ภาพจำของบุรุษไปรษณีย์ที่เข้าถึงทุกตรอกซอกซอยอยู่คู่กับสังคมไทยมานับศตวรรษ แต่ในยุคที่อัลกอริทึมกำหนดทิศทางโลกและเทคโนโลยีการขนส่งเปลี่ยนไปอย่างก้าวกระโดด คำถามท้าทายที่สุดคือ “องค์กรที่มีคนถึง 40,000 คน และต้องเข้าถึง 28 ล้านหลังคาเรือน จะขยับตัวอย่างไรไม่ให้ถูกทิ้งไว้ข้างหลัง?”
ไปรษณีย์ไทยไม่ใช่แค่รัฐวิสาหกิจที่รอวันเสื่อมถอย แต่คือยักษ์ใหญ่ที่กำลัง “Re-engine” ตัวเองภายใต้การบริหารของ “ดร.ดนันท์ สุภัทรพันธุ์” ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ไปรษณีย์ไทย จำกัด ผู้บริหารยุคใหม่ที่มีแผนจะพาองค์กรสู่การเป็น “ผู้ส่งมอบการเติบโตอย่างยั่งยืนผ่านเครือข่ายไปรษณีย์”
“โลจิสติกส์” ไม่ได้เป็นเพียงส่วนหนึ่งของโครงข่ายทางธุรกิจ แต่เป็นจุดแข็งที่ไม่มีใครเลียนแบบได้ “ไปรษณีย์ไทย” ที่สามารถเข้าถึงในทุกๆ พื้นที่ของประเทศไทย ตาม พรบ. ไปรษณีย์ พ.ศ. 2467 Universal Service Obligation เพื่อ “ไม่ให้คนไทยโดนตัดขาดจากการสื่อสาร” แม้ในภาวะวิกฤติพลังงาน ไปรษณีย์ไทยยังเลือกแบกรับต้นทุนโดย ปรับราคาเพียง 40% ในส่วนของการบริการเชิงพาณิชย์(มีผล 16 เมษายน 2569) และคงราคาเดิม 60% ของบริการพื้นฐาน เพื่อประคองการเติบโตของประชาชน
Sustainability POST คือDNAองค์กร
“ดร.ดนันท์” ให้สัมภาษณ์ “กรุงเทพธุรกิจ” ว่าไปรษณีย์ไทยมองคนไทยทั้ง 28 ล้านหลังคาเรือนเป็นลูกค้า ไม่ว่าเขาจะเป็น “ผู้ส่ง” หรือ “ผู้รับ” ที่ไม่เคยส่งของเลยก็ตาม การบริหารความคาดหวังของคนหลาก Generation จึงต้องอาศัยบริการที่แบบเฉพาะตัว และไม่ได้ทำหน้าที่รับส่งเท่านั้น แต่ต้องสร้างโอกาสให้แก่ผู้ใช้บริการอีกด้วย
“การขับเคลื่อนขนาดใหญ่มีพนักงานกว่า 40,000 คน จำเป็นต้องมี DNA ที่แข็งแกร่ง ซึ่งได้กำหนดกลยุทธ์ “Sustainability POST” เป็นวัฒนธรรมองค์กรใหม่ที่จะหล่อหลอมคนในองค์กร คือ P (Professional): มืออาชีพในทุกมิติ ,O (Over Deliver): ส่งมอบบริการที่เหนือความคาดหมายเพื่อสร้างการบอกต่อ ,S (Speed): ความรวดเร็วในการตอบสนอง และT (Trendy): ความทันสมัยเท่าทันโลก ปัญหาของคนทำงานไม่ใช่ความล้า แต่เป็นระบบหลังบ้านที่ติดขัด ไม่ได้ซัพพอร์ตการทำงาน ดังนั้น การจะทำให้พนักงานมีแรงจูงใจในการสร้างผลงาน ผู้บริหารต้องเป็นต้นแบบภายใต้แนวคิด Top-down DNA ที่ต้องลงไปแก้ปัญหาหน้างานจริง"
ส่งมอบการเติบโตอย่างยั่งยืน
วิสัยทัศน์ของ “ไปรษณีย์ไทย” เน้นความยั่งยืนมุ่งส่งมอบการเติบโตอย่างยั่งยืนผ่านเครือข่ายไปรษณีย์" โดยมองว่าการขนส่งเป็นเพียงส่วนหนึ่งของห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain) และการยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง (Customer Centric) การทำงานของคนในองค์กรจึงต้องมีความยืดหยุ่นสูงเพื่อตอบสนองความต้องการที่หลากหลาย เช่น การขนส่งสินค้าเกษตร สินค้าควบคุมอุณหภูมิ (Cold Chain) หรือแม้แต่ปลากัด
“ผลิตภัณฑ์ที่แท้จริงของไปรษณีย์ไทยคือ ประสบการณ์ของผู้ใช้บริการ โดยมุ่งเน้นการส่งมอบบริการที่ เหนือความคาดหวัง เพื่อให้เกิดความประทับใจและการบอกต่อ บริการของไปรษณีย์ไทยจึงไม่ใช่แค่ “ส่งของให้ถึง” แต่เป็นการส่งมอบประสบการณ์ที่ทั้งน่าเชื่อถือเชิงระบบ และอบอุ่นในเชิงความสัมพันธ์ ซึ่งเป็นความสมดุลที่ทำให้แบรนด์ยังคงแตกต่างในยุคดิจิทัล”
การปรับตัวตามเทคโนโลยีและพฤติกรรมผู้บริโภค องค์กรได้ต้องลงทุนในเทคโนโลยี เช่น AI และระบบคัดแยกอัตโนมัติ เพื่อให้เท่าทันการเปลี่ยนแปลงและเข้าไปอยู่ในไลฟ์สไตล์ของคนไทยมากขึ้น
Speed Team ดันคนเก่งเติบโต
ดร.ดนันท์ กล่าวต่อว่า พนักงานไปรษณีย์มีทั้งส่วนกลางและส่วนภูมิภาค และมีความหลากหลายเจเนอเรชัน การบริหารความแตกต่างจำเป็นต้องใช้การกำหนดเป้าหมายเดียวกัน เป็นเครื่องมือหลักในการทำงานร่วมกัน อีกทั้งจะมีการสร้าง Speed Team ทีมพิเศษสำหรับโครงการใหม่ๆ เพื่อให้พนักงานที่มีศักยภาพได้แสดงความสามารถ (Exposure) และเป็นช่องทางทางลัดในการเติบโต (Fast Track) โดยไม่ต้องติดอยู่กับโครงสร้างเดิม
เพื่อทลายข้อจำกัดของโครงสร้างรัฐวิสาหกิจที่มักมองโครงการใหม่เป็น “งานฝาก” ไปรษณีย์ไทยได้ตั้ง Speed Team จำนวน 70-80 คน ซึ่งคัดเลือก High-performer จากทั่วประเทศมาทำงาน Initiative ใหม่ๆ แบบ Full-time
กลไกดังกล่าวช่วยสร้าง Exposure ให้คนเก่งได้โชว์ศักยภาพต่อหน้าผู้บริหารและบอร์ดบริหารโดยตรง สร้างผลลัพธ์พนักงานระดับ Entry สามารถเติบโตขึ้นเป็นผู้จัดการส่วนได้ภายในเวลาเพียง 3 ปี คนกลุ่มนี้เป็นเสมือนอนาคตผู้บริหารที่จะเข้ามาแทนที่รุ่นพี่ และเป็นกลุ่มแรกที่จะเข้าใจว่าการนำเทคโนโลยีมาใช้นั้นไม่ใช่เพื่อลดคน แต่เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ และเหมาะกับการทำงานกับคนรุ่นใหม่ที่ต้องการความก้าวหน้า เติบโตในงาน
องค์กรใหญ่ การสื่อสารต้องชัดเจน
“การเป็นองค์กรใหญ่ สิ่งที่จำเป็นที่สุด คือ การสื่อสารที่ชัดเจน (Clear Communication) เน้นการสื่อสารโดยตรง และต้องเข้าใจผู้ฟัง (Audience Centric) โดยการปรับภาษาและวิธีการสื่อสารให้เหมาะกับกลุ่มเป้าหมาย ผู้บริหารต้องเข้าใจแต่ไม่ตามใจ เข้าใจถึงเหตุผลเบื้องหลังการกระทำของพนักงาน แต่ต้องยึดมั่นในทิศทางที่ถูกต้องและอธิบายให้ชัดเจน”
ความสำเร็จขององค์กรเริ่มต้นที่ทัศนคติของผู้นำ “ดร.ดนันท์” มองว่าการทำงานและชีวิตส่วนตัวควรหลอมรวมเป็นเนื้อเดียวกันอย่างมีความสุข ไม่ใช่การแบ่งเวลา 50/50 แบบเดิมๆ
“การทำงานทุกอย่างย่อมมีความเครียดอยู่แล้ว ซึ่งการบริหารความเครียดของผมจะยึดถือหลักการ In-control Factors คือการโฟกัสเฉพาะปัจจัยที่ควบคุมได้ ส่วนปัจจัยภายนอกที่ควบคุมไม่ได้จะไม่นำมาเป็นกังวล แต่จะพุ่งเป้าไปที่การ Get the job done ให้สำเร็จตามเป้าหมาย โดยใช้หลักการสื่อสารแบบพูดภาษาเดียวกับผู้ฟัง เพื่อสร้างความเข้าใจที่ตรงกันตั้งแต่ระดับบอร์ดบริหารจนถึงพนักงานนำจ่าย”
“AI ” เสริมแกร่ง “Human Trust”
โรดแมปในอนาคตของ “ไปรษณีย์ไทย” เป็นการผสานเทคโนโลยีเข้ากับ Brand Trust ที่สูงถึง 97.92% องค์กรได้ลงทุนด้านเทคโนโลยี 1,000 ล้านบาท เพื่อพัฒนาระบบคัดแยกอัตโนมัติและ 10 Use Cases ของ AI เพื่อให้เท่าทันพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไปในโลกที่ไร้พรมแดน
ดร.ดนันท์ กล่าวด้วยว่า AI คือความฉลาด แต่ความสัมพันธ์ของไปรษณีย์ไทยเป็นความไว้วางใจ ที่ใช้เวลากว่าหลายปีในการสร้าง ไปรษณีย์ไทยรู้จักลูกค้า และใช้ข้อมูลนั้นเพื่อสร้างความอุ่นใจ ผ่านแอปพลิเคชัน DID และระบบ SOS ที่เชื่อมต่อหน่วยกู้ภัย รวมถึงการทำ Matching สินค้าที่ตรงใจผู้บริโภค และการนำพาองค์กรไปอยู่ทุกช่องทางของการซื้อขาย เพื่อไม่ให้หลุดจากกระแสโลกดิจิทัล
“คู่แข่งที่แท้จริงของการบริหารไปรษณีย์ไทย ไม่ใช่บริษัทขนส่ง แต่เป็นพฤติกรรมผู้บริโภค หากไปรษณีย์ไทยไม่เชื่อมต่อกับ AI หรือ Chatbot ในฐานะผู้ส่งมอบสินค้า และAI มีข้อมูล แต่เรามีความสัมพันธ์ เราอยู่กับลูกค้ามาหลายปี รู้จักกันตั้งแต่เด็กจนแก่ ความไว้วางใจที่สะสมมานาน จะเป็นสินทรัพย์ที่ AI เลียนแบบไม่ได้”
