กลับมุมคิด พิชิตนวัตกรรม

โมเดลแรกๆ ของการทำนวัตกรรมย้อนหลังกลับไปเมื่อสักสามสิบปีก่อนนั้น เรียกกันในทางวิชาการว่า Technology-push model หรือรูปแบบการทำนวัตกรรม ด้วยการใช้ความรู้ความสามารถ และความพัฒนาเทคโนโลยีเป็นหลัก

จุดหมายคือ ต้องพัฒนาศักยภาพของการวิจัยให้สูงขึ้นเรื่อยๆ แล้วหวังว่า จะสามารถสร้างสรรค์นวัตกรรมเชิงเทคโนโลยีอันเป็นที่ต้องการของตลาดออกมาได้ ซึ่งในสามทศวรรษก่อน โมเดลนี้ไม่ใคร่จะมีปัญหาเท่าไหร่นัก

อันที่จริง แม้แต่ระดับประเทศเอง ก็ยังใช้รูปแบบนี้ในการพัฒนาเศรษฐกิจของตนเอง โดยเฉพาะญี่ปุ่น ไต้หวัน เกาหลี จนมาถึงจีน และเวียดนามในปัจจุบัน

ปัญหาที่พบคือ มันเป็นการมองจากภายในเป็นหลัก (inside-out) มุ่งเน้นที่การสร้างความเป็นเลิศทั้งการวิจัยและการผลิต มีความเชื่อว่า ถ้าหากสินค้าหรือบริการของเราดีเลิศแล้ว ย่อมเป็นที่พึงปรารถนาของลูกค้า

หากมีสมมติฐานว่า สินค้าหรือบริการของบริษัทในวงการแข่งขันเดียวกัน ไม่มีความแตกต่างกันมาในเชิงฟังก์ชั่นการใช้งานและเทคโนโลยีแล้ว (หรือในทางกลับกันคือ อาจรอวงรอบของการค้นพบเทคโนโลยีใหม่อยู่ ซึ่งจะมีการเปลี่ยนแปลงมโนทัศน์นี้ไป) มุมคิดก็จะพัฒนาไปเป็นเรื่องของระบบคุณภาพ โดยเฉพาะการเพิ่มผลผลิต พัฒนาประสิทธิภาพ

ข้อเสียมีอยู่สองด้านอย่างน้อยด้วยกัน หนึ่งคือ บริษัทจะกลายเป็นฝ่ายตั้งรับต่อการเปลี่ยนแปลงและนวัตกรรมที่จะเกิดขึ้น ซึ่งมีแนวโน้มสูงมากว่า นวัตกรรมดังกล่าวจะเกิดขึ้นจากภายนอกองค์กร ดังนั้น บริษัทก็จะมีความเสี่ยงต่อการล้มเหลวทางธุรกิจได้ ถ้าหากปรับตัวไม่ทันต่อการเปลี่ยนแปลงที่ว่า ตัวอย่างเช่น บริษัทผลิตฟิล์มถ่ายรูปสีนั้น ไม่ได้ล้มหายไปเพราะบริษัทมีผลิตภาพต่ำ ส่งมอบสินค้าที่ไม่มีคุณภาพ หรือมีราคาแพงกว่าคู่แข่ง ที่ต้องหยุดการผลิตไปเพราะมีเทคโนโลยีใหม่หรือนวัตกรรมเข้ามาแทนที่สินค้าเดิม

ข้อเสียอีกด้านคือ มุมคิดแบบนี้ลืมคิดถึงความต้องการของลูกค้าไว้ในตอนต้น แต่มีสมมติฐานสนับสนุนเหตุผลว่า หากสินค้าหรือบริการดีเสียแล้ว ลูกค้าก็น่าจะชื่นชอบและบริโภคเอง ทว่า ผู้บริโภคบางครั้งก็ไม่ได้เป็นไปอย่างที่คาดเดา จึงเป็นไปได้ว่า ลูกค้าไม่ซื้อแม้จะสามารถผลิตสินค้าที่มีเทคโนโลยีใหม่ หรือเป็นนวัตกรรมได้

ข้อสังเกตตรงนี้คือ การมีคุณสมบัติเป็นนวัตกรรม ไม่ได้แปลว่า จะสามารถประสบความสำเร็จในตลาดได้เสมอไป เพราะสุดท้ายแล้ว ต่อให้เป็นนวัตกรรมจริง แต่ไม่มีลูกค้าก็ปราศจากประโยชน์กับองค์กร

อย่างไรก็ตาม ไม่ได้หมายความว่า มุมมองในโมเดลนี้ใช้ไม่ได้แล้ว ความจริงยังใช้งานได้ดีอยู่กับบางกรณี เช่น ในระดับมหภาคหรือระดับประเทศ และกับบริษัทที่มีสภาวะของการแข่งขันที่ต้องพึ่งพาเทคโนโลยีสูงมาก เช่น อุตสาหกรรมยา อุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์ เป็นต้น

ด้วยเหตุนี้ ในยุคการพัฒนาต่อมาของทฤษฎีนวัตกรรมจึงได้มีรูปแบบอีกโมเดล เรียกว่า Demand-pull Model

โมเดลนี้เรียกได้ว่าสามารถแก้ไขข้อบกพร่องของโมเดลแรกได้ตรงจุด ด้วยการเอาความต้องการของลูกค้ามาเป็นศูนย์กลางในการพัฒนาสินค้าหรือบริการใหม่ ทำให้บริษัทสามารถขายสินค้าที่มีลูกค้าชัดเจนแน่นอน เรื่องที่จะผลิตสินค้าดีแต่ไม่มีคนซื้อจึงแทบจะหายไป

ทว่า ปัญหาก็คือ บริษัทยังคงมีความเสี่ยงที่จะติดกับดักของการพัฒนาแบบทีละเล็กละน้อย ด้วยเหตุที่ว่า ความต้องการของลูกค้านั้น โดยธรรมชาติแล้ว ไม่ได้มีความต้องการชนิดที่ต้องการการเปลี่ยนแปลงมากนัก ตรงกันข้าม ลูกค้าส่วนใหญ่อาจจะไม่รู้ด้วยซ้ำว่า ตัวเองต้องการอะไรอย่างชัดเจน

ดังนั้น บริษัทจึงอาจติดกับดักของการปรับปรุงแก้ไขจุดเล็กจุดน้อย หรือเปลี่ยนแปลงแบบเล็กน้อย แต่ทำเรื่อยๆ จึงอาจดูเหมือนสามารถพัฒนานวัตกรรมออกมาได้ไม่หยุด แต่เมื่อพิจารณาอย่างถี่ถ้วนแล้วอาจพบว่า แทบไม่มีการเปลี่ยนแปลงใหญ่อย่างมีนัยสำคัญ

สถานการณ์ที่เลวร้ายที่สุดคือ บริษัทสูญเสียความสามารถและศักยภาพของการทำนวัตกรรมไป

เพราะนวัตกรรมโดยพื้นฐานเป็นเรื่องของการเปลี่ยนแปลง ซึ่งในความหมายมุมกว้างแล้วหมายถึง การเปลี่ยนแปลงอย่างถึงรากถึงโคน หรือเป็นการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ที่สำคัญ ถึงขั้นเปลี่ยนแปลงรูปแบบและพฤติกรรมพื้นฐานของผู้บริโภค

เมื่อบริษัทติดกับการเปลี่ยนแปลงทีละเล็กละน้อยแล้ว ท้ายที่สุดก็จะไม่สามารถสร้างสิ่งที่จะทำให้ก้าวข้ามเทคโนโลยีเดิมหรือที่มีอยู่ในปัจจุบัน ไปสู่นวัตกรรมในความหมายมุมกว้างอย่างข้างต้น

นั่นหมายความว่า ในขณะที่บริษัทยอมสละศักยภาพของการพัฒนาการวิจัยเชิงเทคโนโลยีอย่างลงลึกมากๆ ไปสู่การจับเอาความต้องการเฉพาะหน้าของลูกค้าแทน แน่นอนว่า ความสามารถในการพัฒนาสินค้าและบริการใหม่ย่อมเป็นไปอย่างรวดเร็ว ทว่าในระยะยาว กลับสูญเสียความสามารถแท้จริง ที่จำเป็นต่อการสร้างสรรค์นวัตกรรม เพราะตัวเองยึดติดอยู่กับเทคโนโลยีเดิม

เช่นกันกับโมเดลแรก รูปแบบนี้ก็ยังคงใช้งานได้ดีอยู่ในบางอุตสาหกรรม โดยเฉพาะอุตสาหกรรมที่เทคโนโลยีไม่ค่อยเปลี่ยนแปลงในอัตราที่รวดเร็วมากนัก เช่น อุตสาหกรรมยานยนต์ อุตสาหกรรมสิ่งทอ อุตสาหกรรมอาหาร เป็นต้น

คำถามคือ ถ้าหากว่าบริษัทมีวิสัยทัศน์และเป้าประสงค์ที่ต้องการมุ่งไปสู่เส้นทางของการพัฒนานวัตกรรมที่ยั่งยืน ควรจะเลือกใช้โมเดลได้ระหว่าง การใช้เทคโนโลยีนำ และการใช้ความต้องการของลูกค้านำ

คำตอบในทางทฤษฎีเรียกกันว่า โมเดลคู่ขนาน โดยการคำนึงถึงจุดเริ่มต้นที่แท้จริงของการสร้างนวัตกรรมคือ การจุดประกายความคิด (Ideation) แล้วพัฒนาความคิดนั้นไปข้างหน้า โดยเอาปัจจัยทั้งเรื่องของเทคโนโลยีและความต้องการของตลาด มาคำนึงถึงพร้อมกันตลอดการพัฒนาสินค้าและบริการใหม่

ดูเหมือนว่าโมเดลนี้จะแก้ปัญหาที่ทั้งสองโมเดลก่อนหน้าประสบได้ดี ทว่า ผู้เขียนกลับมองเห็นไปอีกทางว่า โมเดลทั้งสามนี้ต่างก็เป็นรูปแบบของวิธีคิดเชิงเส้นตรง (Linear) เพียงอย่างเดียว ปัญหาพื้นฐานคือ การมองไปข้างหน้าเท่านั้น โดยมิได้คำนึงว่า เรื่องนวัตกรรมนั้นมีมิติที่สลับซับซ้อนมาก และเป็นเรื่องที่เกี่ยวพันกับปฏิสัมพันธ์แบบหลายทาง มากกว่าที่จะเป็นความสัมพันธ์แบบลูกศรทางเดียว หมายความว่า การพิจารณาปัจจัยต่างๆ ในการทำนวัตกรรมจะต้องมองให้รอบด้านมาก และมีมิติที่เกี่ยวข้องมากกว่าสองมิติ ส่วนจะมีกี่มิตินั้น ก็ขึ้นกับรูปแบบของแต่ละองค์กรที่จะใช้ในการพิจารณา

ในการทำนวัตกรรมนั้น สิ่งที่ต้องคำนึงคือ ความเป็นไปได้ (Possibility) มาก่อนเรื่องผลิตภาพ (Productivity) ถ้าตราบใดที่ยังไม่มีความเป็นไปได้ในการนำเสนอ (ขาย) การเพิ่มผลผลิตก็ยังไม่จำเป็น เพราะการผลิตจะยังไม่เกิดขึ้นมา แน่นอนว่า หลังจากนวัตกรรมออกสู่ตลาดแล้วได้รับความนิยม จนกระทั่งปริมาณการผลิตถึงจุดวิกฤตที่ต้องคำนึงถึงเรื่องคุณภาพ เวลานั้น การเพิ่มผลผลิตก็สามารถกระทำได้และเป็นเรื่องที่จำเป็นต้องทำ

มองเผินๆ แล้วนวัตกรรมจึงค่อนไปทางเรื่องเชิงปริมาณก่อนคุณภาพ เมื่อถึงจุดหนึ่งจึงทำทั้งสองอย่างควบคู่กัน

สิ่งที่สำคัญอย่างมากอีกเรื่องที่ไม่ปรากฏในโมเดลใดๆ ที่กล่าวมาทั้งหมดเลย แต่เป็นเรื่องที่อาจมีความสำคัญมากที่สุดต่อกระบวนการพัฒนานวัตกรรมที่ยั่งยืน นั่นคือ การเรียนรู้ เพราะหากปราศจากการเรียนรู้แล้ว กระบวนการทำนวัตกรรมจะไม่มีวันยั่งยืนไปได้ ต่อให้ทำสำเร็จในครั้งหนึ่ง ก็ไม่อาจการันตีความสำเร็จในครั้งต่อไป

เพราะการไม่เรียนรู้จะไม่ทำให้พัฒนา ปราศจากการพัฒนาก็ไม่มีนวัตกรรม