เช้าวันที่ 2 ตุลาคม 2569 ภาพหนึ่งที่เกิดขึ้นในสำนักงาน กสทช. อาจน่าสนใจกว่าคำถามว่าใครจะได้นั่งหัวโต๊ะ ในวันเดียวกันมีการนัดประชุมคณะกรรมการสองวงในช่วงเวลาทับซ้อนกัน
วงหนึ่งคือการประชุมครั้งที่ 25/2569 ที่ต่อเนื่องมาจากการนัดเดิม อีกวงคือการประชุมนัดพิเศษของกรรมการที่เหลือ 6 คน สถานการณ์ยังนำไปสู่คำถามว่า ใครจะทำหน้าที่เลขานุการในการประชุมแต่ละวง
เรื่องนี้อาจถูกมองเป็นอีกตอนหนึ่งของความขัดแย้งภายใน กสทช. แต่หากถอยออกจากตัวบุคคล ภาพที่เกิดขึ้นกำลังตั้งคำถามที่ใหญ่กว่านั้น
โครงสร้างการตัดสินใจขององค์กรกำกับดูแลที่ออกแบบให้เรื่องสำคัญต้องผ่านคณะกรรมการ การประชุม องค์ประชุม และมติร่วมกัน ยังตอบโจทย์อุตสาหกรรมที่วันนี้แข่งขันกันด้วย Speed และ Adaptability เพียงใด
ระบบ Commissioner ไม่ได้เกิดขึ้นโดยไม่มีเหตุผล
การตัดสินใจโดยคณะกรรมการช่วยกระจายอำนาจ เปิดพื้นที่ให้ความเชี่ยวชาญหลายด้าน และสร้าง Checks and Balances โดยเฉพาะองค์กรอิสระซึ่งใช้อำนาจที่กระทบทั้งผู้ประกอบการและประชาชน การทำให้คนคนเดียวตัดสินใจทุกเรื่องย่อมมีความเสี่ยงไม่แพ้กัน
ปัญหาจึงไม่ใช่ “มีกรรมการหลายคนผิดตรงไหน” แต่คือ เรากำลังให้เรื่องประเภทใดต้องรอการตัดสินใจร่วมกัน และมีเรื่องมากเกินไปหรือไม่ที่ต้องเดินผ่านประตูบานเดียวกัน
ลองมองสิ่งที่ Regulator วันนี้ต้องเผชิญ
กิจการโทรคมนาคมไม่ได้มีเพียงใบอนุญาตโทรศัพท์มือถือ แต่เชื่อมโยงกับ Cloud, Data Center, Satellite, AI และบริการดิจิทัลข้ามพรมแดน โทรทัศน์ก็ไม่ได้แข่งขันเฉพาะระหว่างช่อง แต่แข่งขันกับ Streaming, Social Media, Connected TV และแพลตฟอร์มระดับโลก ขณะที่เทคโนโลยีและโมเดลธุรกิจสามารถเปลี่ยนได้ภายในเวลาไม่กี่เดือน
แต่หาก Decision Engine ของ Regulator ยังต้องนำเรื่องจำนวนมากเข้าสู่วงจรประชุมแบบเดียวกัน ความล่าช้าไม่ได้เกิดเฉพาะเมื่อมีความขัดแย้งเท่านั้น แม้ในภาวะปกติ โครงสร้างก็อาจกลายเป็นคอขวดของการตัดสินใจได้
นี่ไม่ใช่โจทย์ของไทยประเทศเดียว
Global Symposium for Regulators 2026 ของ International Telecommunication Union หรือ ITU สะท้อนโจทย์ของโลกดิจิทัลที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว และเสนอให้การกำกับดูแลยุคใหม่ให้ความสำคัญกับการตัดสินใจบนหลักฐาน
การประสานงานข้ามภาคส่วน การทดลองอย่างรับผิดชอบ และความสามารถในการปรับตัว โดยยังต้องรักษาความไว้วางใจไว้ควบคู่กัน [1]
OECD Regulatory Policy Outlook 2025 ก็เสนอแนวคิด “Adapt-and-Learn” โดยมองว่าระบบกำกับดูแลไม่ควรหยุดอยู่เพียงการออกกติกาแล้วรอแก้เมื่อเกิดปัญหา แต่ควรเรียนรู้จากข้อมูลและปรับตัวได้อย่างต่อเนื่อง
รวมถึงใช้เครื่องมืออย่าง Horizon Scanning, Strategic Foresight และ Regulatory Experimentation เพื่อเตรียมรับการเปลี่ยนแปลงก่อนที่ปัญหาจะมาถึง [2]
คำถามจึงไม่ควรหยุดอยู่ที่ว่า เราควรเปลี่ยนจากคณะกรรมการไปเป็นผู้บริหารคนเดียวหรือไม่ เพราะนั่นเป็นการแลกความเร็วกับกลไกถ่วงดุลอย่างง่ายเกินไป
สิ่งที่ควรถามมากกว่าคือ เรื่องใดจำเป็นต้องให้คณะกรรมการเป็นผู้ตัดสิน และเรื่องใดควรมอบให้ฝ่ายบริหารตัดสินใจได้ภายใต้กรอบที่คณะกรรมการกำหนด
ตัวอย่างของ Ofcom ในสหราชอาณาจักรน่าสนใจ ไม่ใช่เพราะไทยควรลอกแบบ แต่เพราะแสดงให้เห็นว่า Governance Architecture สามารถแยกบทบาทได้
Ofcom มี Board ซึ่งประกอบด้วยประธาน กรรมการฝ่ายบริหารและกรรมการที่ไม่ใช่ฝ่ายบริหาร โดย Board ทำหน้าที่กำหนดทิศทางเชิงยุทธศาสตร์และกำกับดูแลองค์กร
ขณะที่ Executive เป็นผู้บริหารงานและรับผิดชอบต่อ Board นอกจากนี้ยังมีการกำหนดเรื่องสำคัญบางประเภทที่สงวนไว้ให้ Board ตัดสิน ขณะที่เรื่องอื่นสามารถดำเนินการภายใต้การมอบอำนาจได้ [3]
หลักคิดจึงอาจไม่ใช่ “ใครควรมีอำนาจมากกว่าใคร” แต่คือ “เรื่องใดควรตัดสินที่ระดับไหน”
เรื่องที่กำหนดทิศทางอุตสาหกรรม การจัดสรรทรัพยากรสาธารณะ การออกกติกาหลัก หรือการตัดสินใจที่กระทบสิทธิอย่างมีนัยสำคัญ ยังคงสมเหตุสมผลที่จะผ่านการตัดสินใจร่วมกัน เพื่อสร้างทั้งความรอบคอบและความชอบธรรม
แต่เรื่องเชิงปฏิบัติการ เรื่องเทคนิค การอนุมัติภายใต้หลักเกณฑ์ที่ชัดเจน หรือเรื่องที่ต้องตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว อาจต้องออกแบบการมอบอำนาจให้ Professional Executive และเจ้าหน้าที่สามารถตัดสินใจภายในกรอบที่ Board กำหนด พร้อมระบบตรวจสอบย้อนหลังและความรับผิดที่ชัดเจน
อีกด้านหนึ่ง Regulator ต้องมีพื้นที่สำหรับทดลองนโยบายโดยไม่จำเป็นต้องรอให้ทุกอย่างสมบูรณ์ตั้งแต่วันแรก
Regulatory Sandbox, Pilot, Sunset Clause, Periodic Review และ Outcome-based Regulation จึงมีบทบาทมากขึ้น เพราะโลกดิจิทัลมีความไม่แน่นอนสูง การรอข้อมูลให้ครบทุกด้านก่อนตัดสินใจ อาจหมายถึงวันที่ตัดสินใจนั้น ตลาดได้เดินไปอีกที่แล้ว
OECD เรียกแนวทางในลักษณะนี้ว่า Agile Regulatory Governance ซึ่งไม่ได้หมายถึงการลดมาตรฐานหรือการกำกับให้น้อยลง แต่คือการทำให้ระบบกำกับสามารถคาดการณ์ ทดลอง เรียนรู้ และปรับตัวต่อเทคโนโลยีและนวัตกรรมได้ โดยยังรักษาความโปร่งใสและความรับผิดไว้ [4]
Speed ในที่นี้จึงไม่ได้หมายถึง “ตัดสินใจเร็วโดยไม่คิด”
และ Adaptability ก็ไม่ได้หมายถึง “เปลี่ยนกติกาไปมา”
สิ่งที่ต้องการคือความสามารถในการตัดสินใจในเวลาที่เหมาะสม บนข้อมูลที่เพียงพอ พร้อมกลไกแก้ไขเมื่อข้อเท็จจริงเปลี่ยน และยังตรวจสอบได้ว่าใครเป็นผู้ใช้อำนาจ เพราะเหตุใด และต้องรับผิดชอบต่อผลอย่างไร
เหตุการณ์ที่ กสทช. กำลังเผชิญจึงมีคุณค่ามากกว่าการเป็นข่าวความขัดแย้งของกรรมการ
มันทำให้เราเห็นว่า ต่อให้อุตสาหกรรมมี Roadmap มีเทคโนโลยีใหม่ หรือมีแผนเปลี่ยนผ่านที่ดีเพียงใด หาก “ระบบตัดสินใจ” ของ Regulator ไม่สามารถทำงานได้ในจังหวะเดียวกับปัญหา นโยบายที่ดีอาจไปไม่ถึงขั้นปฏิบัติ
และเมื่อวาระสำคัญจำนวนมากสามารถสะสมรอการประชุมได้ คำถามที่ควรถามอาจไม่ใช่เพียงว่า “ทำอย่างไรให้การประชุมครั้งหน้าเกิดขึ้น” แต่คือ “ทำไมเรื่องเหล่านั้นต้องรออยู่หน้าห้องประชุมตั้งแต่แรก”
ในโลกที่อุตสาหกรรมวิ่งด้วย Speed และเปลี่ยนด้วย Adaptability การรักษา Independence และ Checks and Balances ยังจำเป็นอย่างยิ่ง
แต่ Checks and Balances ที่ดีไม่ควรทำให้องค์กรหยุดนิ่ง
บางทีโจทย์หลังสถานการณ์ กสทช. ครั้งนี้จึงไม่ควรจบเพียงการหาว่าใครควรนั่งหัวโต๊ะ แต่อาจเป็นโอกาสถามใหม่ทั้งระบบว่า ประเทศไทยต้องการ Regulatory Architecture แบบใด ที่ทำให้คณะกรรมการ หรือ Board ยังทำหน้าที่ถ่วงดุลและกำหนดทิศทางได้เต็มที่
ขณะที่องค์กรข้างใต้สามารถคิด ตัดสินใจ ทดลอง เรียนรู้ และปรับตัวได้เร็วพอกับโลกที่ตัวเองมีหน้าที่กำกับ
เพราะในท้ายที่สุด Regulator ที่ดีไม่ได้วัดเพียงว่าตัดสินใจถูกหรือไม่ แต่ต้องตัดสินใจได้ทันเวลาที่คำตัดสินนั้นยังมีความหมายด้วย
หมายเหตุ: บทความนี้เป็นความคิดเห็นและการวิเคราะห์ส่วนบุคคลของผู้เขียน โดยอ้างอิงข้อมูลจากแหล่งข้อมูลสาธารณะ มิได้เป็นความเห็นของหน่วยงานหรือองค์กรใดที่ผู้เขียนเกี่ยวข้อง
เอกสารอ้างอิง
[1] ITU, Global Symposium for Regulators 2026, 2026.
[2] OECD, OECD Regulatory Policy Outlook 2025, 2025.
[3] Ofcom, Ofcom Board: Functions and Role, 2026.
[4] OECD, Recommendation for Agile Regulatory Governance to Harness Innovation, 2021.
