ผู้นำความคิด

หลายคนเข้าใจว่าการเป็นผู้บริหาร คือการทำให้ทุกคนในองค์กรมีความสุข แต่เมื่อได้มาทำงานบริหารจริง ๆ จะพบว่า นั่นแทบเป็นไปไม่ได้เลย ทุกการตัดสินใจย่อมมีทั้งคนที่เห็นด้วยและไม่เห็นด้วยเสมอ หากผู้บริหารมัวแต่กังวลว่าจะทำอย่างไรให้ทุกคนพอใจ สุดท้ายจะไม่มีใครกล้าตัดสินใจอะไรเลยและองค์กรก็จะค่อย ๆ หยุดนิ่งโดยไม่รู้ตัว

หน้าที่ของผู้นำจึงไม่ใช่การเลือกสิ่งที่ทุกคนชอบ แต่คือการเลือกสิ่งที่เหมาะสมที่สุดสำหรับองค์กรในช่วงเวลานั้น หลายครั้งสิ่งที่ถูกต้องอาจไม่ใช่สิ่งที่ได้รับเสียงตอบรับมากที่สุด แต่เมื่อเวลาผ่านไป มันจะพิสูจน์ตัวเองว่าเป็นการตัดสินใจที่พาองค์กรก้าวไปข้างหน้าได้จริง

ตลอดเวลากว่า 40 ปีของการทำงาน ผมพบว่าการบริหารองค์กรไม่เคยมีสูตรสำเร็จ แต่มีหลักคิดที่ใช้ได้แทบทุกสถานการณ์ ประกอบด้วย การรักษาน้ำใจ การใช้เหตุและผล และการยึดมั่นในความถูกต้อง ทั้งหมดนี้ฟังดูเหมือนเรื่องพื้นฐาน แต่เมื่อองค์กรเผชิญความกดดันหรือความขัดแย้ง หลักทั้งสามข้อนี้กลับกลายเป็นสิ่งที่ช่วยให้ผู้บริหารยืนหยัดได้อย่างมั่นคง

ประการแรกคือ "การรักษาน้ำใจ" หลายคนเข้าใจผิดว่าการรักษาน้ำใจคือการตามใจลูกน้อง แต่ความจริงแล้วไม่ใช่เลย การรักษาน้ำใจคือการให้เกียรติความตั้งใจของคน เข้าใจว่าเบื้องหลังของการทำงาน ทุกคนต่างอยากทำสิ่งที่ดีที่สุดในมุมของตัวเอง แม้ผลลัพธ์จะผิดพลาด แต่หากผู้บริหารเริ่มต้นด้วยการมองเห็นเจตนาที่ดี การพูดคุยเพื่อแก้ปัญหาจะง่ายกว่าการเริ่มต้นด้วยการตำหนิ

ประการที่สองคือ "เหตุและผล" การบริหารองค์กรไม่สามารถใช้อารมณ์เป็นตัวนำได้ เพราะอารมณ์เปลี่ยนไปทุกวัน แต่เหตุผลและตรรกะจะทำให้ทุกคนเห็นภาพเดียวกัน แม้ลูกน้องบางคนอาจไม่เห็นด้วยกับผลการตัดสินใจ แต่หากเขาเข้าใจเหตุผล เขาจะยอมรับมันได้ง่ายกว่าการได้รับคำสั่งเพียงอย่างเดียว

ประการสุดท้ายคือ "ความถูกต้อง" ผู้บริหารอาจทำให้ทุกคนรักไม่ได้ แต่ต้องทำให้ทุกคนเชื่อมั่นได้ ความเชื่อมั่นเกิดขึ้นเมื่อองค์กรยึดมั่นในความโปร่งใส ไม่เลือกปฏิบัติ ไม่เอาเปรียบใคร และไม่ใช้มาตรฐานที่แตกต่างกันกับแต่ละคน เพราะเมื่อความยุติธรรมเกิดขึ้น คนจะยอมรับผลการตัดสินใจ แม้บางครั้งผลนั้นจะไม่เป็นไปตามที่ตัวเองต้องการก็ตาม

ทุกวันนี้ผู้บริหารต้องเผชิญกับข้อมูลมหาศาล มีผู้เชี่ยวชาญ ที่ปรึกษา ฯลฯ เต็มไปหมด และทุกคนต่างนำเสนอว่าวิธีของตัวเองดีที่สุด แต่ในโลกธุรกิจ คำถามที่สำคัญไม่ใช่ว่า "อะไรดีที่สุด" หากแต่คือ "อะไรเหมาะสมที่สุด"

ผมชอบยกตัวอย่างง่าย ๆ ว่า หากบริษัทต้องการรถยนต์สักคัน รุ่นไหนยี่ห้อไหนจะเป็นตัวเลือกที่ดีที่สุด หลายคนอาจถึงถึงรถหรูหราคาแพงเพราะรู้ว่าสมรรถนะดีที่สุด แต่นั่นใช่สิ่งที่เหมาะกับองค์กรจริงหรือ

เพราะคำตอบที่เหมาะสมอาจเป็นเพียงรถตู้ธรรมดาคันหนึ่ง เพราะสามารถขนของ ขนคน และสร้างรายได้ให้องค์กรได้มากกว่า การเลือกสิ่งที่เหมาะสม จึงสำคัญกว่าการเลือกสิ่งที่ดีที่สุดเสมอ

ด้วยเหตุนี้ การประชุมจึงไม่ควรเป็นสนามแข่งขันว่าใครถูกหรือใครผิด แต่ควรเป็นพื้นที่สำหรับค้นหาคำตอบที่ดีที่สุดขององค์กรในเวลานั้น ผมไม่เคยกลัวการโต้เถียงในห้องประชุม ตรงกันข้าม ผมกลับกังวลเวลาที่ทุกคนเงียบ เพราะความเงียบอาจไม่ได้หมายถึงความเห็นพ้อง แต่อาจหมายถึงไม่มีใครกล้าพูด

ผมเชื่อมาตลอดว่า หากไม่มีความเห็นที่แตกต่าง ก็จะไม่มีทางเกิด Solution ใหม่ ๆ และหากไม่มีความขัดแย้งเลย ก็ยากที่จะเกิด Breakthrough องค์กรที่ทุกคนคิดเหมือนกันอาจดูสงบ แต่ก็มักจะหยุดพัฒนา ในขณะที่องค์กรที่เปิดโอกาสให้แลกเปลี่ยนความคิดเห็นอย่างมีเหตุผล จะมีโอกาสยกระดับขีดความสามารถได้มากกว่า

และเมื่อผู้บริหารตัดสินใจแล้ว หน้าที่ก็ยังไม่จบ เพราะต้องทำหน้าที่เหมือน "ครู" คอยอธิบายว่าทำไมจึงเลือกแนวทางนี้ ทำไมจึงไม่เลือกอีกแนวทางหนึ่ง

เพราะเมื่อคนเข้าใจเหตุผล เขาจะไม่ได้ทำงานเพราะคำสั่ง แต่จะทำงานเพราะเชื่อในเป้าหมายเดียวกัน สิ่งนี้เองที่จะสร้าง Sense of Belonging และทำให้ทุกคนรู้สึกว่า ความสำเร็จขององค์กรคือความสำเร็จของตัวเองในที่สุด