หัวใจของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ที่ทุกองค์กรต้องมีในยุคแห่งการแข่งขันสูง ต้องสร้างสภาพแวดล้อมการทำงาน และวัฒนธรรมที่เอื้อให้พนักงานเกิดการเรียนรู้และมีความหลากหลาย (Diversity) ความเสมอภาค (Equity) และการอยู่ร่วมกันโดยไม่แบ่งแยก (Inclusion) หรือ DE&I พนักงานแต่ละคนสามารถแสดงศักยภาพและความคิดสร้างสรรค์ตามแนวทางของแต่ละคนออกมาได้อย่างเต็มที่ ซึ่งองค์กรที่พนักงานมีความสุขจะสร้างผลิตภาพที่สูงตามไปด้วย
ดังนั้นการยกระดับคนไทยสู่เวทีโลก (Thai Talent to Global Leader) คือหนึ่งในเป้าหมายสูงสุดและความฝันส่วนตัวของในการทำงานของ “ยศยุต สหวัชรินทร์”รองประธานบริหารอาวุโสฝ่ายทรัพยากรมนุษย์และบรรษัทสัมพันธ์บริษัท ซันโทรี่ เป๊ปซี่โค เบเวอเรจ (ประเทศไทย) จำกัด คือการส่งเสริมให้“คนไทย”ก้าวไปนั่งเป็นผู้นำระดับท็อปในระดับสากล ด้วยการวางเป้าหมายว่าภายใน 3 ปี ท็อปรีดเดอร์ (ExComm) ต้องมี Successor ที่เป็นคนไทยและมีความพร้อม (Ready) อย่างน้อย 70 % โดยกำหนด KPI ให้ผู้บริหารชาวต่างชาติที่มาทำงานในไทย (2-3 ปี) ต้องปั้น Successor คนไทยขึ้นมาทดแทนให้ได้ก่อนครบวาระ
ข่าวที่เกี่ยวข้อง:
ใช้ชีวิต ดูแลตัวเองอย่างไร? ให้ไม่เสี่ยง! 'โรคหลอดเลือดสมอง'
‘ตื่นแล้วอยากนอนต่อทุกวัน’ ไม่ใช่ขี้เกียจ สัญญาณเสี่ยงโรคนอนหลับล่าช้า
สร้าง DNA เติบโตให้กับพนักงาน
"ยศยุต" มองว่าการขับเคลื่อนองค์กรผ่านกลยุทธ์การบริหารคน เพื่อมุ่งสู่ความสำเร็จระดับสากลในยุคสมัยที่ความหลากหลายและการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีเป็นไปอย่างรวดเร็ว โจทย์ใหญ่ของ HR ไม่ใช่แค่การดูแลพนักงาน แต่คือการ “ออกแบบ” ประสบการณ์และสร้าง “ผู้นำ” ที่พร้อมจะเติบโตไปกับองค์กรอย่างยั่งยืน วิธีการของเขาคือ สร้าง DNA แห่งความเติบโตให้กับพนักงาน โดยองค์กรต้องยอมรับความหลากหลาย (Diversity) ในทุกรูปแบบ พนักงานทุกคนต้องได้รับโอกาสในการเจริญเติบโตในสายงานที่ตนเองรัก
ด้วยการสนับสนุนให้พนักงานค้นหา “เป้าหมายส่วนตัว” (Purpose) ให้เจอ และเชื่อมโยงให้สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร เพื่อสร้างแรงขับเคลื่อนในการทำงานทุกเช้า ให้ความสำคัญกับการรับฟังพนักงานว่ามองตัวเองอย่างไรในอีก 3-10 ปีข้างหน้า เพื่อช่วยออกแบบเส้นทางอาชีพ (Career Path) ให้ไปถึงจุดหมายได้รวดเร็วและแม่นยำเหมือนการใช้ GPS เพื่อนำทางชีวิตและการงาน
ใช้ Data ออกแบบประสบการณ์
เขา อธิบายหลักการทำงานว่า HR ยุคใหม่มองว่าพนักงานคือ “Consumer” คนหนึ่ง Suntory PepsiCo จึงใช้ Data มาวิเคราะห์เพื่อสร้างประสบการณ์ที่ตรงใจ (Personalized Experience) ปรับสวัสดิการให้ยืดหยุ่นตามความต้องการของแต่ละบุคคล เช่น ประกันสุขภาพที่ครอบคลุมไปถึงครอบครัว และการปลดล็อกสิทธิสวัสดิการให้แก่คู่รักเพศเดียวกัน (Same-sex partner) โดยสวัสดิการระหว่างผู้บริหารและพนักงานระดับปฏิบัติการในไลน์การผลิตต้องมีความเท่าเทียมกัน ไม่แบ่งแยกชนชั้น
“HR ของที่นี่ไม่ใช่แค่นั่งในออฟฟิศ แต่ต้องเข้าใจหน้างานจริง เรากำลังวางแผนนำโปรแกรม “Reinvent Onboarding”มาใ้พนักงานใหม่ทุกแผนก ในอาทิตย์แรกต้องออกไป “ขายของกับเซลล์” เพื่อให้เห็นขบวนการหารายได้และเข้าใจต้นทุนของธุรกิจสนับสนุนให้พนักงานและผู้บริหารลงพื้นที่ตลาดอย่างสม่ำเสมอ เพื่อดูเทรนด์คู่แข่งและพฤติกรรมผู้บริโภคจริง”
5Bs กลยุทธ์การบริหารจัดการคน
ดังนั้นเครื่องมือที่ HR ใช้ในการตัดสินใจเรื่อง “คน” เพื่อให้ตอบโจทย์ธุรกิจผ่านหลักการ 5Bs ประกอบด้วย
- Build (สร้าง) เน้นการพัฒนาคนในองค์กรเอง (Internal Talent) เช่น การทำ Succession Planning ที่ตั้งเป้าว่าภายใน 3 ปีต้องมีคนไทยพร้อมขึ้นมาแทนที่ผู้บริหารต่างชาติอย่างน้อย 70%
- Buy (ซื้อ) การดึงตัวคนเก่งจากภายนอก (External Talent) เข้ามาในกรณีที่องค์กรต้องการทักษะใหม่ๆ ที่คนข้างในยังไม่มี หรือต้องการความรวดเร็วในการขยายธุรกิจ
- Borrow (ยืม) การใช้ Outsource, Freelance หรือที่ปรึกษาจากภายนอกมาช่วยงานเป็นโปรเจกต์ไป เพื่อความคล่องตัว (Agility) โดยไม่ต้องจ้างพนักงานประจำเพิ่ม
- Bound (ผูกพัน/รักษา) การรักษาคนเก่งไว้กับองค์กร (Retention) ผ่านการสร้างวัฒนธรรม “Uniqely me, Growing as One” และการดูแลสวัสดิการที่ตอบโจทย์ชีวิตส่วนตัว (Work-Life Integration)
- Balance (สมดุล) การจัดพอร์ตโฟลิโอของพนักงานให้สมดุล ทั้งในแง่ของช่วงวัย (Generation), ทักษะ และต้นทุนด้านบุคลากรให้เหมาะสมกับสถานการณ์ธุรกิจ
แนวทางใช้ Data และ AI ในงาน HR
ในยุคที่ปัญญาประดิษฐ์มีส่วนช่วยในการทำงานให้รวดเร็วขึ้น “ยศยุต” มีความเห็นว่า"HR ต้องปรับตัวเป็น “Data-Driven ” เพื่อให้การบริหารคนมีประสิทธิภาพเหมือนการทำการตลาด ใช้ AI และ Data มาวิเคราะห์ความต้องการของพนักงานรายบุคคล เหมือนการวิเคราะห์ Consumer Insight เพื่อออกแบบสวัสดิการหรือเส้นทางอาชีพที่ตรงใจ ไม่ใช่แบบ One Size Fits All นำ AI มาช่วยลดภาระงานรูทีน (Routine Task) เพื่อให้ทีม HR มีเวลาไปทำหน้าที่เป็น “Business Partner” หรือที่ปรึกษาทางธุรกิจให้กับแผนกต่างๆ ได้มากขึ้น ใช้เทคโนโลยีมาช่วยระบุช่องว่างของทักษะ (Skill Gap) และหาคอร์สเรียนหรือวิธีการพัฒนาที่เหมาะสมให้กับพนักงานแต่ละคน เพื่อก้าวให้ทันโลกที่เปลี่ยนแปลงเร็ว
ส่วนพนักงานกลุ่มไม่ค่อยขยับถ้าไม่มีคำสั่ง “ยศยุต” บอกว่า ต้องแยกให้ออกระหว่าง “คนที่ยังทำไม่เป็น” (ต้องบอก 1, 2, 3, 4) กับ “คนที่มีทัศนคติไม่ยอมรับการเปลี่ยนแปลง” จะมีวิธีแก้ที่แตกต่างกัน หากต้องบอกเรื่องเดิมเกิน 2 ครั้ง จะเริ่มมีการให้ฟีดแบ็กตรงๆ (Direct Feedback) และถ้ายังไม่ปรับปรุงก็ต้องใช้มาตรการทาง HR เช่น PIP (Performance Improvement Plan) เพื่อรักษาประสิทธิภาพของทีมโดยรวม เพราะความเกรงใจอาจส่งผลเสียต่อธุรกิจ
จูนวัฒนธรรมองค์กรรองรับคนรุ่นใหม่
ในยุคที่เจน Z มีส่วนในการขับเคลื่อนองค์กรที่ต้องทำงานร่วมกับกลุ่มวัยสูงวัย HR ต้องมองหา “เพชรในตม”ให้โอกาสพนักงานที่ทำงานเบื้องหลังมานานแต่ไม่เคยได้รับโอกาส เช่น พนักงานในทีม Payroll ที่ทำงานแม่นยำและรู้ลึกถึงรากเหง้าขององค์กร แต่มักถูกมองข้าม ด้วยการดึงคนเก่ามาเป็นโค้ช นำพนักงานรุ่นเก๋าที่อยู่มานาน (20-25 ปี) มาใช้จุดแข็งในแง่ประสบการณ์เพื่อช่วยโค้ชและถ่ายทอดความรู้ให้กับ Successor รุ่นถัดไป
ขณะเดียวกันก็ต้องปรับวัฒนธรรมองค์กร เพื่อรองรับการบริหารคนรุ่นใหม่ ซึ่งไม่ใช่การตามใจ แต่คือการสร้างสภาพแวดล้อมที่ “แฟร์” และ “มีความหมาย” Work-Life Integration ไม่ใช่แค่ Balance: เชื่อในการบริหารเวลาที่ยืดหยุ่น ถ้าพนักงานคิดงานไม่ออก ก็ควรให้กลับบ้านไปพักผ่อนหรือทำกิจกรรมส่วนตัว เพื่อให้สมองโล่งแล้วค่อยกลับมาสร้างสรรค์งานใหม่
"ที่สำคัญจะต้องมีความจริงใจ (Sincerity) และการให้เกียรติ (Respect) ไม่ว่าจะเป็นคนรุ่นไหน สิ่งที่ทุกคนต้องการคือการพูดคุยตรงไปตรงมา (Direct Communication) และการไม่ตัดสินคนจากปีที่เกิด สร้างความเข้าใจใน “คุณค่าของงาน” แก้ปัญหาความไม่อดทนของคนรุ่นใหม่ด้วยการให้เขาเห็นภาพรวมธุรกิจ เช่น การให้พนักงานออฟฟิศลงไปขายของกับเซลล์เพื่อให้เข้าใจว่ากำไรแต่ละบาทจากน้ำหนึ่งขวดนั้นยากลำบากเพียงใด จะช่วยให้มองเห็นภาพธุรกิจเดียวกันและร่วมมือกันทำงานมากขึ้นโดยมีเป้าหมายเดียวกันทั้งองค์กร"
เน้นผลลัพธ์ (Outcome-Based): ไม่เน้นการเช็กเวลาเข้าออกงาน (Clock-in/out) แต่ดูที่ผลผลิตของงานเป็นหลัก พื้นที่สำหรับการเรียนรู้ (Growth Environment): สร้างวัฒนธรรมที่อนุญาตให้พนักงานถามตัวเองว่า “อยากเห็นตัวเองเป็นอย่างไรใน 3-5 ปีข้างหน้า” เพื่อให้องค์กรช่วยสนับสนุนความฝันนั้นให้เป็นจริง
คุณภาพ“ผู้นำ”คือหัวใจรักษาคน
ในการนำพาองค์กรให้เติบโตขึ้นอยู่กับ“ผู้นำ”ที่มีวิสัยทัศน์และบุคลากรที่มีคุณภาพ ดังนั้นลีดเดอร์ที่ดีต้องทำให้ตัวเองหมดความสำคัญ” (Make ourselves redundant) สร้างระบบและทีมงานที่แข็งแกร่งจนสามารถรันต่อได้โดยไม่ต้องมีหัวหน้าอยู่ตลอดเวลา ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญของทั้ง Succession Plan และการบริหารคนรุ่นใหม่ที่ต้องการความเป็นอิสระในการทำงาน
งานวิจัยหลายชิ้นระบุว่าคนส่วนใหญ่ไม่ได้ลาออกจากงานเพราะองค์กร แต่ลาออกเพราะ “หัวหน้างาน” เป้าหมายของ HR จึงเป็นการสร้าง Leader ที่มีคุณภาพพัฒนาหัวหน้างานให้เป็น HR ในตัว เพราะพนักงานใช้เวลาอยู่กับหัวหน้ามากกว่าทีม HR ในการคัดเลือกคน จะเน้นที่ทัศนคติ (Positive Attitude), การรู้จักตนเอง (Self-awareness) และทักษะการฟัง (Listening Skill) เพราะทักษะทางเทคนิคสามารถสอนกันได้ แต่ Mindset นั้นสร้างยากกว่า
การอยู่ร่วมกันในองค์กรที่มีคนหลายรุ่น (Multi-generation) ต้องใช้การสื่อสารที่จริงใจ (Direct Communication) และความเคารพ (Respect) เป็นตัวเชื่อมกระตุ้นให้พนักงานทุกวัยเป็น “แก้วน้ำที่ไม่เต็ม” พร้อมเรียนรู้เทคโนโลยีใหม่ๆ เช่น AI เพื่อลดช่องว่างของทักษะ (Gap bridging)หากพนักงานรุ่นเก่าไม่ยอมปรับตัวและขวางทางเติบโตของรุ่นใหม่ HR ต้องกล้าจัดการเพื่อเปิดพื้นที่ (Free space) ให้ Talent รุ่นใหม่ได้ขึ้นมาแสดงฝีมือ
“ก้าวต่อไปที่มุ่งมั่นคือ การรักษามาตรฐานให้เป็น 1 ใน 50 องค์กรที่คนอยากทำงานด้วยมากที่สุดพร้อมสร้างสภาพแวดล้อมที่ส่งเสริมทั้ง Work-Life Integration และความสำเร็จของธุรกิจไปพร้อมๆ กัน” รองประธานบริหารอาวุโสฝ่ายทรัพยากรมนุษย์และบรรษัทสัมพันธ์บริษัท ซันโทรี่ เป๊ปซี่โค เบเวอเรจ (ประเทศไทย) จำกัด กล่าวทิ้งท้าย
