‘บิ๊กซี’จัดทัพค้าปลีกบุกไทย-เพื่อนบ้าน

พร้อมวางกลยุทธ์ “ซินเนอร์ยี” ธุรกิจในเครือเพิ่มขีดแข่งขัน  เล็งปั้นเรือธง “เอ็มเอ็ม มาร์เก็ต”  ชู “ทีมอลล์ โกลบอล” รักษาฐานกำลังซื้อชาวจีน ปีนี้ ทุ่ม 4 พันล้าน ปูพรมสาขาเปิดเกมรุกหลังโควิด ยุคแห่งการแย่งชิงเวลาและเงินในกระเป๋าลูกค้า

อุตสาหกรรมค้าปลีกไทยมูลค่าราว 3.8 ล้านล้านบาท นับเป็นขุมทรัพย์ขนาดใหญ่ที่ยังมีศักยภาพการเติบโตในอนาคต เช่นเดียวกับประเทศเพื่อนบ้าน นับเป็นตลาดคู่ขนานและเป้าหมายของบรรดาทุนค้าปลีกไทยยักษ์ใหญ่ รอจังหวะเปิดเกมรุกระลอกใหม่หลังวิกฤติโควิด-19  โดย “บิ๊กซี"  กิจการค้าปลีกเรือธงภายใต้อาณาจักรธุรกิจของ "เจ้าสัวเจริญ สิริวัฒนภักดี"  ได้ปรับทัพจัดโครงสร้างพอร์ตธุรกิจค้าปลีกใหม่ รองรับก้าวรุกครั้งใหญ่ในการเดินหน้าขยายตลาดทั้งในไทยและอาเซียนเน้นเพื่อนบ้าน รวมทั้งการรักษาฐานลูกค้าใหญ่ “ชาวจีน” โดยมีหลากหลายแพลตฟอร์มทั้งออฟไลน์-ออนไลน์เป็นเครื่องมือสำคัญ

นายอัศวิน เตชะเจริญวิกุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท บิ๊กซี ซูเปอร์เซ็นเตอร์ จำกัด (มหาชน) ห้างค้าปลีกในกลุ่มบีเจซี กล่าวว่า อุตสาหกรรมค้าปลีกไทยมีการแข่งขันรุนแรงแต่เป็นตลาดที่มีศักยภาพสูง และโอกาสธุรกิจใหม่เกิดขึ้นตามพฤติกรรมและไลฟ์สไตล์ลูกค้าที่เปลี่ยนเปลี่ยนแปลงไปตามแต่ละยุคสมัย 

ทั้งนี้ เพื่อสามารถเคลื่อนทัพขยายธุรกิจได้อย่างรวดเร็วและเปี่ยมประสิทธิภาพ บิ๊กซี ได้มีการปรับโครงสร้างพร้อมจัดพอร์ตธุรกิจค้าปลีกใหม่ ประกอบด้วย 6 กลุ่มธุรกิจ

กลุ่มแรก ไฮเปอร์มาร์เก็ต/ซูเปอร์มาร์เก็ต เน้นธุรกิจบีทูซี (B2C) ได้แก่ บิ๊กซี ซูเปอร์เซ็นเตอร์ และบิ๊กซี เอ็กซ์ตร้า ปัจจุบันมีสาขา 152 แห่ง บิ๊กซี มาร์เก็ต 48 สาขา และบิ๊กซี ฟู้ดเพลส 6 สาขา

กลุ่มสอง ค้าส่ง หรือ แคชแอนด์แครี่ (Cash&Carry) โดยมีบิ๊กซี ดีโป้ เน้น บีทูบี (B2B) เปิดบริการ 7 สาขา

กลุ่มที่สาม เป็นร้านขนาดเล็ก (Small formats) ภายใต้แนวคิด สะดวก (Convenience) ปักหมุดเป็นร้านค้าใกล้บ้าน  ได้แก่ มินิบิ๊กซี 1,231 สาขา เพียว 144 สาขา และร้านกาแฟวาวี 39 สาขา

กลุ่มที่สี่ ออนไลน์ ภายใต้กลยุทธ์ออมนิชาแนล (Omni-Channel) เชื่อมทุกช่องทางขายเข้าถึงลูกค้าแบบไร้รอยต่อ ผ่าน บิ๊กซี ชอปปิงออนไลน์, แชทแอนด์ช้อป ผ่านไลน์ และคอลแอนด์ช้อป นอกจากนี้ยังมี “ทีมอลล์ โกลบอล” สำหรับเจาะกลุ่มลูกค้าชาวจีน มาเลเซีย ซึ่งเป็นฐานกำลังซื้อหลักของสาขาใหญ่ราชดำริ  

กลุ่มที่ห้า ช่องทางขายใหม่ (New channels)  ผ่านบิ๊กซีเวนดิ้งแมทชีน เครื่องหยอดตู้อัตโนมัติที่จะถูกติดตั้งในพื้นที่ขายบิ๊กซีต่างๆ

กลุ่มที่หก อินเตอร์เนชั่นแนล เป็นการขยายอาณาจักรธุรกิจในภูมิภาคอาเซียน ปัจจุบัน ตลาดหลักได้แก่ เวียดนาม ลาว และกัมพูชา 

"ปี 2564 บิ๊กซีครบรอบ 29 ปี ซึ่งที่ผ่านมาเรามุ่งขยายสาขาเป็นหลักสร้างเครือข่ายและหลากหลายรูปแบบธุรกิจพร้อมทำความเข้าใจลูกค้ามากขึ้น จากนี้จะเป็นการสื่อสารให้ลูกค้าเข้าถึงบิ๊กซีมากขึ้น โดยเฉพาะในเวลาเร่งด่วนจะเข้าถึงสินค้า ประหยัดเวลาในการหาสินค้าได้อย่างไร นับเป็นหัวใจสำคัญของการแข่งขันร้านค้าปลีกหลังโควิดเป็นยุคแห่งการแย่งชิงเวลาและเงินในกระเป๋าลูกค้า" 

ทุ่ม 4 พันล้านสยายปีก

นายอัศวิน กล่าวย้ำว่า โรดแมพธุรกิจของบิ๊กซีไม่จำเป็นต้องสปีดเพื่อให้เป็นเบอร์ 1 แต่ต้องการเป็น “เบอร์ 2”  ที่แข็งแรง และขับเคลื่อนอุตสาหกรรมค้าปลีกไทยให้เติบโตอย่างยั่งยืน  กระตุ้นการจ้างงานและเศรษฐกิจไทยขยายตัว  โดยปี 2564 นี้ บิ๊กซี จัดสรรงบประมาณ 4,000 ล้านบาท ขยายการลงทุนในไทยต่อเนื่องในการเปิดสาขาทั้งขนาดใหญ่ กลาง เล็ก และรูปแบบธุรกิจใหม่ๆ 

ขณะเดียวกันในกลุ่มยังมีธุรกิจค้าปลีกค้าส่ง “เอ็มเอ็ม มาร์เก็ต” ซึ่งทำตลาดหลักในประเทศเวียดนาม จะมีการพัฒนาและขยายตลาดในภูมิภาคมากขึ้น เป็นการซินเนอร์ยีธุรกิจในเครือให้สามารถเปิดตลาดได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด  

“ความท้าทายของเรา ต้องการบุกตลาดเมืองไทย โดยซินเนอร์ยีธุรกิจในเครือสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันให้ได้มากที่สุด ซึ่งไทยเป็นตลาดใหญ่กว่าเวียดนามในอุตสาหกรรมท่องเที่ยว เป็นโอกาสทางการตลาดที่สำคัญต่อยอดจากกำลังซื้อในประเทศ"

อย่างไรก็ดี อุปสรรคสำคัญของทุกๆ เวลานี้ การไม่สามารถเดินทางระหว่างประเทศได้ของนักท่องเที่ยว นักเดินทาง ดังนั้น การเปิดประเทศจะเป็นตัวแปรสำคัญในการพลิกฟื้นธุรกิจและเศรษฐกิจไทย รัฐต้องบาลานซ์การป้องกัน การควบคุม และขับเคลื่อนเศรษฐกิจไปพร้อมๆ กัน

สำหรับตลาดต่างประเทศ  ใน “ลาว” ใช้ร้านขนาดเล็ก “มินิบิ๊กซี” เป็นหัวหอก ส่วนในกัมพูชา เน้นร้านขนาดกลาง-ใหญ่ “บิ๊กซี” ส่วน เวียดนาม เป็นตลาดที่มีศักยภาพสูงแต่คู่แข่งค้าปลีกมีจำนวนมากเช่นกัน มีการศึกษาโมเดลใหม่ๆ ที่จะสามารถแทรกตลาดได้อย่างมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น นอกเหนือจากร้านสะดวกซื้อ บีสมาร์ท ทำตลาดอยู่ราว 100 สาขาพร้อม “เอ็มเอ็ม มาร์เก็ต” ร้านค้าส่งที่ไปได้ดี มีการเติบโตสูงจากจุดขายที่แตกต่างจากคู่แข่งชัดเจน

พลิกพื้นที่เช่าปั้น‘แฮปปี้สเปซ’

นายอัศวิน กล่าวต่อว่า บิ๊กซีมีแผนพัฒนาพื้นที่เช่า (พลาซ่า) ให้ใช้เต็มศักยภาพมากขึ้น จากเดิมเป็นเพียงส่วนเติมเต็มไฮเปอร์มาร์เก็ต แต่ด้วยรูปแบบการใช้ชีวิตและไลฟ์สไตล์ผู้บริโภคเปลี่ยนไป 

“กลุ่มชนชั้นกลางในต่างจังหวัดนิยมพาลูก-หลาน ครอบครัวมารับประทานอาหาร พร้อมๆ กัับจับจ่ายสินค้า โดยเฉพาะวันหยุดไฮเปอร์มาร์เก็ตจะมีความคึกคักมากจากการเข้ามาใช้ชีวิตของผู้บริโภค เป็นที่มาของโจทย์ใหญ่ในการพัฒนาพื้นที่ภายใต้แนวคิดแฮปปี้สเปซ เป็นพื้นที่แห่งความสุขสำหรับครอบครัว” 

การเพิ่มศักยภาพบริหารพื้นที่ค้าปลีก ยังมีการตอบรับที่ดีจากคู่ค้า หรือ ร้านค้าผู้เช่าต่างๆ และไลฟ์สไตล์คนรุ่นใหม่ที่นิยมจับจ่ายหรือมองหาประสบการณ์ใหม่มากขึ้น ก่อนหน้านี้มีแนวคิดพัฒนาโมเดลธุรกิจชอปปิงมอลล์ในคอนเซปต์ ทาวน์เซ็นเตอร์ สร้างความเป็นศูนย์กลางของชุมชน ดึงดูดลูกค้าเข้าใช้บริการ เรียกว่า จากเดิมสร้างบิ๊กซี ซูเปอร์เซ็นเตอร์ ขึ้นมาแล้วมีพื้นที่ค้าปลีกเสริม โดยรูปแบบชอปปิงมอลล์นั้นจะมี บิ๊กซี เป็นหนึ่งแม่เหล็กหรือจะไม่มีก็ได้ตามความต้องการของกลุ่มลูกค้าในแต่ละทำเลที่จะเข้าไป โดยรวมปัจจุบัน บิ๊กซี บริหารพื้นที่ค้าปลีกรวมกว่า 9 แสนตร.ม.ทั่วประเทศ

ชูเฟรชฟู้ดเพิ่มความถี่ดึงลูกค้า

ปัจจุบัน บิ๊กซี มีฐานสมาชิกบิ๊กการ์ด 15 ล้านราย เป็นบิ๊กดาต้าที่จะนำมาต่อยอดพัฒนาสินค้าและบริการรองรับความต้องการลูกค้ายุคหลังโควิด มีหลายบริการที่ต้องปรับเปลี่ยน ซึ่งพฤติกรรมการใช้ชีวิต ความต้องการสินค้าและบริการในชีวิตประจำวันปลี่ยนไปจากเดิม เป็นโจทย์ในการพัฒนาบริการใหม่ๆ มากขึ้น เช่น ร้านซักผ้า ซักรีด อาหารเกาหลีฟีเวอร์ โดยจะทยอยปรับในโซนพื้นที่เช่า เพิ่มบริการเหล่านี้้เข้าไปมากขึ้น

“เดิมผู้คนมาซื้อสินค้าและใช้ชีวิต แต่เวลานี้ลูกค้าออกมาเพื่อใช้ชีวิตแล้วค่อยเลือกซื้อสินค้า หรือมาหาข้อมูล เปรียบเทียบแล้วกลับไปซื้อออนไลน์ ธุรกิจค้าปลีกต้องปรับตัวเร็วให้ทัน เรียกว่า ชีวิตค้าปลีกต้องมองเป็นนาที ปรับตัวตลอดเวลาเพื่อให้อยู่ได้”

เทรนด์สินค้าอาหารสด หรือ เฟรซฟู้ด ที่ลูกค้าให้ความสำคัญมากขึ้นจะเป็นอีกหนึ่งกลุ่มสินค้าแม่เหล็กในการดึงดูดลูกค้ามาใช้บริการถี่มากขึ้น จากเฉลี่ย 1 ครั้งต่อสัปดาห์ เป็น 1.5-2 ครั้งต่อสัปดาห์  

คลื่นวิกฤติภูมิคุ้มกันแข็งแกร่ง

อย่างไรก็ตาม วิกฤติการณ์ต่างๆ ที่ผ่านมา ตั้งแต่ต้มยำกุ้งปี 2540 กระทั่งวิกฤติโควิด-19 แม้จะทำให้ธุรกิจมีการปรับเปลี่ยนบิสสิเนสโมเดลแต่เป็นการเพิ่มภูมิคุ้มกันให้แข็งแกร่งยิ่งขึ้นด้วยเช่นกัน จากการรับมือกับวิกฤติเพื่อขับเคลื่อนธุรกิจไปได้ทั้งระบบนิเวศ ต้องปรับโครงสร้าง กระบวนการทำงานให้เหมาะสมสอดคล้องกับภาวะการณ์นั้นๆ การบริหารจัดการต้นทุน สภาพคล่อง กระแสเงินสด การเพิ่มประสิทธิภาพเทคโนโลยี การใช้บิ๊กดาต้าพร้อมปรับโมเดล เลือกรูปแบบธุรกิจให้เหมาะสมกับ “ทำเล” รองรับพฤติกรรมการบริโภคและความต้องการของลูกค้าในพื้นที่นั้นๆ ให้ได้มากที่สุด