ผู้นำ ทำเสีย

เมื่อเดือนที่แล้ว นิตยสารฟอร์บ ได้ประกาศยืนยันว่า บิล เกตส์ คืออัครมหาเศรษฐีอันดับหนึ่งของโลก ผู้มีทรัพย์สินมากถึง 76 พันล้านดอลลาร์ (สูงขึ้นจากปี 2556 อีก 9 พันล้านดอลลาร์) และผมคิดว่าการที่ชื่อของเขาอยู่ในใจของคนส่วนใหญ่ น่าจะเป็นเพราะ การจัดอันดับรายปี โดยนิตยสารฟอร์บ ในรอบ 20 ปีที่ผ่านมานั้น เขาเป็นเศรษฐีอันดับหนึ่งของโลก ถึง 15 ครั้ง ด้วยกัน

เคยมีผู้วิเคราะห์ไว้ว่า นับตั้งแต่วันที่ บิล เกตส์ ตั้งบริษัทไมโครซอฟท์ เมื่อปี 1975 จนถึงวันที่เขาสละตำแหน่งซีอีโอเมื่อปี 2000 (โดยมอบตำแหน่งให้แก่ สตีฟ บอลเมอร์ เพื่อนร่วมลงทุนและพนักงานรุ่นแรกของเขา) นั้น ราคาหุ้นของไมโครซอฟท์ ได้เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง จนถึงจุดสูงสุดยอด หากใครร่วมลงทุนกับบิล เกตส์ ไว้ 1,000 ดอลลาร์ตั้งแต่แรกเริ่ม เมื่อถึงปี 2000 เงินลงทุน 1,000 ดอลลาร์นั้น จะมีมูลค่าสูงถึงกว่า 500,000 ดอลลาร์ เลยทีเดียว

แต่หลังจากที่ บิล เกตส์ สละตำแหน่งซีอีโอแล้ว ทุกอย่างก็พลิกผัน เพราะนับจากวันที่ สตีฟ บอลเมอร์ เข้ามาเป็น ซีอีโอ ปรากฏว่าไมโครซอฟท์ ได้ถดถอยลงอย่างต่อเนื่อง ในขณะที่คู่แข่งรายสำคัญอย่าง แอปเปิ้ล ซึ่งบริหารโดย สตีฟ จ๊อปส์ ก็โตวันโตคืน ราคาหุ้นสูงขึ้นต่อเนื่อง ด้วยความโดดเด่นของผลิตภัณฑ์ยอดฮิตอย่าง ไอพอด ไอแพด และไอโฟน

นักวิเคราะห์รายเดิมกล่าวว่า ใครที่ได้ลงทุนไว้ในไมโครซอฟท์ 1,000 ดอลลาร์ ในวันที่บอลเมอร์ เข้าบริหารงานเมื่อปี 2000 ต่อมาในปี 2013 เงินลงทุนนั้น มีมูลค่าเหลือเพียง 800 กว่าดอลลาร์เท่านั้น ซึ่งหมายความว่าเวลาผ่านไป 13 ปี นอกจากเงินลงทุนจะไม่งอกเงยแล้ว ยังหายไปเกือบ 20% อีกด้วย

นักลงทุนจำนวนมาก จึงประกาศว่า สตีฟ บอลเมอร์ หนีความรับผิดชอบไม่ได้ อย่างแน่นอน และกดดันให้เขาออกจากตำแหน่ง ซึ่งในที่สุดเขาก็ต้องประกาศเมื่อกลางปีที่แล้วว่าเขาจะวางมือ เมื่อบริษัทสามารถหาผู้นำคนใหม่ได้

คณะกรรมการบริษัทไมโครซอฟท์ ใช้เวลาสรรหาอยู่หลายเดือน มีการทาบทามคนนอกมาเป็นผู้สมัคร แต่ในที่สุดเมื่อวันที่ 4 กุมภาพันธ์ นี้เอง ก็ได้ซีอีโอคนใหม่ มีชื่อว่า สัตยา นาเดลลา วิศวกรชาวอเมริกันเชื้อสายอินเดีย ซึ่งเป็นลูกหม้อของบริษัทมานานถึง 30 ปี

นาเดลลา เข้ารับตำแหน่งเพียงสองสัปดาห์เท่านั้น ก็ได้ให้สัมภาษณ์เป็นครั้งแรกในหนังสือพิมพ์นิวยอร์คไทม์ เมื่อวันที่ 20 กุมภาพันธ์ เขาไม่ได้พูดเรื่องผลิตภัณฑ์ หรือเทคโนโลยี แต่กลับพูดในสิ่งที่เป็นสไตล์การบริหาร มีใจความสำคัญว่า “นี่คือการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมอันยิ่งใหญ่ ที่เราจะต้องทำ” (This is the big culture change we need)

ที่นาเดลลา กล่าวเช่นนั้น คงเป็นเพราะ บอลเมอร์ นายเก่าของเขาพูดอยู่เสมอว่าหน้าที่ของซีอีโอ ก็คือจะต้อง “เมคมันนี่” บอลเมอร์ ให้สัมภาษณ์ว่า “ตั้งแต่วันแรกที่ผมเข้ารับตำแหน่ง ซีอีโอนั้น ผมคิดตลอดเวลาว่า ไมโครซอฟท์ จะ “เมคมันนี่” ได้อย่างไร ก็ผมถูกจ้างมาให้เมคมันนี่ นะครับ”

แต่น่าประหลาดใจไหมครับ ยิ่งบอลเมอร์ พยายามเมคมันนี่เท่าใด ไมโครซอฟท์ กลับยิ่งแพ้คู่แข่ง เพราะนวัตกรรมสู้กันไม่ได้ และราคาหุ้นตกต่ำลงไปเรื่อยๆ จนในที่สุดเขาก็อยู่ต่อไม่ได้ แต่เมื่อนาเดลลา เข้ามาเป็นซีอีโอ สิ่งแรกที่เขาให้สัมภาษณ์ ก็คือ ควรเลิกคิดเรื่องเมคมันนี่ แต่ต้องเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรให้เป็น การใส่ใจในนวัตกรรม เป็นหลัก เพราะผ่านไปสิบกว่าปีแล้ว ที่ไมโครซอฟท์ ก้าวไม่ทันแอปเปิ้ล สมควรเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรจาก “เมคมันนี่” ให้เป็น “นวัตกรรม” แทน เพราะนวัตกรรมก็จะนำ “มันนี่” มาให้บริษัทในที่สุด

ทำให้ผมนึกถึงคำให้สัมภาษณ์ครั้งหนึ่งของสตีฟ จ๊อปส์ ก่อนที่เขาจะเสียชีวิต เขาถามพิธีกรว่า “คุณรู้ไหมว่าที่แอปเปิ้ล มี “คณะทำงาน” กี่คณะ?” แล้วจ๊อปส์ ก็ตอบเองว่า “ไม่มีแม้แต่คณะเดียว.... เพราะเรามอบหมายความรับผิดชอบแต่ละอย่างให้ผู้บริหารแต่ละคนไปเลย ทุกสัปดาห์เราจะพบกัน 3 ชั่วโมง ทุกคนเล่าให้คนอื่นฟังว่างานของเขาหรือเธอคืบหน้าไปอย่างไร มีอุปสรรคอะไร แล้วคนอื่นก็ช่วยคิด ช่วยแก้ ช่วยต่อยอด ให้แก่กันและกัน ด้วยวัฒนธรรมองค์กรเช่นนี้ นวัตกรรมอันโดดเด่น ก็เกิดขึ้นในแอปเปิ้ล”

นอกจากนั้น ยังมีผู้ให้ข้อสังเกตว่า ระบบการประเมินผลแบบกราฟเส้นระฆัง ที่เรียกว่า “Forced Ranking” ซึ่งในแต่ละกลุ่มงานจะต้องมีคนจำนวนหนึ่ง ได้รับการประเมิน ให้อยู่ “ท้ายแถว” เสมอนั้น (แม้บางทีมงาน อาจจะมีพนักงานระดับ A หรือ A+ ทุกคนก็ตาม) น่าจะเป็นอีกเหตุหนึ่งที่ทำให้นวัตกรรมหายไปจากไมโครซอฟท์ เพราะระบบนี้ทำให้ผู้บริหารมีพฤติกรรมการ “ตุกติก” ต่างๆ ที่ไม่น่าเชื่อว่าจะเกิดขึ้นได้ เช่นบางคนตั้งใจรับพนักงานด้อยความสามารถเข้ามา เพื่อเอาไว้ประเมินให้อยู่ท้ายแถว และจะได้รักษาพนักงานที่โดดเด่น ให้ได้รับการประเมินที่ดีเสมอ เป็นต้น

บอลเมอร์ ได้ตัดสินใจยกเลิกระบบนี้ไป เมื่อปลายปี 2556 ก่อนที่เขาจะพ้นจากตำแหน่งซีอีโอ ซึ่งก็อาจจะสายไปสักหน่อย ส่วนนาเดลลา ก็ประกาศว่าจะเปลี่ยนแปลง “วัฒนธรรมองค์กร” เสียใหม่

ผมอยากจะสรุปว่า การจะเลือกใครให้เป็น “ผู้นำ” นั้น มีความสำคัญมาก เพราะเขาอยู่ในตำแหน่งสูงสุด สามารถนำพาองค์กรให้รุ่งโรจน์ หรือ ร่วงโรย ได้ และเขาเป็นผู้ที่มีส่วนสำคัญอย่างมากในการสร้าง “วัฒนธรรมองค์กร” ที่ดี

เพราะถึงแม้องค์กรจะมีกลยุทธ์ ที่ดีเพียงใดก็ตาม ถ้าหากวัฒนธรรมองค์กร ไม่สอดรับกับกลยุทธ์ เหล่านั้น ก็เชื่อขนมกินได้เลยว่า จะไม่ประสบความสำเร็จอย่างแน่นอน

ปีเตอร์ ดรั๊กเกอร์ พูดไว้นานแล้วว่า “วัฒนธรรม กินกลยุทธ์ เป็นอาหารเช้า” (Culture eats strategy for breakfast) ผมคิดว่าเรื่องราวของบอลเมอร์ แห่งไมโครซอฟท์ รวมทั้งเรื่องราวของผู้นำอีกหลายองค์กร น่าจะได้พิสูจน์ให้เห็นแล้วว่า ที่ปีเตอร์ ดรั๊กเกอร์พูดไว้นั้น “จริงแท้แน่นอน”