้า แม้จะยังไม่ได้สัมผัสสินค้าจริง ก็ตาม
ผ่านคำบอกเล่าของผู้บริหาร เทสโก้ โลตัส และเซเว่น อีเลฟเว่น เบอร์ 1 ไฮเปอร์มาร์เก็ต และร้านสะดวกซื้อ พวกเขาต่างยอมรับว่า ที่ผ่านมาต้อง "ทำการบ้าน" อย่างหนักเพื่อไขรหัสลับคมอาวุธ ให้ทันปรากฏการณ์สะเทือนวงการค้าปลีกยุคนี้
สมพงษ์ รุ่งนิรัติศัย ผู้อำนวยการฝ่ายอสังหาริมทรัพย์ เทสโก้ โลตัส ยอมรับว่า ค้าปลีกออนไลน์ในปัจจุบันได้เข้ามาแชร์ส่วนแบ่งการตลาดค้าปลีกกว่า 10% ของสัดส่วนค้าปลีกทั้งหมด และมีแนวโน้มจะเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง
ก่อนที่จะ "เสียรังวัด" ไปมากกว่านี้ โมเดิร์นเทรดจะต้องเร่งปรับตัวรับมือ
“พฤติกรรมคนเริ่มต้องการความสบาย ชนชั้นกลางมากขึ้น เทรดออนไลน์เริ่มเกิด เพราะทุกคนมีสมาร์ทโฟนในมือ ผมคิดว่าเมืองไทยตอนนี้ประมาณ 10% ของยอดขายค้าปลีกและมีแนวโน้มเติบโตขึ้น"
กลยุทธ์ใหม่เทสโก้ฯ จึงต้องเข้าไปแทรกซึม "ทุกแพลตฟอร์ม" ของค้าปลีกยุคใหม่
“โลกเปลี่ยนแปลง ไปสู่ยุคออนไลน์ ไม่ใช่เฉพาะในไทย แต่เป็นการเปลี่ยนแปลงทั่วโลก ภายใน 3-5 ปีข้างหน้ามาชัดขึ้นแน่ๆ ” เขาประเมิน
ดังนั้น กลยุทธ์ดั้งเดิมที่เทสโก้ฯ ใช้ คือ Brick & Mortar หรือขับเคลื่อนค้าปลีกให้เติบใหญ่ด้วยการขยายสาขา (Chain Stores) ตามการกระจายตัวของชุมชน หรือยึดหลักภูมิศาสตร์ (Geography) ให้ครอบคลุมมากที่สุด จนปัจจุบันเทสโก้ฯมีทั้งสิ้น 1,800 สาขา พร้อมกันกับออกสินค้า House Brand หรือเป็นเจ้าของแบรนด์เอง เพื่อตอบโจทย์ราคาถูก
จะต้องมาคิดใหม่ทำใหม่ !!
ด้วยการทำการค้าแบบตลาด "คู่ขนาน" ทั้ง Brick & Mortar และ Brick & Click นั่นคือ การขยายทั้งหน้าร้านสาขาและหน้าร้านออนไลน์ (Pioneered Home Shopping) ซึ่งเทสโก้ฯได้เข้าไปรุกตลาดนี้ได้ระยะหนึ่งแล้ว
"จากสิ่งที่พบ มิติของการขยายสาขาเริ่มอิ่มตัวและเติบโตจำกัด เมื่อลูกค้าและตลาดเปลี่ยนแปลงรวดเร็ว แตกแขนงไปสู่การค้าในหลากหลายมิติ และหลายช่องทาง" สมพงษ์ แจกแจง
โมเดลธุรกิจใหม่ของเทสโก้ฯ จึงต้องตอบสนองตลาดค้าปลีกยุคหน้า ที่มีหลายช่องทางที่จะเข้าถึงผู้บริโภค (Multi Channel ) ตั้งแต่หน้าร้านดิจิทัล โซเชียลมีเดีย
ที่สำคัญยังต้องเจาะเข้าไปหาลูกค้า "รายบุคคล" (Personalisation) จับจุดความต้องการลูกค้า “Touch Point” ทุกที่ทุกเวลา (Accessible everywhere) อย่างไร้รอยต่อ
โดยใช้ฐาน "คลับการ์ด" สแกนพฤติ(กรรม)ผู้บริโภครายบุคคล
"ฐานลูกค้ารายบุคคลจากคลับการ์ดที่เทสโก้ฯมีอยู่ในมือ คือ คลังข้อมูล ที่มีคุณูปการ ไขรหัสต่อยอดธุรกรรมอื่นๆ (Transaction) ที่หลากหลายตามแบบไลฟ์สไตล์เฉพาะบุคคล เช่น บริการทางการเงิน (Personal Finance)"
สมพงษ์ ยังเล่าถึง ข้อดีของการเชื่อมต่อลูกค้ารายบุคคล ว่าจะทำให้การคิดค้นกิจกรรมการตลาด สร้างประสบการณ์ที่โดนใจลูกค้ามากขึ้น
ทว่า กว่าที่เทสโก้ฯ จะหยั่งรู้กระบวนการนั้นได้ จะต้อง "นั่งวิเคราะห์" เจาะลึกลูกค้า จัดหมวดหมู่เป็นรายประเภทสินค้า หรือเป็นกลุ่มคลัสเตอร์ เช่น กลุ่มคนรักไวน์ กลุ่มคนรักสุขภาพ เป็นต้น
“จากข้อมูลที่ล้นหลามเราเริ่มเจาะรายบุคคล แยกเป็นประเภท (Cluster) เพื่อสร้างความแตกต่างในเรื่องการบริการ เชื่อมแบรนด์เทสโก้ฯ ไปพร้อมกับการบริการรายบุคคล"
โดยเขาระบุว่า ความหลากหลายของการบริการของเทสโก้ฯ จะชดเชยด้วยหน้าร้านสาขาที่อาจจะหายไป
ดังนั้นยุทธศาสตร์ "ลงทุนมหาศาลเพื่อปูพรมขยายสาขาจึงไม่จำเป็น" ที่จะตอบโจทย์การบุกตลาดประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน (เออีซี)
ถามว่า หากต้องการบุกตลาดในลาว แทนการขยายหน้าร้าน อาจจะพัฒนาเพียงคลังสินค้า (Warehouse) แค่นั้น !!
“การขยายสาขาต้องไปอย่างมียุทธศาสตร์ ไม่จำเป็นต้องปูพรมอีกต่อไป ถ้าเป็นประเทศใกล้บ้าน ยุคเออีซีอาจจะไปตั้งแวร์เฮาส์ในลาวแล้วให้ลูกค้าสั่งซื้อออนไลน์แล้วรับของที่แวร์เฮาส์ไม่จำเป็นต้องลงทุนมหาศาล"
อย่างไรก็ตาม หัวใจสำคัญของแต่ละกลยุทธ์จะต้องตอบโจทย์ "คุ้มค่าและราคาถูก" เพราะไม่ว่ายุคไหนลูกค้าล้วนมองหาสินค้าราคาถูกเป็นสิ่งแรก เช่นเดียวกันกับสินค้าที่ซื้อผ่านช่องทางออนไลน์ ที่จะต้องราคาถูกกว่าซื้อในร้าน
“เมื่อรวมกับค่าขนส่ง ค่าเดินทางค่าเสียเวลา สินค้าจึงต้อง ถูก สะดวก และคุ้มค่า”
เขายังระบุว่า กลุ่มสินค้าที่เห็นชัดเจนว่าถูกย้ายหน้าร้านจริงมาสู่หน้าร้านออนไลน์ นั่นคือ หนังสือ และเครื่องดนตรี โดยเฉพาะเครื่องใช้ไฟฟ้า ลูกค้าจะเดินโชว์รูมดูสินค้าในห้างฯเพียงเพื่อจดจำรุ่น และเปรียบเทียบราคาจากในอินเตอร์แล้วก็สั่งซื้อทางอินเทอร์เน็ต นอนอยู่บ้านเพื่อรับสินค้า
ขณะที่ "สาขาของร้านค้าปลีก" ก็จะต้องปรับตัวอย่างหนัก ทำอะไรที่ "เหนือกว่า" สิ่งที่หน้าร้านออนไลน์ไม่มี นั่นคือ "การขายประสบการณ์ที่แตกต่าง" แทนมุ่งขายสินค้า
โดยเฉพาะสินค้าบางประเภทที่ลูกค้ายังต้องการเลือกเอง เช่น สินค้าอาหาร ที่ยังให้ความสำคัญกับ รูป รส กลิ่น เสียง
ฉะนั้นร้านไฮเปอร์มาร์เก็ตเดิม บางสาขาจะถูกลดพื้นที่วางสินค้าลงกว่า 2-3,000 ตารางเมตร ไปทำ "ชอปปิงเซ็นเตอร์" เพื่อเปิดประสบการณ์ "เติมเต็ม" ช่องว่างที่โลกออนไลน์ไม่มี
ขณะเดียวกันยังต้องพัฒนา "ระบบการซื้อขาย" ในรีเทล สโตร์รองรับความต้องการ เช่น แก้ไขปัญหาการรอคิวยาวเหยียด ไปสู่การพัฒนาระบบ "การชำระเงินได้เอง" ในอนาคต หรืออาจจะพัฒนาระบบเช่นเดียวกับรีเทล สโตร์ในต่างประเทศ ที่นำคูปอง หรือคลับการ์ดที่ลูกค้าอยู่ในมือมาสแกนรายการสินค้าที่ลูกค้าตัดสินใจซื้อ เพื่อลดขั้นตอนในการชำระค่าสินค้า
อีกหนึ่งตัวอย่างการเชื่อมโยงไลฟ์สไตล์ลูกค้าในยุคออนไลน์ คืออนาคตค้าปลีกจะต้องทำหน้าที่เป็นเหมือน "มอเตอร์ไซต์รับจ้าง" รับฝากหน้าร้านสินค้าอื่นๆ เมื่อสั่งซื้อสินค้าอย่างหนึ่งทางออนไลน์ก็สามารถฝากซื้อสินค้าอื่นเพื่อให้นำมาส่งพร้อมกันได้ในคราวเดียว
ขณะเดียวกันในมุมมองของเซเว่น อีเลฟเว่น ปิยะวัฒน์ ฐิตะสัทธาวรกุล กรรมการผู้จัดการ บริษัท ซีพี ออลล์ จำกัด (มหาชน) ผู้บริหารคอนวีเนี่ยนสโตร์ที่มีสาขามากเป็นอันดับ 1ของไทย มองเห็นปรากฏการณ์เดียวกันกับที่เทสโก้ฯเห็น นั่นคือโลกเปลี่ยนแปลงเร็ว ยอดขายในร้านค้าปลีกหายไปเหลือ 90% เพราะสัดส่วนอีก 10% ตกเป็นของค้าปลีกผ่านโลกออนไลน์ และสัดส่วนจะเพิ่มมากขึ้นในอนาคต
คอนวีเนียนสโตร์อย่างเซเว่นฯ จึงต้องหา "ยุทธวิธี" สร้างตลาดบนสมรภูมิใหม่ (ออนไลน์) เพื่อผสมผสานการค้าระหว่าง ช่องทางขายผ่านหน้าร้าน กับ ช่องทางออนไลน์ เพื่อบริหารความเสี่ยงทางธุรกิจ
ปิยะวัฒน์ ยังบอกด้วยว่า ในช่วงที่ผ่านมากลุ่มสินค้าที่ยอดขายลดลงจากหน้าร้านค้าปลีก คือ หนังสือ
"2 ปีที่ผ่านมายอดขายหายไป 5% และปีที่ผ่านมายอดขายลดลง 10-15% คนอ่านไม่ได้ซื้อหนังสือน้อยลงเพียงแต่หันไปอ่านเป็นสมาชิกอ่านหนังสือออนไลน์มากขึ้น"
ปิยะวัฒน์ ยังบอกด้วยว่า เซเว่นฯกำลังจะเดินไปสู่ตลาดอีคอมเมิร์ซมากขึ้น เพราะหากไม่เปลี่ยนแปลงอาจจะสูญเสียตลาดให้กับผู้ค้าหน้าใหม่
"ตลาดเดิมก็เริ่มอิ่มตัว ดังนั้นจึงต้องวางกลยุทธ์ค้าขายแบบเดิมผสมผสานกับแบบใหม่ให้ไปด้วยกัน ด้วยการหันไปใช้ "ฐานข้อมูลลูกค้า" มาต่อยอดธุรกิจ ตอบโจทย์ลูกค้าแบบเป็นรายชั่วโมง
อีกหนึ่งผู้บริหารระดับสูงของเซเว่นฯ ไม่ประสงค์ออกนามยังกล่าวว่า ที่ผ่านมาเซเว่นฯเริ่มต้นจากระบบสั่งซื้อสินค้าผ่านแค็ตตาล็อก 7-11 ชิมลางหน้าร้านที่ไม่ใช่จุดขาย แต่เป็นจัดรับคำสั่งซื้อและรับสินค้า
"ยุทธศาสตร์การขยายสาขายังเป็นจุดแข็งที่ต้องเดินตามแผนยุทธศาสตร์เดิม คือขยายสาขาให้ได้ 10,000 สาขาในปี 2561-2562 แต่จะเปิดแนะนำหน้าร้านออนไลน์และแค็ตตาล็อกเพิ่มเข้ามาเป็นทางเลือก"
ขณะเดียวกันยังพัฒนาเว็บไซต์ "ทเวนตี้โฟร์ ช้อปปิ้ง" ต่อยอดจากธุรกิจแค็ตตาล็อก เพื่อแย่งยอดขายจากที่ค้าออนไลน์ พร้อมไปกับการจับมือกับซัพพลายเออร์ SMEs เพื่อเพิ่มความหลากหลายให้กับสินค้าที่มีมากกว่า 5,000 รายการ
“เรารวมพลังร้านค้าที่เป็นจุดแข็งเข้าถึงชุมชนทั่วประเทศ เริ่มต้นจากการนำแค็ตตาล็อกมารับคำสั่งซื้อ โดยสามารถโทรสั่งซื้อและมารับของได้ที่เซเว่น หรือหากสินค้าชิ้นใหญ่ก็จะมีบริการจัดส่ง จากนั้นเมื่อคนเริ่มคุ้นเคยกับระบบไม่มีหน้าร้านแล้ว ก็เริ่มเปิดตัวเว็บไซต์ 24shopping มาต่อยอด โดยตั้งแต่ต้นปีถึงขณะนี้มียอดขายเพิ่มขึ้นแล้ว 20%”
โดยปีนี้ เซเว่นฯตั้งเป้าหมายไว้ว่าจะมีรายได้จากร้านสะดวกซื้อบนแผงออนไลน์ มูลค่า 4,300 ล้านบาท
--------------------------------------------------
องคาพยพค้าปลีก-ค้าส่ง เคลื่อน "จีดีพีไทย"
"ธุรกิจค้าปลีกค้าส่ง" ในไทยนับว่ามีความสำคัญต่อการขับเคลื่อนเศรษฐกิจประเทศ โดยทำรายได้เป็น "อันดับ 2" รองจากภาคอุตสาหกรรม และยังหนุนการจ้างงานมากเป็น "อันดับ 3" รองจากภาคการเกษตรและอุตสาหกรรม
ฉะนั้นกลุ่มธุรกิจค้าปลีกค้าส่ง จึงถือเป็น "สาขาหลัก" ที่มีบทบาทต่อเศรษฐกิจและสังคม
ที่สำคัญยังทำหน้าที่ "เชื่อมโยง" และ "กระจายสินค้า" จากผู้ผลิตสู่ผู้บริโภค
ธนวรรธน์ พลวิชัย ผู้อำนวยการศูนย์พยากรณ์เศรษฐกิจและธุรกิจ มหาวิทยาลัยหอการค้าไทย หนึ่งในทีมงานวางยุทธศาสตร์ค้าปลีกค้าส่งไทย มองว่ายุทธศาสตร์การพัฒนาค้าปลีกค้าส่งจะต้องคำนึงถึง "ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย" ทุกราย ตั้งแต่ซัพพลายเออร์ (ผู้ผลิต) ในประเทศที่ส่วนใหญ่เป็นผู้ประกอบการขนาดกลางและขนาดย่อม (SMEs) ร้านค้าปลีกดั้งเดิม (Traditional Trade) และค้าปลีกสมัยใหม่ (Modern Trade) มีการเชื่อมโยงกันอย่างมียุทธศาสตร์เชื่อมโยงและเกื้อกูลกัน ก็สามารถทำให้กลุ่มธุรกิจเติบโตได้พร้อมกันทั้งซัพพลายเชน ตั้งแต่ต้นน้ำ กลางน้ำ และปลายน้ำ ไม่ว่าจะเป็นรายใหญ่และรายเล็ก
โดยยุทธศาสตร์ค้าปลีกที่สภาหอการค้าฯวางไว้คือการ การให้รายใหญ่ที่มี "องค์ความรู้" ได้เติบโตทั้งในและต่างประเทศ ขณะเดียวกันจะต้องฝึกอบรมถ่ายทอดองค์ความรู้เพื่อยกระดับค้าปลีกรายย่อยแบบดั้งเดิม
ขณะเดียวกันกลุ่มธุรกิจค้าปลีกและค้าส่งบางรายที่จำเป็นต้องช่วยเหลือเกื้อกูลกลุ่มโชห่วย หรือผู้ค้ารายย่อยอยู่แล้ว ซึ่งเป็นลูกค้าหลักของร้านค้าส่ง ประเภทแคชแอนด์แครี่อย่าง "แมคโคร" จึงต้องวางโมเดลธุรกิจให้เกื้อกูลรายย่อยเพื่อ "ค้ำยัน" ธุรกิจค้าส่งไปในเวลาเดียวกัน
เพราะหากรายย่อยเจ๊ง แมคโครก็ต้องเจ๊งตาม เพราะไม่มีลูกค้า
รวมถึงร้านค้าไฮเปอร์มาร์เก็ตอย่างบิ๊กซี และเทสโก้ โลตัส ก็ต้องการลูกค้าจากโชห่วย เช่นกัน
ดังนั้นโมเดิร์นเทรดรายใหญ่จึงไม่สามารถอยู่รอดได้ โดยที่ปล่อยให้โชห่วย หรือผู้ผลิตรายย่อยต้องหายไปจากตลาด
“ผมมองว่ากลุ่มธุรกิจรายใหญ่และรายย่อยสามารถเติบโตไปพร้อมกันได้มีการพัฒนาและปรับตัวร่วมกัน ซึ่งในอนาคตสัดส่วนของผู้ค้ารายย่อยจะมีสัดส่วนต่ำกว่า 50 % ไม่ใช่เพราะล้มหายตายจาก แต่เป็นเพราะมีการพัฒนาจากร้านค้าดั้งเดิมให้มีความทันสมัยมากขึ้น"
เขามองภาพรวมธุรกิจค้าปลีกและค้าส่งในปัจจุบันมีมูลค่าตลาดรวม 1.4 ล้านล้านบาทว่า หากพิจารณาจากจำนวนรายจะพบว่า สัดส่วน 97.9% เป็นผู้ประกอบการขนาดเล็ก (SE) มีจำนวน 2.7 ล้านราย รองลงมาสัดส่วน 0.5% เป็นผู้ประกอบการขนาดกลาง (ME) จำนวน 14,240 ราย รวมผู้ประกอบการขนาดกลางและขนาดย่อม(SMEs) มีสัดส่วน 98% หรือจำนวน 2.7 ล้านราย ส่วนผู้ประกอบการขนาดใหญ่มีเพียง 0.3 % หรือ จำนวน 7,591 ราย
สะท้อนว่าธุรกิจนี้เกี่ยวข้องกับคนมหาศาล
ทิศทางการเติบโตธุรกิจค้าปลีกและค้าส่งในช่วง 5 ปีข้างหน้าคาดว่า จะเติบโตปีละ 7-8% เป็นผลมาจากสัดส่วนการเติบโตของธุรกิจค้าไฮเปอร์มาเก็ต และซูเปอร์มาร์เก็ต รวมถึงร้านสะดวกซื้อที่ขยายตัว โดยเฉพาะธุรกิจสะดวกซื้อเป็นกลุ่มที่มีการขยายตัวมากที่สุดราว 10%
แรงส่งอีกหนึ่งปัจจัยคือผู้บริโภคมีรายได้สูงขึ้น คาดกันว่ากลุ่มคนมีรายได้ปานกลางจะมีสัดส่วนเพิ่มเป็น 30% ในปี 2020 (พ.ศ.2563) จึงมีความต้องการสินค้าคุณภาพและความสะดวกสบาย แม้ราคาสูงแต่ก็ได้รับความสนใจ
ที่สำคัญการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างประชากรและพฤติกรรมผู้บริโภค เมื่อครอบครัวเล็กลง จากครอบครัวหนึ่งมีสมาชิกมากกว่า 5 คน เหลือครอบครัวละ 2-3 คน
นอกจากนี้ การเข้าถึงเทคโนโลยีประชากร ที่มีมือถือ 90 ล้านเลขหมาย อินเทอร์เน็ต 27 ล้านคน และเฟซบุ๊ค 18.5 ล้านคน เป็นอัตราการขยายตัวถึง 20% ตลอดจนประชากรเขตเมืองที่มีสัดส่วนเพิ่มขึ้น 50% ในปี 2020
สิ่งเหล่านี้เป็น "ความเปลี่ยนแปลง" ที่เกิดขึ้นกับโครงสร้างทางสังคมไทยที่จะส่งผ่านไปถึง "การเปลี่ยนแปลง" พฤติกรรมผู้บริโภคของคนไทย
