ธุรกิจครอบครัว มักมีจุดเด่นด้านการตัดสินใจระยะยาว และให้ความสำคัญกับการสร้างคุณค่าข้ามรุ่นมากกว่าการมุ่งเน้นผลลัพธ์ระยะสั้น
การตัดสินใจลงทุนครั้งใหญ่มักเกิดขึ้นอย่างรอบคอบ ใช้เวลาในการพิจารณา และต้องการเห็นหลักฐานก่อนที่จะขยายการลงทุน แนวทางเช่นนี้ช่วยให้ธุรกิจไม่จำเป็นต้องวิ่งตามทุกกระแสที่เข้ามา และสามารถให้เวลากับการลงทุนที่สร้างคุณค่าในระยะยาว
แต่เมื่อ AI พัฒนาอย่างรวดเร็ว ผู้เขียนเห็นว่า ความอดทนเชิงกลยุทธ์จะต้องเผชิญกับบททดสอบใหม่ นั่นคือ การคิดระยะยาวต้องไม่กลายมาเป็นการตัดสินใจที่ล่าช้า
ข้อมูลจากรายงาน KPMG Global family business report 2026 พบว่า ร้อยละ 42 ของธุรกิจครอบครัวในเอเชียแปซิฟิกอยู่ในช่วงทดลองใช้ AI หรือในช่วง pilot ซึ่งสะท้อนว่าหลายธุรกิจกำลังอยู่ในช่วงเปลี่ยนผ่านจากการทดลอง ไปสู่การพิจารณาว่าจะขยายผลการใช้งาน AI อย่างไร
ความท้าทายด้านการดำเนินงานของบริษัทต่าง ๆ โดยรวมมีความคล้ายคลึงกัน แต่สิ่งที่แตกต่างสำหรับธุรกิจครอบครัวคือ บริบทของความเป็นเจ้าของ ซึ่งเป็นกรอบในการตัดสินใจเรื่องการลงทุน ความเสี่ยง และความรับผิดชอบต่อผลของการตัดสินใจ
ผู้เขียนมองว่าการทดลองอย่างรอบคอบไม่ใช่ปัญหา แต่หากอยู่ในช่วงทดลองนานเกินไป ความรอบคอบก็มีต้นทุนเช่นกัน เพราะขณะที่บางองค์กรยังอยู่ในช่วงทดลอง หลายองค์กรได้เริ่มขยายการประยุกต์ใช้ AI ไปสู่กระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญมากขึ้นแล้ว
โจทย์ของธุรกิจครอบครัวจึงไม่ใช่การเลือกระหว่าง “ความรอบคอบ” กับ “ความรวดเร็ว” แต่คือ การรักษาความรอบคอบไว้ พร้อมกับสร้างความพร้อมที่จะเดินหน้าเมื่อมีข้อมูล ความสามารถและกลไกการกำกับดูแลที่เหมาะสม
เงินทุนที่มุ่งสร้างผลตอบแทนในระยะยาวควรเอื้อให้ธุรกิจเริ่มลงทุนใน AI ได้เร็วขึ้นและต่อเนื่อง ไม่ใช่เป็นเหตุผลที่ทำให้รอจนกว่าจะเกิดความแน่นอน หรือหยุดอยู่เพียงขั้นทดลองนำร่องอย่างไม่มีกำหนด
จาก pilot สู่ scale ต้องพร้อมมากกว่าเทคโนโลยี
การทดลองช่วยให้องค์กรเห็นว่า AI สามารถนำมาใช้กับธุรกิจได้อย่างไร แต่การขยายจาก pilot ไปสู่การใช้งานในวงกว้างเป็นอีกโจทย์หนึ่ง
เพราะความพร้อมไม่ได้ขึ้นอยู่กับเทคโนโลยีเพียงอย่างเดียว เจ้าของธุรกิจและบอร์ดบริหารต้องเห็นตรงกันด้วยว่า AI มีความสำคัญต่อธุรกิจในจุดใดบ้าง และใครเป็นผู้รับผิดชอบต่อการนำ AI มาใช้
ข้อมูลในเอเชียแปซิฟิกสะท้อนให้เห็นว่าธุรกิจครอบครัวแต่ละช่วงรุ่นมีระดับการนำ AI ไปใช้แตกต่างกัน
โดยร้อยละ 33 ของธุรกิจที่ยังบริหารโดยผู้ก่อตั้ง (first generation) ได้นำ AI มาใช้ในระดับองค์กรแล้ว ขณะที่ธุรกิจในรุ่นที่สองและสามมีสัดส่วนเพียงร้อยละ 26 แต่เมื่อธุรกิจก้าวสู่รุ่นถัดไป อัตราการนำ AI มาใช้กลับเพิ่มขึ้นเป็นร้อยละ 35
อย่างไรก็ตาม ผู้เขียนอยากชี้ให้เห็นว่า ตัวเลขเหล่านี้ไม่ได้สะท้อนว่าธุรกิจรุ่นใดมีความพร้อมมากกว่า แต่บ่งชี้ว่าปัจจัยด้านความพร้อมในการรับความเสี่ยง การกำกับดูแล และความสามารถในการดำเนินงาน อาจมีผลต่อการขยายการใช้ AI ในแต่ละองค์กร
นัยสำคัญคือ ประเด็นชี้ขาดอาจไม่ได้อยู่ที่ว่าธุรกิจเป็นของคนรุ่นใด แต่อยู่ที่ว่าเจ้าของธุรกิจสามารถกำหนดแนวทางร่วมกันได้รวดเร็วเพียงใดในเรื่องการลงทุน ความเสี่ยง และขีดความสามารถที่บอร์ดบริหารจำเป็นต้องมีในการขยายการใช้ AI
ผู้เขียนเห็นว่า ขนาดของธุรกิจและการเข้าถึงเงินทุนอาจเป็นอีกปัจจัยหนึ่งที่มีผลต่อความเร็วในการขยายการใช้งาน AI โดยเฉพาะในองค์กรที่มีข้อจำกัดด้านทรัพยากรเมื่อเทียบกับธุรกิจขนาดใหญ่
อย่างไรก็ตาม ผู้เขียนมองว่า เงินทุนไม่ใช่คำตอบทั้งหมด การก้าวจาก pilot ไปสู่ scale ยังขึ้นอยู่กับว่าองค์กรมีกรอบการกำกับดูแลที่เหมาะสมหรือไม่ มีข้อมูลที่เชื่อถือได้เพียงพอแค่ไหน และมีบุคลากรที่สามารถนำ AI มาใช้ได้อย่างปลอดภัยและตอบโจทย์ทางธุรกิจหรือไม่
การกำกับดูแลที่ดี ช่วยให้เดินหน้าได้อย่างมั่นใจ
ผู้เขียนเห็นว่า เมื่อองค์กรเริ่มขยายการใช้ AI คำถามเรื่องการกำกับดูแลจะยิ่งมีความสำคัญ เพราะการใช้ AI ในวงกว้างย่อมมาพร้อมกับการตัดสินใจเกี่ยวกับข้อมูล ความรับผิดชอบ ความเสี่ยงและขอบเขตการใช้งานที่องค์กรยอมรับได้
เจ้าของธุรกิจไม่จำเป็นต้องเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยี แต่ควรมีความรู้ความเข้าใจด้าน AI มากพอที่จะกำหนดทิศทางและตั้งคำถามอย่างมีวิจารณญาณต่อแนวทางของบอร์ดบริหาร
รายงานยังระบุว่า ร้อยละ 25 ของธุรกิจครอบครัวทั่วเอเชียแปซิฟิก ได้วางกรอบการกำกับดูแล AI แล้ว สูงกว่าค่าเฉลี่ยทั่วโลกซึ่งอยู่ที่ร้อยละ 22 ขณะที่อีกร้อยละ 42 อยู่ในระหว่างการพัฒนาแนวทางดังกล่าว
จากข้อมูลพบว่า การนำ AI มาใช้ของประเทศจีนถือเป็นกรณีศึกษาที่น่าสนใจ โดยข้อมูลสะท้อนให้เห็นว่าความพร้อมด้านการกำกับดูแลและการนำ AI ไปใช้ในระดับองค์กรของธุรกิจครอบครัวของประเทศจีนมีแนวโน้มพัฒนาไปควบคู่กัน
ข้อมูลนี้แสดงให้เห็นว่า การกำกับดูแลและการนำ AI ไปใช้ไม่จำเป็นต้องดำเนินไปแบบลำดับขั้นเสมอไป แต่สามารถได้รับการพัฒนาควบคู่กันตั้งแต่ระยะเริ่มต้น เพื่อเร่งการขยายการใช้งานอย่างมีความรับผิดชอบและยั่งยืน แทนที่จะมุ่งควบคุมการใช้งานเพียงอย่างเดียว
สำหรับผู้เขียนแล้ว ประเด็นสำคัญคือ ธุรกิจครอบครัวควรตอบคำถามพื้นฐานว่า AI สามารถนำไปใช้กับเรื่องใด ข้อมูลใดสามารถนำมาใช้ได้ การตัดสินใจเรื่องใดบ้างที่ต้องอาศัยดุลยพินิจของมนุษย์ ใครเป็นผู้รับผิดชอบ เมื่อใดควรส่งต่อประเด็นปัญหาให้ผู้มีอำนาจตัดสินใจสูงกว่าพิจารณา และจะตรวจสอบผลลัพธ์อย่างไร
เมื่อคำถามเหล่านี้มีคำตอบที่ชัดเจน การกำกับดูแลจึงไม่ได้มีหน้าที่ “ควบคุม” การใช้ AI แต่ช่วยสร้างเงื่อนไขให้องค์กรสามารถเดินหน้าจากการทดลองไปสู่การใช้งานในวงกว้างได้อย่างมั่นใจมากขึ้น
จากโครงการ AI สู่วาระเชิงกลยุทธ์
เมื่อ AI ยังอยู่ในช่วงทดลอง การบริหารจัดการอาจเกิดขึ้นในระดับโครงการหรือทีมงาน แต่เมื่อองค์กรต้องการนำ AI ไปใช้ในกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญ คำถามก็จะเปลี่ยนไป
AI ไม่ได้เป็นเพียงเครื่องมือที่องค์กรเลือกนำมาใช้ แต่เริ่มกลายเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ การดำเนินงานและความสามารถที่ธุรกิจต้องสร้างขึ้นในระยะยาว
ผู้เขียนมองว่าสำหรับธุรกิจครอบครัว ความสามารถในการมองระยะยาวอาจกลับมาเป็นข้อได้เปรียบที่สำคัญอีกครั้ง เนื่องจากการพัฒนาศักยภาพด้าน AI เป็นกระบวนการที่ต้องอาศัยการลงทุนและการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง ควบคู่ไปกับการประเมินจังหวะที่เหมาะสมในการนำไปใช้ในวงกว้าง มากกว่าการลงทุนครั้งใหญ่เพียงครั้งเดียว
ผู้นำรุ่นถัดไปยังต้องมีความรู้ความเข้าใจด้าน AI เพื่อกำกับดูแลธุรกิจที่นำ AI มาใช้ ไม่ว่าจะเข้ามาบริหารธุรกิจโดยตรงหรือไม่ก็ตาม
ธุรกิจครอบครัวที่สามารถรักษาความรอบคอบ ขณะเดียวกันก็สร้างการกำกับดูแล ข้อมูล บุคลากร และความพร้อมในการดำเนินงานให้เพียงพอ จะมีพื้นฐานที่แข็งแรงขึ้นในการเปลี่ยนจากการทดลอง AI ไปสู่การใช้งานที่เป็นส่วนหนึ่งของธุรกิจได้จริง
เมื่อชื่อของครอบครัวและบริษัทเชื่อมโยงกันอย่างใกล้ชิด การนำ AI มาใช้อย่างรับผิดชอบจะช่วยปกป้องชื่อเสียงที่สั่งสมมานานหลายชั่วอายุคน เป้าหมายไม่ใช่การปกป้องมรดกของครอบครัวจาก AI แต่เป็นการใช้ AI อย่างรับผิดชอบเพื่อช่วยให้มรดกนั้นคงอยู่ต่อไป
อ้างอิง
บทความ AI transition and implementation readiness ของเคพีเอ็มจี อินเตอร์เนชั่นแนล
