'รพ.ธนบุรี บำรุงเมือง' ชูองค์กรยั่งยืน ผ่านวัฒนธรรม No Blame Culture

Key Point : 

• เปิดแนวคิดการบริหาร CEO รพ.ธนบุรี บำรุงเมือง สู่การเป็น Smart Healthcare อย่างยั่งยืน
• นอกจากการพัฒนานวัตกรรม และบริการแล้ว สิ่งสำคัญ คือ พัฒนาบุคลากร สร้างวัฒนธรรมองค์กร No Blame Culture 
• ลดช่องว่างระหว่างวัย คนรุ่นใหม่ และคนรุ่นก่อน ต้องเปิดใจ สร้างองค์กรให้เหมือนบ้านหลังที่สอง 

 

 

ด้วยความมุ่งมั่นในการบริการด้านสุขภาพตามมาตรฐานสากลของ โรงพยาบาลธนบุรี บำรุงเมือง โดยเน้นผู้รับบริการเป็นศูนย์กลาง ผ่านการพัฒนาบุคลากร การนำนวัตกรรมใหม่ๆ มาพัฒนาสู่การเป็น Smart Healthcare อย่างยั่งยืน และส่งเสริมวัฒนธรรมความปลอดภัยทั้งในด้านการบริบาลทางการแพทย์และสิ่งแวดล้อมให้กับผู้รับบริการ บุคลากรและชุมชน

 

เป้าหมายดังกล่าว ไม่เพียงแค่การขับเคลื่อนจากนโยบายเท่านั้น ยังต้องอาศัยความใส่ใจ ดูแลตั้งแต่ผู้บริหาร มายังบุคลากร ในการสร้างความสัมพันธ์ที่ดี สร้างวัฒนธรรมที่เปิดรับ เปิดใจ ไม่มีเจ้านาย ไม่มีลูกน้อง แต่เป็น 'ผู้นำ' ที่ทำให้ทุกคนสามารถเข้าถึงได้และกล้าที่จะบอกปัญหา เพื่อแก้ไขได้ทัน และสุดท้าย สิ่งเหล่านี้ จะสะท้อนและส่งต่อบริการที่ดีสู่ผู้ที่เข้ารับบริการ

 

ข่าวที่เกี่ยวข้อง

• 'พญาไท-เปาโล' ส่งเสริม 'นวัตกร' สร้างคน ฟันเฟืองขับเคลื่อนองค์กร
• BMHH ดูแล 'สุขภาพใจ' คนทำงาน สร้างความสุขด้วย Safety mental
• ให้คุณค่า ผ่านงานที่ทำ หัวใจสำคัญ 'รพ.นครธน'

 

 

ดร.ฐิติพงศ์ นันทาภิวัฒน์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร โรงพยาบาลธนบุรี บำรุงเมือง ให้สัมภาษณ์ กับ 'กรุงเทพธุรกิจ' ถึงแนวทางการทำงาน ว่า ผมจะบอกทุกคนว่า การที่มีผมเป็น CEO เป็นแค่หัวโขน ผมไม่มองว่าเป็นเจ้านาย ลูกน้อง แต่ให้มองผมเป็น 'ผู้นำ' คือ เป็นพี่ เป็นน้อง เพราะบางคนอาจจะอายุมากกว่า แต่การทำงาน เราเป็นเพื่อนพี่น้องกัน มีอะไรต้องสามารถเข้าถึงกันได้ทั้งหมด

 

“หากทำงานกับผมต้องมีวัฒนธรรมองค์กรที่ทำให้รู้สึกอบอุ่น ทุกคนต้องรู้สึกว่ามีหัวหน้าที่ดูแลปกป้องเขาได้ ผู้บริหารอีกระดับหนึ่งก็ต้องทำงานแบบนี้ ใส่ใจลูกน้อง เข้าถึงได้ทั้งหมด สิ่งสำคัญ คือ วัฒนธรรมที่นี่ต้องเป็น No Blame Culture ไม่กล่าวโทษต่อว่า ทุกคนมีสิทธิผิดพลาดได้ ผิดครั้งแรกหากไม่ได้ตั้งใจ ผมถือว่าเป็นบทเรียน สอนกันไป ปรับปรุงกันไป อาจแปลว่ากระบวนการที่ไม่รัดกุม ต้องกลับไปทบทวนว่าทำไมเขาถึงพลาดได้ พยายามหาต้นเหตุ แก้ปัญหาที่ต้นเหตุเพื่อไม่ให้เกิดอีก”

 

ดร.ฐิติพงศ์ กล่าวต่อไปว่า ในส่วนของพนักงานกันเอง เห็นอะไรไม่ดี ไม่งาม ต้องสามารถติ เพื่อปรับปรุง บอกเพื่อให้แก้ไข แต่คนส่วนใหญ่มักจะไม่พูด กลัวพูดแล้วเหมือนฟ้อง กลัวโดนเกลียด แต่ที่นี่ไม่ เราสร้างวัฒนธรรม ว่ามีอะไรให้บอกเพื่อแก้ไข ไม่ใช่บอกเพื่อติ ฉะนั้น ทุกเช้าจะต้องอัปเดตกันว่า ก่อนหน้านี้มีอะไรเกิดขึ้นบ้าง ฝ่ายไหนมีข้อติดขัดอะไรบ้าง เมื่อทุกคนเข้าใจกัน เขาจะไม่รู้สึกโกรธ

 

“เรื่องนี้ไม่ง่าย ต้องใช้เวลา แต่ก็ต้องทำ ค่อยๆ สร้างวัฒนธรรมตรงนี้เพื่อให้แข็งแกร่งไปเรื่อยๆ ทุกคนจะเริ่มรู้สึกว่าดี และเริ่มรักองค์กรมากขึ้น เพราะเราต้องการให้ทุกคนรู้สึกว่า องค์กรเป็นบ้านหลังที่สอง”

 

 

 

รับฟัง แลกเปลี่ยน

ปัจจุบัน บุคลากรของ รพ.ธนบุรี บำรุงเมือง รวมแพทย์ประจำอยู่ที่ราว 500 คน และมีแพทย์พาร์ตไทม์ราว 300 กว่าคน ส่วนใหญ่อยู่ในระหว่าง เจเนเรชั่น X และ Y โดยเฉพาะผู้บริหารระดับสูงซึ่งอายุอยู่ในช่วง 40-50 ปี

 

“โลกเปลี่ยนไป ตอนนี้มีแนวทางนโยบายมาว่าผู้บริหารอยู่ในช่วงอายุ 40-50 ปี ดังนั้น ทีมงานส่วนใหญ่ที่เป็นผู้บริหารระดับสูงจะอายุไม่มาก”

 

ทังนี้ เมื่อถามถึงการลดช่องว่างระหว่างวัย ดร.ฐิติพงศ์ อธิบายว่า เรามีหลายเจเนอเรชั่นในองค์กร ดังนั้น จะมายึดติดสิ่งที่เราเห็น เราชอบทำอยู่ตลอดแล้วมองว่าทุกคนจะต้องเห็นเหมือนเราไม่ได้ เพราะสิ่งที่เจเนอเรชั่นใหม่เขาเห็น ก็อาจจะเป็นเรื่องดี เราต้องเปิดใจรับฟัง แลกเปลี่ยนกัน

 

ขณะเดียวกัน คนรุ่นใหม่ ต้องให้เกียรติคนรุ่นก่อน เพราะเขามีประสบการณ์บางอย่างที่เขามีมา และเด็กก็เห็นอะไรบางอย่างที่ผู้ใหญ่ไม่เคยเห็นเช่นกัน ดังนั้น ต้องเคารพในสิ่งที่มีประสบการณ์กันมา

 

“ผมเข้าหาคนที่อายุมากกว่า ก็ต้องอ่อนน้อมถ่อมตน ไม่ใช่เป็น CEO มีอะไรก็สั่งๆ แต่ต้องถามเขา ให้เห็นว่าเราเป็นที่พึ่งได้ ดังนั้น หลักการของผม คือ ขอให้ช่วย ฝากช่วยดูให้หน่อย รบกวนดูให้หน่อย ไม่ใช่สั่งให้ทำ”

 

พัฒนาบุคลากร

เพราะความเชื่อที่ว่า ทุกองค์กรประสบความสำเร็จได้เพราะ 'ทีมเวิร์ก' และการพัฒนาบุคลากร เป็นสิ่งสำคัญ รพ.ธนบุรี บำรุงเมือง จึงมีการฝึกอบรม (Training) ทุกระดับ ตั้งแต่พนักงาน ผู้บริหารระดับกลาง ผู้บริหารระดับสูง

 

“ที่สำคัญทีมงานผู้บริหารระดับกลาง ต้องทำงานเป็นทีมเวิร์ก องค์กรทุกองค์กรประสบความสำเร็จได้เพราะทีมเวิร์ก โดยการ Training จะแตกต่างกันไป เช่น ผู้บริหารระดับสูง ผู้บริหารระดับกลาง บุคลากร Back Office”

 

ดร.ฐิติพงศ์ กล่าวต่อว่า เรามองว่าธุรกิจบริการ โดยเฉพาะ โรงพยาบาลมีทักษะของ บุคลากรที่หลากหลาย แม้แต่ส่วนงานของแผนกหนึ่งก็ต้องมีความเชี่ยวชาญไม่เหมือนกัน การพัฒนาบุคลากรต่อเนื่องจึงสำคัญ เพราะโลกเปลี่ยนเร็ว และโดยเฉพาะเรามีบุคลากรใหม่ที่เข้ามา ต้องพัฒนาทั้งคนใหม่ รวมถึงคนที่อยู่มาก่อน ไม่เช่นนั้นจะล้าหลัง และไม่เข้าใจสิ่งที่มีการเปลี่ยนแปลงไป

 

“ทุกวันนี้ธุรกิจบริการต้องเน้น ลูกค้าเป็นศูนย์กลาง (Customer Centric) จึงจำเป็นที่จะต้องให้ทุกคนอยู่ในระดับมาตรฐานความเข้าใจเดียวกัน”