ลงทุนเอไอ ไม่เท่ากับพร้อมใช้ Kyndryl ชวนสำรวจช่องว่างระหว่างเทคโนโลยีกับองค์กร

บริษัทจำนวนมากกำลังลงทุนเอไอเร็วกว่าที่จะเตรียมคน ข้อมูล และกฎกติกาไว้รองรับ ผู้ดูแลระบบไอทีให้ธนาคารและองค์กรขนาดใหญ่ทั่วโลกระบุว่า จุดที่โครงการสะดุดมักอยู่ที่การไม่ได้ตั้งโจทย์ให้ชัด และการปล่อยให้แต่ละหน่วยงานต่างคนต่างทำ

ผู้บริหารราว 7 ใน 10 คนวางแผนเพิ่มการลงทุนด้านเอไอ แต่มีเพียง 23% ที่มั่นใจว่าบุคลากรและองค์กรของตนพร้อมรองรับ ตัวเลขนี้มาจากผลสำรวจผู้บริหารใน 8 ประเทศเศรษฐกิจชั้นนำของคินดริล (Kyndryl) ซึ่งเผยแพร่เมื่อกลางปี 2569 ความมั่นใจลดลงจากการสำรวจครั้งก่อน และไม่มีประเทศใดในกลุ่มตัวอย่างที่ตัวเลขนี้เกิน 30% กล่าวคือเงินลงทุนเพิ่มขึ้น ขณะที่ความเชื่อมั่นในความพร้อมกลับลดลง

กิตติพงษ์ อัศวพิชยนต์ กรรมการผู้จัดการ บริษัท คินดริล ประเทศไทย ให้สัมภาษณ์ถึงสิ่งที่พบจากหน้างานลูกค้า ตั้งแต่กรณีที่โครงการเอไอขยายผลไม่ได้ ไปจนถึงความเสี่ยงเมื่อเอไอเอเจนต์เริ่มตัดสินใจแทนคน

คินดริลเป็นบริษัทที่แยกตัวออกจากไอบีเอ็มเมื่อสิ้นปี 2564 และจดทะเบียนในตลาดหุ้นนิวยอร์ก ธุรกิจหลักคือ ออกแบบและบริหารระบบไอทีที่ล้มไม่ได้ให้ลูกค้าองค์กรขนาดใหญ่ กิตติพงษ์ระบุว่า ลูกค้าราว 60% ของบริษัทที่ใหญ่ที่สุดในโลก 100 อันดับแรกใช้บริการดูแลระบบไอทีของบริษัท ส่วนในไทย ลูกค้าส่วนใหญ่เป็นธนาคาร ประกัน น้ำมันและก๊าซ โทรคมนาคม และยานยนต์

ผลสำรวจ Kyndryl People Readiness Report ครอบคลุมผู้บริหารใน ญี่ปุ่น อินเดีย อังกฤษ เยอรมนี ฝรั่งเศส สเปน สหรัฐ และบราซิล ซึ่งเป็นเศรษฐกิจใหญ่ที่มีทั้งเงินทุนและบุคลากร อุปสรรค อันดับหนึ่งที่ผู้บริหารระบุคือ ความมั่นคงปลอดภัยไซเบอร์ สองคือ ช่องว่างด้านทักษะ ขณะที่ความมั่นใจต่ำกว่า 30% เท่ากันในทุกประเทศ ทำให้ปัญหานี้ไม่ใช่เรื่องเฉพาะตลาดใดตลาดหนึ่ง

เมื่อดูกลุ่มองค์กรที่ผลลัพธ์จากเอไอโดดเด่น พบจุดร่วมสามอย่าง อย่างแรกคือ กำหนดบทบาทงานของคนที่ทำงานร่วมกับเอไอให้ชัดเจน อย่างที่สองคือ ออกแบบกระบวนการทางธุรกิจใหม่ พร้อมมีการบริหารการเปลี่ยนแปลงให้พนักงานเข้าใจและปรับตัวตาม อย่างที่สามคือเตรียมทักษะบุคลากรล่วงหน้า

กิตติพงษ์ระบุว่า ไทยไม่อยู่ในกลุ่มตัวอย่าง แต่เมื่อประเทศที่มีทรัพยากรมากกว่ายังเจอปัญหาเดียวกัน องค์กรไทยก็ใช้ผลสำรวจเป็นบทเรียนได้โดยไม่ต้องลองผิดลองถูกทุกขั้นตอน เขายกตัวอย่างซีอีโอธนาคารรายหนึ่งที่เคยให้สัมภาษณ์สื่อว่าลงทุนเอไอไปมาก แต่แต่ละหน่วยงานต่างคนต่างทำ จนรวมเป็นภาพใหญ่หรือขยายผลไม่ได้ ธนาคารจึงต้องชะลอโครงการเพื่อทบทวน

อีกปัญหาที่พบซ้ำคือ เครื่องมือกระจัดกระจาย องค์กรส่วนใหญ่ซื้อระบบมอนิเตอร์แอปพลิเคชัน เครือข่าย และโครงสร้างพื้นฐานไว้แล้ว แต่แต่ละระบบมีหน้าจอและข้อมูลของตัวเอง ทีมดูแลระบบต้องเปิดทีละหน้าแล้วประกอบภาพเอง เมื่อเกิดเหตุจึงเสียเวลาไล่หาต้นตอ

แนวทางที่คินดริลใช้กับลูกค้าที่ให้บริษัทบริหารจัดการระบบทั้งหมด คือดึงข้อมูลจากเครื่องมือเดิมมารวมกับข้อมูลเครื่องที่ดูแล แสดงบนหน้าจอเดียว แล้วใช้เอไอวิเคราะห์แนวโน้มว่าระบบใดมีความเสี่ยง หรือแพตช์ตัวใดยังไม่ได้ติดตั้ง

ในภูมิภาคอาเซียน คินดริลตั้งศูนย์ ASEAN AI Innovation Lab ที่สิงคโปร์เมื่อกลางปี 2568 โดยมีกูเกิลคลาวด์เป็นผู้ให้บริการโซลูชัน และมีบุคลากรด้านเอไอราว 2,000 คน กระจายอยู่ที่สิงคโปร์ เมืองลิเวอร์พูลในอังกฤษ ฝรั่งเศส และอินเดีย

กรณีที่ลูกค้าอนุญาตให้เปิดเผยมีหลายราย เฟรเซอร์ส ฮอสพิทาลิตี้ ในสิงคโปร์ ซึ่งบริหารที่พักและโรงแรมในกว่า 10 ประเทศ มีวิดีโอฝึกอบรมภาษาอังกฤษจำนวนมาก แต่พนักงานหน้างานบางส่วนไม่คุ้นภาษาอังกฤษและไม่ใช่คนไอที โครงการจึงใช้เอไอแปลงวิดีโอเป็นเอกสาร แล้วแปลเป็นภาษาอื่นตามที่พนักงานใช้ โดยเริ่มจากการทดลองขนาดเล็กก่อนขยายเป็นโครงการจริง

ท่าเรือในเวียดนามใช้เอไอวิเคราะห์ภาพเอ็กซเรย์ตู้สินค้านำเข้า เพื่อตรวจว่าสินค้าในตู้ตรงกับที่แจ้งหรือไม่ นอกจากนี้ยังมีแอปพลิเคชันลงทุนที่ใช้เอไอแนะนำผู้ใช้ ระบบจับคู่งานกับผู้หางาน และการใช้เอไอเอเจนต์วิเคราะห์ธุรกรรมที่เข้าข่ายฟอกเงิน ซึ่งเดิมนักวิเคราะห์ต้องใช้เวลานานต่อหนึ่งเคสและมีโอกาสผิดพลาด

เมื่อเอไอเอเจนต์เข้าไปทำงานที่เคยเป็นหน้าที่ของคน ผู้บริหารต้องตอบให้ได้ว่าเอไอเข้าถึงข้อมูลใดได้ ใครเป็นผู้อนุญาต และการตัดสินใจใดปล่อยให้เอไอทำเองได้

กิตติพงษ์อธิบายว่า มนุษย์ตามความเร็วของเอไอไม่ทัน องค์กรจึงต้องมีเอไออีกชั้นคอยตรวจ แนวทางที่ใช้คือ policy as code ซึ่งนำกฎขององค์กรและกฎของผู้กำกับดูแลมาเขียนเป็นโค้ด ให้เอไอตัวตรวจเทียบทุกการตัดสินใจของเอเจนต์กับกฎเหล่านั้น ควบคู่กับการบันทึกว่าเอเจนต์แต่ละตัวเข้าถึงระบบและข้อมูลใดบ้าง เพื่อให้ตอบผู้กำกับดูแลได้เมื่อถูกตรวจสอบ

เขาเปรียบว่าเป็นรอยเท้าดิจิทัลที่ต้องเก็บไว้ให้ตรวจย้อนหลังได้ คินดริลรวมแนวทางนี้ไว้ในกรอบทำงานเอไอเอเจนต์ที่เปิดตัวในปี 2569 ร่วมกับสถาปัตยกรรมต้นแบบตามอุตสาหกรรมและเครื่องมือสร้างเอเจนต์

ด้านความมั่นคงปลอดภัยไซเบอร์ เอไอเป็นได้ทั้งเครื่องมือป้องกันและช่องทางโจมตี ลูกค้าธนาคารรายหนึ่งเล่าว่า เคยพบกรณีที่มีคนหลอกระบบเอไอให้แก้ข้อมูลวงเงินจนผิดปกติ ความเสียหายจำนวนไม่น้อยเกิดจากภายในองค์กร ทั้งจากพนักงานและจากเอไอเอเจนต์ จึงต้องควบคุมสิทธิ์เข้าถึงข้อมูลกับทั้งสองกลุ่ม

อีกความเสี่ยงคือ เครื่องมือเอไอรุ่นใหม่ที่ค้นหาช่องโหว่ของซอฟต์แวร์ได้เร็วขึ้น จนรัฐบาลสหรัฐระงับการเปิดตัวเครื่องมือบางตัว ซอฟต์แวร์และระบบปฏิบัติการอายุ 20 ปีขึ้นไปที่ยังมีผู้ใช้ มักมีช่องโหว่ค้างอยู่เพราะผู้พัฒนาเลิกดูแลไปแล้ว ทีมเอไอและทีมไซเบอร์จึงต้องประสานงานอุดช่องโหว่ให้เร็วกว่าผู้โจมตี

ส่วนคำถามว่ายังต้องมีคนตัดสินใจหรือไม่ กิตติพงษ์ตอบว่า ขึ้นกับกระบวนการทางธุรกิจ งานเสี่ยงต่ำปล่อยให้เอไอทำเองได้ แต่จุดที่ต้องมีคนอยู่ในลูปต้องกำหนดไว้ตั้งแต่ขั้นออกแบบกระบวนการ

ข้อมูล กระบวนการ กฎ และคน

เมื่อถามว่าองค์กรไทยควรเตรียมอะไรก่อน กิตติพงษ์ไม่ระบุว่า ข้อมูล กระบวนการ หรือการกำกับดูแลต้องมาก่อน แต่ให้เริ่มจากคำถามว่าต้องการผลลัพธ์อะไร ลูกค้าจำนวนมากมาพร้อมโจทย์ว่าจะใช้เอไอทำอะไร มากกว่าจะถามว่าเอไอจะเปลี่ยนธุรกิจอย่างไร

เมื่อรู้ผลลัพธ์แล้วจึงย้อนกลับมาตรวจว่าข้อมูลและโครงสร้างพื้นฐานพร้อมหรือไม่ จากนั้นจึงปรับกระบวนการ เพราะหากกระบวนการเดิมล้าสมัยแล้วนำเทคโนโลยีไปครอบ ผลที่ได้คือทำของเดิมให้เร็วขึ้นเท่านั้น ธุรกิจไม่ได้ดีขึ้น

กิตติพงษ์แยกกระบวนการออกจากการกำกับดูแลอย่างชัดเจน กระบวนการคือ วิธีให้บริการของธุรกิจที่อาจต้องคิดใหม่ ส่วนการกำกับดูแลคือ กฎว่าใครเข้าถึงข้อมูลใดได้ เอไอมีสิทธิ์ดึงข้อมูลใด และการตัดสินใจแบบใดผิดกฎของผู้กำกับดูแล

เช่น ธนาคารต้องรู้ว่าสิ่งที่เอไอทำสอดคล้องกับเกณฑ์หรือไม่ ทั้งหมดไม่ใช่ลำดับขั้นตายตัว แต่ต้องเดินไปพร้อมกัน และในการทำงานกับลูกค้า มักพบว่าข้อมูลยังไม่ถูกจัดการให้พร้อมใช้ ซึ่งเป็นข้อจำกัดโดยตรงของเอไอ เพราะคุณภาพของผลลัพธ์ขึ้นกับข้อมูลที่ป้อนเข้าไป

เพื่อลดปัญหาเอไอกระจัดกระจายเป็นไซโล คินดริลใช้วิธีสร้างสรรค์ร่วมกับลูกค้า (co-creation) โดยจัดเวิร์กช็อปกับผู้เชี่ยวชาญภายในองค์กร ซึ่งรู้จักระบบและปัญหาของตนดีที่สุด เพื่อกำหนดขอบเขตและตั้งโจทย์ร่วมกันก่อนลงมือ ระดับการมีส่วนร่วมต่างกันไปตามลูกค้า บางรายให้ทีมภายนอกพัฒนาให้ทั้งหมด บางรายร่วมพัฒนา และก่อนส่งมอบงานจะมีการสอนการใช้งานให้ทีมลูกค้าเพื่อให้ใช้งานต่อได้เอง

บทเรียนของประเทศไทย

สำหรับไทย กิตติพงษ์มองว่าจุดแข็งอยู่ที่ผู้บริหารระดับสูงและเจ้าของธุรกิจให้ความสนใจเอไอและพร้อมตัดสินใจ ซึ่งช่วยให้โครงการเดินหน้าได้เร็ว ขณะเดียวกันไทยมีข้อมูลและธุรกิจหลายอุตสาหกรรมที่สามารถนำมาพัฒนาโจทย์การใช้งานได้

ข้อจำกัดสำคัญคือ บุคลากรที่มีทักษะเทคโนโลยีขั้นสูงยังมีจำนวนจำกัดเมื่อเทียบกับความต้องการ ดังนั้นองค์กรอาจไม่จำเป็นต้องสร้างทุกอย่างขึ้นมาใหม่ แต่สามารถนำสถาปัตยกรรมต้นแบบ เครื่องมือ และบทเรียนจากประเทศที่เริ่มก่อนมาปรับใช้กับโจทย์ของตัวเอง

การเรียนรู้จากประเทศอื่นจึงไม่ได้หมายถึงการทำตามทั้งหมด แต่เป็นการลดเวลาที่ต้องใช้เพื่อค้นหาว่าอะไรทำได้ อะไรติดข้อจำกัด และจุดไหนไม่ควรเดินซ้ำ

เมื่อทรัพยากรมีจำกัด กิตติพงษ์มองว่าองค์กรไทยต้องเลือกโจทย์ที่เชื่อมกับธุรกิจโดยตรง และเรียนรู้จากการลงมือทำ เพราะการทดลองที่อยู่ในขอบเขตที่ควบคุมได้จะช่วยให้องค์กรเห็นข้อผิดพลาดและนำไปปรับการทำงานในรอบถัดไป

ท้ายที่สุด การแข่งขันขององค์กรในช่วงที่ทุกบริษัทกำลังพูดถึงเอไอจึงอาจไม่ได้อยู่ที่ว่าใครเริ่มใช้ก่อน แต่อยู่ที่ว่าใครสามารถเปลี่ยนเอไอจากโครงการทดลองที่แยกกันอยู่ในแต่ละหน่วยงาน ให้กลายเป็นส่วนหนึ่งของการทำงานจริงได้

เพราะเมื่อเอไอเดินเร็วขึ้นเรื่อยๆ สิ่งที่องค์กรต้องเร่งให้ทันอาจไม่ใช่เพียงเทคโนโลยี แต่คือคนที่ใช้เทคโนโลยี กระบวนการที่รองรับ และกฎที่กำหนดว่าเอไอทำอะไรได้บ้าง หากสามส่วนนี้ยังเดินคนละจังหวะ การลงทุนที่เพิ่มขึ้นก็อาจยังไม่เพียงพอที่จะเปลี่ยนเอไอให้กลายเป็นผลลัพธ์ทางธุรกิจ