ซี.พี.ถอดโมเดล GE ผุดโรงเรียนผู้นำสานแผนบุกโลก

หน้าบ้าน (Front Office) แผนบุกโลกของเครือเจริญโภคภัณฑ์ (ซี.พี.) คือการรุกซื้อกิจการที่เห็นชัดกับ 2 อภิมหาดีล การเข้าซื้อหุ้นบริษัทผิงอัน อินชัวรันซ์ บริษัทประกันรายใหญ่อันดับ 2 ของจีน ด้วยมูลค่า 9,400 ล้านดอลลาร์ หรือราว 287,966 ล้านบาท โดยดีลนี้ถูกระบุว่าเป็นการซื้อหุ้นของทุนข้ามชาติครั้งใหญ่ที่สุดในจีน

ไม่นานจากนั้น ก็ตามมาด้วยการทุ่มเงิน 188,880 ล้านบาท กับดีลที่ถูกระบุว่าใหญ่ที่สุดของการซื้อกิจการในไทย โดยส่ง บมจ.ซีพีออลล์ (CPALL) เข้าซื้อหุ้น บมจ.สยามแม็คโคร (MAKRO) ในธุรกิจค้าส่ง ศูนย์จำหน่ายสินค้าอุปโภค และบริโภค แบบชำระด้วยเงินสดและบริการตนเอง หรือ Cash to Carry (โดยได้สิทธิ์ในเครื่องหมายการค้า และการดำเนินธุรกิจในทุกประเทศ ยกเว้น อินเดีย)

รวมมูลค่า 2 ดีลรวมกันกว่า "สี่แสนล้าน" (475,966 ล้านบาท)

ด้วยเป้าหมายจะ "ย่นย่อ" เวลาพาอาณาจักรซี.พี.สู่โกลบอล "เร็วขึ้น !!!"

หลังบ้าน (Back Office) คือ การผลิตบุคลากรเพื่อรองรับแผนสยายปริมณฑลการค้าโลก ที่ถูกระบุว่าปีหนึ่งๆ ซี.พี.มีรายได้ระดับ "ล้านล้าน" ใน 13 ธุรกิจ ที่เข้าไปลงทุนหลักอยู่ใน 14 ประเทศ ภายใต้การกุมบังเหียนของซูเปอร์ซีอีโอ "ธนินท์ เจียรวนนท์" ประธานกรรมการและประธานคณะผู้บริหาร เครือเจริญโภคภัณฑ์ (ซี.พี.) เศรษฐีอันดับ 1 ของไทย ตามการจัดอันดับของนิตยสารฟอร์บส ในปี 2556 ด้วยมูลค่าทรัพย์สิน 3.93 แสนล้านบาท เพิ่มขึ้น 1.12 แสนล้านบาท

ไม่เพียงการตั้ง "สถาบันปัญญาภิวัฒน์" เพื่อผลิตคนป้อนธุรกิจค้าปลีก (เซเว่น อีเลฟเว่น รวมถึงแม็คโครในอนาคต) บุคลากรระดับ "หัวแถว" ที่จะขับเคลื่อนซี.พี.ไปสู่อนาคต ยังมีการจัดตั้ง "โรงเรียนผู้นำ" (C.P.Leadership Development Center) เพื่อเป็นคำตอบของการเพาะคนเก่ง สร้างขุนพล ฝึกปรือวิทยายุทธ์ หลอมเป็นทีมเวิร์คช่วยปั้นธุรกิจในเครือบุกโลก

โดยในอนาคตจะใช้พื้นที่ที่ อ.ปากช่อง จ.นครราชสีมา บนเนื้อที่ 500 ไร่ เป็นฐานบัญชาการ โดยทุ่มงบประมาณค่าหลักสูตรและก่อสร้างไม่ต่ำกว่า 4,000-5,000 ล้านบาท คาดว่าโรงเรียนแห่งนี้เริ่มเปิดอย่างเป็นทางการใน ปี 2558

ที่สำคัญเป็นการ "ดัดแปลง" โมเดลการสร้างคนที่ประสบความสำเร็จของ General Electric (GE ) ในช่วงที่มี ซีอีโอชื่อก้องโลกอย่าง แจ็ค เวลท์ (Jack Welch) นั่งเป็นผู้นำองค์กร โดยได้ศาสตราจารย์ระดับโลกอย่าง ดร.โนเอล เอ็ม ทิชชี่ จาก Ross School of Business มหาวิทยาลัยมิชชิแกน สหรัฐอเมริกา อดีตผู้ร่างหลักสูตรให้กับ GE มาร่างหลักสูตรเดียวกันนี้ให้กับ ซี.พี.

สุเมธ เหล่าโมราพร ประธานคณะผู้บริหาร กลุ่มธุรกิจการค้าระหว่างประเทศ (รับผิดชอบธุรกิจข้าวและอาหาร) นักเรียนรุ่นแรก (1 ใน 36 ผู้บริหาร) ที่ถูกเลือกให้เข้าอบรมผู้นำ ตามหลักสูตรการเรียนรู้จากการปฏิบัติการจริง (ALP - Action Learning Program) มองการเชื่อมโยงการสร้างผู้นำ ไปสู่อนาคตธุรกิจในเครือ โดยนิยามสั้นๆว่า Glocalization

หมายถึง ทฤษฎีที่ว่าด้วยการผสมผสานระหว่าง ภูมิปัญญา องค์ความรู้ วิธีตัดสินใจ แลกเปลี่ยนเรียนรู้ ประสบการณ์ธุรกิจ และแนวทางการบริหารงานของผู้นำในแต่ละประเทศ ที่ซี.พี.ออกลงทุน ในแบบฉบับของซี.พี. ที่ถนัดการทำธุรกิจในท้องถิ่น สั่งสมโนว์ฮาว ก่อนก้าวไปสู่โกลบอล

“เป็นการหล่อหลอม เตรียมคนให้มีองค์ความรู้ด้านการบริหาร การตลาด รวมถึงการบริการ มีการยก Best practise มาศึกษา ถ่ายทอดแนวทางระหว่างธุรกิจในเครือของแต่ละประเทศเพื่อแลกเปลี่ยนประสบการณ์กัน" สุเมธ บอก

ด้าน ศัลย์ มูลศาสตร์ รองกรรมการผู้จัดการ กลุ่มงานบริหารอาคาร บริษัท ซี.พี.แลนด์ จำกัด (มหาชน) เพื่อนร่วมหลักสูตรบอกว่า ทุกประเทศที่ซี.พี.เข้าไปลงทุน ผู้นำและพนักงานในซี.พี.จะเข้ามาแลกเปลี่ยนเรียนรู้เพื่อมุ่งไปสู่การสร้างองค์กรระดับโลก (Global ) โดยการบริหารงานในแบบซี.พี. (Spirit of C.P.) ไม่ว่าจะไปลงทุนที่ไหนจะประกอบด้วย 3 ประโยชน์ นั่นคือ ประโยชน์องค์กร ประชาชน และประเทศที่เข้าไปลงทุน

สุเมธ ยังมองประโยชน์ของการสร้างโรงเรียนผู้นำว่า เป็นการสร้างผู้บริหารในซี.พี.ที่เก่ง "ยกระดับ" ฝึกทักษะพัฒนาฝีมือให้เก่งขึ้นไปในระดับเวทีโลก จึงต้องมีศาสตราจารย์ระดับโลก มาถ่ายทอดองค์ความรู้ โมเดลความสำเร็จของบริษัทระดับโลก

“หากเราอยากเป็นนักบอลระดับโลกก็ต้องไปเตะระดับพรีเมียร์ลีกในต่างประเทศ เพื่อเรียนรู้ทักษะจากต่างประเทศ เช่นเดียวกันกับผู้บริหารก็ต้องมีหลักสูตรจากต่างประเทศมาช่วยยกระดับความเป็นผู้นำ”

ขณะเดียวกัน ธุรกิจที่เติบโตอย่างรวดเร็ว ทำให้ขาดแคลนผู้นำในการช่วยสร้างธุรกิจ ดังนั้นการสร้างโรงเรียนผู้นำ ทำให้คนเก่งทั่วไปเห็นยุทธศาสตร์การให้ความสำคัญกับคุณค่าของคน ดึงดูดให้คนเก่งจากองค์กรชั้นนำระดับโลก อยากเข้ามาทำงานกับซี.พี.

ในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา ซี.พี.ขยายธุรกิจรวดเร็ว ตามเป้าหมายเติบโตเฉลี่ยปีละ 10-15% นั่นทำให้คนจากบริษัทระดับโลก และบริษัทชั้นนำทั้งในและต่างประเทศ เข้ามาร่วมงานกับซี.พี.มากขึ้น

ทินกร เรือนทิพย์ รองกรรมการผู้จัดการบริหาร สายงานทรัพยากรบุคคล กรรมการผู้จัดการ ซีพีเอฟ เทรนนิ่ง เซ็นเตอร์ บริษัทเจริญโภคภัณฑ์อาหาร จำกัด (มหาชน) หรือ ซีพีเอฟ กลุ่มธุรกิจที่มีพนักงานมากที่สุดในเครือ จำนวนกว่า 100,000 คน จากพนักงานในเครือทั้งหมดราว 280,000 คน บอกเล่าถึงอัตราการเพิ่มคนในธุรกิจอาหารว่า ตามเป้าหมายการเติบโตของซีพีเอฟ ที่จะมีรายได้ 700,000 ล้านบาทภายใน 5 ปี จึงต้องเตรียมกำลังคนรับกับยุทธศาสตร์การขยายตัวขององค์กรให้ทัน โดยเฉลี่ยปีที่ผ่านมารับพนักงานระดับผู้บริหารเข้ามาเป็นกำลังหลักในซีพีเอฟ ประมาณ 30 คน

อาทิ วิทวัส ตันติเวสส รองกรรมการผู้จัดการบริหาร สายงานการตลาดภายในประเทศ ซีพีเอฟ มาจากองค์กรเด่นด้านการตลาดอย่างยูนิลีเวอร์ รวมถึงหนุ่มอินเดีย ที่พูดไทยคล่องปร๋อ อย่าง ซานจีฟ แพนท์ รองกรรมการผู้จัดการอาวุโส ธุรกิจอาหารสำเร็จรูป ซีพีเอฟ ก็ย้ายค่ายมาจากอินเตอร์คัมพานีอย่าง พีแอนด์จี (P&G) เพื่อเป็นหัวหอกปลุกปั้นแบรนด์ไก่ห้าดาว ในตลาดอินเดีย และเวียดนาม

สุเมธ เล่าว่า แม้โรงเรียนผู้นำยังไม่เปิดอย่างเป็นทางการแต่หลักสูตรและการฝึกอบรมได้เริ่มต้นร่างและผ่านการเรียนรู้ในกลุ่มผู้นำของซี.พี.ไปแล้ว 2-3 รุ่น ใช้เวลาเรียนแต่ละรุ่นนาน 6 เดือน โดยรุ่นแรกเป็นกลุ่มผู้นำระดับรองกรรมการ 2-3 มาจาก 13 กลุ่มธุรกิจหลักในเครือ ซึ่งจะเป็นคลื่นลูกถัดไปที่มีโอกาสขึ้นไปถึงผู้นำของกลุ่มธุรกิจในเครือ

แน่นอนว่าระดับผู้บริหารแต่ละกลุ่มธุรกิจย่อมมีข้อจำกัดในด้านเวลา ซ้ำยังต้องเจียดเวลามาเรียนหนังสือ ย่อมไม่ปลื้มใจใครหลายคน

ทว่าวันเปิดเรียน คำพูดของประธานฯธนินท์ สะกิดใจให้สุเมธ โดยเจ้าสัวบอกว่า หลักสูตรนี้ผู้บริหารต้องยอมถอดหัวโขน ทำตัวเป็นคนไม่รู้ เปิดใจรับบทเรียนจากดร.ทิชชี่

“เราเป็นน้ำเต็มแก้ว ผ่านหลักสูตรเรียนมาเยอะ จึงนึกในใจว่ารู้แล้ว ไม่ต้องไปเรียน อ่านก็ได้ไม่ต้องเรียน คาดเองว่าเดาทางคนสอนได้ สิ่งที่ท่านประธานพูดทำให้ฉุกคิดในใจ หากไม่เปิดใจก็เท่ากับใช้เวลาเรียน 6 เดือนแบบไม่รู้จักตัวเอง ไม่ลดอัตตา ทำให้เราต้องกลับมาทบทวนตัวเอง” สุเมธ เล่าย้อนถึงวันแรกของการเข้าห้องเรียน

โดยระบุว่า หัวใจสำคัญของหลักสูตรรุ่นแรก อยู่ที่ผู้บริหารใน 13 กลุ่มธุรกิจ ต้อง "ตัดตรงถึงกัน" เสมือนหนึ่งเป็นทีมเดียวกัน ลงเรือลำเดียวกัน

หมายถึง จะต้องทลายกำแพงของแต่ละกลุ่มธุรกิจ มีที่มีเส้นกั้นแบ่ง ให้ไม่ต้องผ่านขั้นตอนยุ่งยาก เมื่อมีเหตุต้องประสานกัน ที่สำคัญจะต้องผนึกกำลังทางธุรกิจ (Synergy) ในเครืออย่างเข้มแข็ง

“จราจรมันติดด้วยอัตตาของมนุษย์ นี่งานของชั้นของใครของมัน อัตตาสร้างอุปสรรคทำให้การทำงานสะดุด เหมือนร่างกายคนเรามีไขมันอุดตันในเส้นเลือด ยึดตัวกูของกู งานบางอย่างจึงไม่เดินติดขัด (Struck) ไปหมด เส้นเลือดไม่ไหล หัวใจไม่มีเลือดไปเลี้ยงก็ตาย” สุเมธเทียบเคียงข้อเสียของการสร้างขั้นตอนมากมายในแต่ละองค์กร

จุดแรกของการละลายพฤติกรรมผู้บริหารสู่นักเรียนโรงเรียนผู้นำ คือการสลายอัตตา เปิดใจกับเพื่อนร่วมห้องเรียนด้วยความสามัคคีกลมเกลียว หลังจบหลักสูตรต้องรักษาความสัมพันธ์ ยกหู กรี๊งกร๊างถึงกันได้ทุกที่ ทุกเวลา

สุเมธ ยังย้อนเล่ากลุ่มของเขาในหลักสูตรแรกของโรงเรียนผู้นำว่าประกอบด้วย ผู้บริหาร 5 คน คือ โฆษิต โลหะวัฒนะกุล รองกรรมการผู้จัดการอาวุโส ฝ่ายการตลาดต่างประเทศ สายธุรกิจ การค้าระหว่างประเทศ ซีพีเอฟ ,นพปฏล เดชอุดม หัวหน้าคณะผู้บริหารด้านการเงิน บมจ. ทรู คอร์ปอเรชั่น,ศัลย์ มูลศาสตร์ รองกรรมการผู้จัดการ บมจ. ซี.พี.แลนด์ ,ทวีศักดิ์ ช่างเรือนกุล รองกรรมการผู้จัดการอาวุโส บริษัท ซีอาน โลตัส ซูเปอร์มาร์เก็ต เชน สโตร์ จำกัด ในเมืองจีน และกมล.. บมจ. ซีพีออลล์

ในหลักสูตรยังจะช่วยให้ผู้บริหารรู้จักประเมินตัวตน และศักยภาพที่แท้จริงของตัวเอง ผ่านแบบประเมิน 360 องศา ด้วยการให้คะแนนระหว่างเพื่อนร่วมทีม ผู้บังคับบัญชา และผู้ใต้บังคับบัญชา

การเข้ามาร่วมแลกเปลี่ยนเรียนรู้ภายใต้ชายคาสถาบันการศึกษาเดียวกัน ยังทำให้เกิดการแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ของผู้บริหารให้กว้างไกล ไม่จำกัดตัวเองเฉพาะพื้นที่การบริหารในบริษัทของตัว "ศัลย์" จากซี.พี.แลนด์ ผู้เติบโตมาจากสายงานบริหารอสังหาริมทรัพย์ บอกว่า การอยู่กลุ่มเดียวกันกับการผู้บริหารคนอื่น ทำให้เขาได้เรียนรู้เกี่ยวกับการกระจายสินค้า ระบบโลจิสติกส์ จากผู้บริหารคนในกลุ่ม

ศัลย์ เล่าต่อว่าหลักสูตรนี้จะสร้างกลไกการเรียนรู้ให้ผู้นำสอนผู้นำ และให้ผู้นำถ่ายทอดความรู้ของตัวเองลงมาหาผู้ใต้บังคับบัญชา และผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละแผนกก็จะมีการอบรมและถ่ายทอดไปหาพนักงานรุ่นต่อๆ มา เป็นการถ่ายทอดองค์ความรู้เป็นลงมาเป็นรูปพีระมิด

ระบบเหล่านี้จะช่วยให้พนักงานทุกคนมีเป้าหมายและระบบความคิด ในการบริหารงานไปในทิศทางเดียวกัน
นอกจากการเรียนรู้จาก "กรณีศึกษา" การสร้างคนในองค์กรอย่าง GE แล้ว ผู้นำที่เข้ามาเรียนในหลักสูตรนี้ ยังต้อง "ทำการบ้าน" แก้โจทย์จากสถานการณ์ธุรกิจจริงของซี.พี.

การบ้านของกลุ่มสุเมธ คือการปั้นธุรกิจโลตัสในเมืองจีน พวกเขาต้องบินไปดูสถานที่จริงถึง 2 ครั้ง เพื่อศึกษาข้อมูลจากการสัมภาษณ์ผู้บริหารโลตัส.ในเมืองจีน ท้ายที่สุดจะได้โมเดลที่จากผู้นำซี.พี.ในกลุ่ม ร่วมกันคิดกลยุทธ์ธุรกิจ สามารถนำไปใช้ได้จริงกับการดำเนินธุรกิจโลตัสในจีน