สองวิถีนวัตกรรม

นวัตกรรมเกิดจากมือของคน และในทุกองค์กรย่อมมีคนทำงาน ดังนั้น คนที่อยู่หน้างานจึงมักเป็นด่านแรกของการกำหนดนโยบายในการส่งเสริมทำนวัตกรรม

สิ่งที่ผมสังเกตเห็นจากประสบการณ์ภาคสนามจริง คือ เมื่อถึงเวลาทำนวัตกรรมนั้น คนที่อยู่ตรงหน้า เขาก็เลือกทำเรื่องที่เขาเห็นตรงหน้า มันจึงได้นวัตกรรมที่ไปได้ไม่ไกลนัก

เจ้านายมักจะบ่นเล็กน้อยว่า โครงการนวัตกรรมที่ทำมาไม่ใหญ่พอ ไม่โดนใจ แต่ก็ไม่ได้ตำหนิ เพราะพนักงานก็สู้อุตส่าห์ลงแรงลงสมองทำแล้ว

เวลาเดินชมมักจะเออออห่อหมกตามสไตล์ผู้บริหารแบบไทยๆ ไม่กล้าบอกตรงๆ ว่า ไม่ชอบ กลัวพนักงานเสียขวัญกำลังใจ

อันที่จริง เป็นเรื่องที่ผู้บริหารจำเป็นต้องยอมรับก่อนว่า เป็นเรื่องธรรมดามากเวลาทำนวัตกรรม สิ่งที่ผู้บริหารเห็น กับสิ่งที่พนักงานทั่วไปเห็นมันคนละเรื่องกัน แม้ว่าจะทำงานที่เดียวกันก็ตาม

พนักงานปฏิบัติการมีความชำนาญตรงงานที่ตัวเองทำ มีขอบเขตการดำเนินงานที่เล็ก จำกัด และมีหลายเรื่องราวล้อมรอบเป็นกรอบให้ทำให้คิด

ส่วนหัวหน้าและผู้บริหารนั้น เห็นภาพที่ใหญ่กว่า มองทะลุเชื่อมโยงไปหลายฝ่าย แถมยังมีมุมมองจากภายนอกเข้ามาอีก สิ่งที่เห็นกับสิ่งที่ต้องการ จึงมักเป็นคนละเรื่อง คนละทางกัน

ผมไม่เห็นว่า ทางใดทางหนึ่งจะผิด ตรงกันข้ามมันเป็นวิถีทางที่แตกต่างกัน เดินกันคนละทาง แต่เป็นเหรียญๆ เดียวกันเท่านั้นเอง

แท้ที่จริงคือ องค์กรต้องการทั้งสองวิถีนวัตกรรม สิ่งที่พนักงานทำเป็นเรื่องที่ใกล้ตัว ดังนั้น จึงมีโอกาสทำให้สำเร็จง่าย บรรลุเป้าหมายได้ง่าย ส่วนเรื่องที่ผู้บริหารต้องการเป็นเรื่องใหญ่ ไกลตัว มีเป้าหมายใหญ่ ยากที่จะบรรลุหรือทำให้สำเร็จ

ทว่า หากสิ่งที่ผู้บริหารอยากเห็นเกิดทำได้จริงขึ้นมา ผลกระทบที่เกิดย่อมมีมากกว่าความสำเร็จเล็กๆ ในแบบที่พนักงานทำ

แต่หากองค์กรเอาแต่มุ่งทำเรื่องใหญ่เรื่องยาก อาจไม่เหลือทรัพยากรที่จะดำเนินกิจกรรมได้ในระยะยาว ด้วยเหตุนี้ ผมจึงเชื่อว่า องค์กรต้องการทั้งสอง จะว่าไปก็เปรียบเหมือนกับเป้าหมายระยะสั้น กับเป้าหมายระยะยาว สิ่งไหนที่ทำได้เร็ว ทำได้เลย ก็ควรทำ แต่ไม่ควรยึดติด

เพราะสิ่งที่เราทำได้เร็ว คู่แข่งก็น่าจะทำได้เลยเช่นกัน ส่วนเรื่องยาก จะดีกับเรามากกว่าในระยะยาว เพราะมาจากการพัฒนาที่มีรากฐานที่แข็งแรง

ความแตกต่างของวิถีการทำนวัตกรรมในสองแบบนี้หลักๆ คือ หากทำเรื่องง่ายใกล้ตัวและเร็ว ก็จะกลายเป็นเรื่องจำพวกปรับปรุงกระบวนการทำงานเดิม หรือเปลี่ยนแปลงตัวสินค้าบริการเดิมเพียงเล็กน้อย ไม่เน้นเรื่องการสร้างสรรค์สินค้าหรือบริการใหม่

ส่วนสิ่งที่ผู้บริหารมักจะอยากเห็นองค์กรของตัวเองทำคือ การพัฒนาสินค้าหรือบริการใหม่ขึ้นมาจริงๆ ไม่ใช่แค่การปรับเปลี่ยนบางสิ่งบางอย่างในสินค้าเดิม แล้วทำให้มันดูใหม่ขึ้น

บางกรณีผู้บริหารก็อาจต้องการให้พนักงานปรับเปลี่ยนกระบวนการใหม่ด้วย ถ้าหากว่ากระบวนการเป็นหัวใจสำคัญขององค์กร ซึ่งก็มักจะเป็นองค์กรที่เกี่ยวกับสายการผลิต

เวลามีการพัฒนาโครงการนวัตกรรมภายในองค์กร สิ่งที่ผมพบอยู่บ่อยครั้งมากคือ ผู้บริหารไม่ได้กำหนดโจทย์ไว้ให้พนักงาน คำว่า โจทย์ในที่นี้หมายถึง เป้าหมายก็ได้ หรือหมายถึง รูปแบบที่ต้องการก็ได้ แต่ไม่ใช่แค่การกำหนดนโยบายลงมาว่า องค์กรต้องการได้สินค้าใหม่ เพราะเท่านั้นไม่เพียงพอ

และอาจทำให้พนักงานเผลอไป คิดว่า การปรับปรุงสินค้าหรือบริการเดิมเพียงเล็กน้อยก็ได้สิ่งใหม่ขึ้นมาแล้ว

เพราะความจริง คำว่าสินค้าใหม่สำหรับเรื่องนวัตกรรมคือ สิ่งที่ “ใหม่” กว่าสิ่งที่มีอยู่เดิม หรือสิ่งที่คู่แข่งมี และระยะทางของคำว่าใหม่นี้ ก็เป็นเรื่องเชิงสัมพัทธ์มาก สร้างความสับสนให้คนทำงานมานักต่อนักแล้ว

เพราะความใหม่ มีสายการเดินทางที่ยาวมาก อาจจะใหม่ระดับโลก ใหม่ในอาเซียน ใหม่ในประเทศ ใหม่สำหรับอุตสาหกรรมนั้นๆ ใหม่สำหรับหมวดหมู่สินค้าหรือบริการนั้น ใหม่สำหรับองค์กร ใหม่สำหรับแผนก/ฝ่าย ใหม่สำหรับเรา ฯลฯ

อันนี้ พูดเฉพาะในแง่ของแกนนอนว่าด้วยความใหม่ ซึ่งมันยังมีอีกมิติคือ ใหม่แล้วมันมีนัยสำคัญขนาดไหน คือ ถ้ามันใหม่เฉยๆ แต่ไม่โดนใจลูกค้า ก็เป็นความใหม่ที่ไร้ประโยชน์

ผมอธิบายให้ง่ายอย่างนี้ครับว่า สมมติผมเป็นดีไซเนอร์ออกแบบเสื้อผ้าสตรีขึ้นมาชุดหนึ่ง แน่นอนว่า ผมไม่ได้เลียนแบบใคร สร้างสรรค์ขึ้นมาด้วยตนเอง เรื่องความใหม่ รับประกันได้

แต่ความนิยมเป็นอีกเรื่อง นี่คือประเด็นสำคัญครับ

สร้างสรรค์สิ่งใหม่ว่ายากแล้ว สร้างสรรค์สิ่งที่มีคนต้องการจริงๆ ยากมากว่า

เรื่องนวัตกรรมมันยากทั้งสองส่วนนี้แหละครับ ยากทั้งการพัฒนาเรื่องใหม่ ซึ่งอาจต้องใช้ทรัพยากรทั้งคน เงิน เทคโนโลยี และยากขึ้นไปอีกขั้นตรงที่ต้องเดาใจตลาดด้วยว่า ลูกค้าหรือผู้บริโภคเขาจะซื้อไหม เพราะถ้าเราบอกว่าใหม่ แต่ไม่มีคนจ่ายเงินเพื่อสินค้าหรือบริการนั้น นวัตกรรมดังกล่าวก็ไร้ประโยชน์

เปรียบเสมือนเสื้อผ้าแฟชั่นที่ถึงจะออกแบบมาใหม่แต่ไม่มีใครสนใจซื้อ มันก็สูญเปล่า

ตรงนี้คือ ความยากของการพัฒนานวัตกรรมในแบบวิถีที่ผู้บริหารต้องการ ส่วนการพัฒนาปรับปรุงแบบทีละเล็กละน้อย ที่พนักงานระดับปฏิบัติเขาถนัดกันนั้น มันก็ดีอยู่

แต่ถ้าเอาแต่ทำด้านเดียว ก็จะได้ผลลัพธ์ที่การปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร ซึ่งในระยะยาวจะแพ้คนที่สร้างสรรค์สิ่งใหม่ “กว่า” เราขึ้นมาได้

ลองนึกดูครับว่า มือถือบางยี่ห้อหายไปจากความนิยมไม่ใช่เพราะ เขาผลิตสินค้าได้ไม่มีคุณภาพ หรือประสิทธิภาพในการผลิตต่ำ หากเป็นเพราะมันมีมือถือที่ “ใหม่” กว่า และสามารถดึงดูดความสนใจของลูกค้าได้มากกว่า ทำให้เสื่อมความนิยมในยี่ห้อเดิมไป แม้จะพยายามออกรุ่น “ใหม่” ตามมาอีกกี่รุ่น ก็ไม่ได้รับความนิยมเช่นเดิมแล้ว เพราะความใหม่ของคู่แข่งนั้นนำหน้าอยู่หลายก้าว

ผมไม่เชียร์ให้บริษัททำนวัตกรรมแบบวิถีเดียว แต่สนับสนุนให้บริษัทส่งเสริมการสร้างสรรค์นวัตกรรมทั้งสองรูปแบบ หากจะจัดแข่งขันประกวดกัน ก็ต้องแยกเวทีหรือจัดดิวิชั่นกันไป ไม่ให้ปะปนกัน เนื่องจากวิธีทำมันต่างกัน และวัตถุประสงค์ของการทำต่างกัน

สิ่งเดียวที่เหมือนกันคือ ทั้งสองวิถีล้วนเป็นนวัตกรรมด้วยกันทั้งคู่ ผลลัพธ์ของทั้งสองทางจะนำพาองค์กรไปสู่เป้าหมายที่มั่นคงคือ การเป็นองค์กรที่ขับเคลื่อนด้วยนวัตกรรม นั่นเอง