อะไรทำให้ IKEA กว้านซื้อ ‘ห้างใกล้เจ๊ง’ ในยุคที่ ‘ห้างใกล้ตาย’ ?

การมาถึงของ “อิเกีย” (IKEA) เปลี่ยนภูมิทัศน์ของการตกแต่งบ้านไปโดยสิ้นเชิง สโตร์เนื้อที่นับหมื่นตารางเมตรไม่ได้เป็นเพียงโกดังขายเฟอร์นิเจอร์เท่านั้น แต่ยังสอดแทรกไว้ด้วยกลยุทธ์ทางการตลาดที่คิดมาอย่างแยบคาย ทำให้การเลือกซื้อของตกแต่งบ้านไม่ใช่เรื่องน่าเบื่อ-ไกลตัวอีกต่อไป

ที่ผ่านมา “อิเกีย” เคยถูกหยิบมาเล่าหลายต่อหลายครั้ง ในฐานะร้านขายเฟอร์นิเจอร์-ของตกแต่งบ้านที่สร้างอิทธิพลในเชิงจิตวิทยา ผ่านแนวคิด “The IKEA Effect” ทำให้ผู้บริโภคยอมจ่ายให้กับสินค้าที่ตนเองมีส่วนในการก่อร่าง ในที่นี้ คือการประกอบเฟอร์นิเจอร์โดยไม่มีช่างจากโรงงานคอยช่วยเหลือ เพราะเชื่อว่า การลงมือทำด้วยตัวเอง ทำให้เราได้รับคุณค่าเหล่านั้นเต็มเม็ดเต็มหน่วยมากที่สุด

นอกจากเรื่องนี้แล้ว ดีไซน์ภายในสโตร์ การตกแต่ง ทางเดินที่พาเราไปสำรวจทุกซอกทุกมุม รวมถึงศูนย์อาหารที่ได้ชื่อว่า ราคาย่อมเยา อร่อย และมีให้เลือกหลากหลายเมนู ล้วนเป็นส่วนประกอบสำคัญที่ทำให้ “อิเกีย” ผงาดสู่หนึ่งในยักษ์เฟอร์นิเจอร์ที่มีมูลค่ามากที่สุดในโลก

ข้อมูลจาก “Statista” เว็บไซต์รวบรวมฐานข้อมูลสถิติและบทวิเคราะห์ ระบุว่า ปี 2023 “อิเกีย” มีมูลค่าตลาด “15,900 ล้านดอลลาร์” หรือคิดเป็นเงินไทยราว “562,979 ล้านบาท” แม้จะลดลงจากปี 2022 ไปหลักหมื่นล้านบาท แต่หากเทียบกับแบรนด์อื่นๆ ในแถบนอร์ดิกเหมือนกัน อย่าง “H&M” และ “Equinor” ก็นับว่า “อิเกีย” ยังคงรักษาที่ยืนในตลาดได้เป็นอย่างดี

ตลอดหลายทศวรรษที่ผ่านมา “อิเกีย” มักเลือกทำเลที่ตั้งแถบชานเมืองเป็นหลักเพื่อให้ได้พื้นที่ขนาดใหญ่ หากพิจารณาเฉพาะในไทยจะพบว่า สโตร์สองแห่งแรกเป็นพื้นที่นอกเมืองทั้งหมดตามวิสัยทัศน์ของบริษัทแม่ ได้แก่ เขตบางนา กรุงเทพมหานคร และอำเภอบางใหญ่ จังหวัดนนทบุรี แต่สำหรับแห่งที่สามในไทย “อิเกีย” ขยับเข้ามาใจกลางกรุงเทพฯ ย่าน “CBD” โดยเลือกทำเลบนพื้นที่ชั้น 3 ศูนย์การค้าเอ็มสเฟียร์ (The EmSphere) 

การเคลื่อนไหวครั้งนี้ของ “อิเกีย” ไม่ได้จำกัดเฉพาะในไทยเท่านั้น แต่ร้านค้าแห่งนี้ยังมีเป้าหมาย “คิดใหญ่” ด้าน “ซินดี้ แอนเดอร์เซน” (Cindy Andersen) กรรมการผู้จัดการ “Ingka Centres” ส่วนธุรกิจอิเกีย ด้านอสังหาริมทรัพย์ ให้สัมภาษณ์กับสำนักข่าว “เดอะวอลล์สตรีทเจอร์นัล” (The Wall Street Journal) เมื่อช่วงปลายเดือนกุมภาพันธ์ที่ผ่านมาว่า ขณะนี้ผู้คนกำลังมองหาสถานที่ที่เป็นมากกว่า “แหล่งช้อปปิ้ง” ในช่วงเวลาที่ห้างสรรพสินค้าเริ่มเสื่อมความนิยมลงเพราะคนหันไปซื้อของออนไลน์มากขึ้น ถ้ามีเหตุผลรองรับการมาห้างมากเพียงพอ ลูกค้าก็จะเลือกมาเดินที่ร้านเราเอง

คนมองห้างเปลี่ยนไป คาดหวังมากกว่าช้อปปิ้ง-ซื้อของเข้าบ้าน

ในรอบปีที่ผ่านมา “อิงกา กรุ๊ป” (Ingka Group) บริษัทแม่ของ “อิเกีย” เดินหน้าปฏิบัติตามพิมพ์เขียวบริษัทที่ต้องการเป็นมากกว่าร้านขายเฟอร์นิเจอร์ โดยการขยับขยายอาณาจักรไปยังห้างสรรพสินค้า พร้อมทั้งระบุว่า เป้าหมายตอนนี้ คือการกระจายความหลากหลายไปยังพื้นที่อื่นๆ นอกจากการค้าปลีก ครอบคลุมตั้งแต่จีน ยุโรป และโซนอเมริกาเหนือ

“อิเกีย” เปิดเผยว่า แผนการเข้ายึดครองห้างสรรพสินค้าของบริษัทหลังจากนี้ คือใช้แบรนด์ “อิเกีย” เป็นผู้นำทัพ เพื่อเปิดทางให้บริษัทได้สร้างความเป็นไปได้ใหม่ๆ ให้กับผู้บริโภค โดยมีจุดประสงค์ในการดึงดูดกำลังซื้อมากขึ้น ในฐานะผู้ค้าปลีก “อิเกีย” ไม่อาจทำสิ่งเดิมเพื่อหวังผลลัพธ์ที่แตกต่างได้แล้ว เพราะผู้บริโภคมีความคาดหวังกับการมาห้างมากกว่าแค่ซื้อของแล้วเดินกลับไป สิ่งที่ “อิเกีย” เพิ่มเติมเข้ามาสำหรับร้านค้าภายในห้าง ได้แก่ พื้นที่ Co-working Space ศูนย์อาหารธีมนอร์ดิก และสนามเด็กเล่นในรูปแบบต่างๆ

สอดคล้องกับข้อมูลจาก “Green Street Advisors” เว็บไซต์ผู้ให้บริการข้อมูลด้านอสังริมทรัพย์ในยุโรป ที่มีการระบุว่า ห้างสรรพสินค้าหลายแห่งประสบปัญหายอดขายตกต่ำมาหลายปีนับตั้งแต่พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนไป คนซื้อของในห้างน้อยลง หันไปช้อปปิ้งผ่านแพลตฟอร์มออนไลน์มากขึ้น โดยตัวเลขการเข้าชมห้างสรรพสินค้าในสหรัฐปี 2566 ลดลงจากปี 2565 ประมาณ 4% และหากเทียบกับปี 2562 ซึ่งคือช่วงก่อนเกิดการแพร่ระบาดใหญ่พบว่า ลดลงกว่า 12% ทำให้ผู้ค้าบางรายตัดสินใจย้ายไปเช่าพื้นที่ในรูปแบบ “Strip Mall” หรือย่านการค้าที่มีร้านเรียงรายเป็นแนวเดียวกัน รวมถึงโลเกชันใจกลางเมืองแทน

-ร้านค้าในรูปแบบ “Strip Mall” หรือย่านการค้าที่มีร้านเรียงรายเป็นแนวเดียวกัน-

ขณะที่ผู้ค้าหลายเจ้าแห่ย้ายออกจากห้างสรรพสินค้า “อิเกีย” กลับเลือกที่จะจับจองพื้นที่ในลักษณะดังกล่าวเพิ่มขึ้นกว่า “สองเท่า” แม้ในรอบปีที่ผ่านมาจะตัดสินใจย้ายออกจาก “รัสเซีย” ด้วยกรณีสงคราม แต่ “อิเกีย” ก็ยังมีร้านค้ากระจายในประเทศอื่นๆ อีก 38 แห่ง รวม 15 ประเทศ นับตั้งแต่ปี 2516 เป็นต้นมา “อิเกีย” ขยายธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ด้วยการเปิดร้านจำนวนมาก และขณะนี้ก็กำลังมองหาพื้นที่เพิ่มเติม ซึ่งก็รวมไปถึง “สหรัฐอเมริกา” ประเทศที่ผู้คนมีแนวโน้มออกมาเดินห้างน้อยลง

กว้านซื้อห้างเก่า ขยายสู่จีน-อินเดีย “อิเกีย” ต้องเป็นส่วนหนึ่งในชีวิตผู้คน

เดือนพฤศจิกายน ปี 2567 “อิเกีย” ประเดิมเปิดร้านค้าแห่งใหม่ในเมืองไบรตัน สหรัฐอเมริกา ด้วยราคาซื้อขายที่ดินกว่า “184 ล้านดอลลาร์” หรือคิดเป็นเงินไทยราว “6,538 ล้านบาท” โดยในพื้นที่ดังกล่าวยังมีร้านค้าบิ๊กเนมอย่าง “Apple” และ “Zara” อยู่บริเวณใกล้เคียงกันด้วย ทำเลที่อิเกียได้มาครั้งนี้จึงนับเป็นพื้นที่ที่มีประสิทธิภาพอยู่ไม่น้อย

ด้านนักวิเคราะห์อสังหาริมทรัพย์ระบุว่า หลังจากอิเกียเข้าประจำการได้ไม่นานก็พบว่า มูลค่าที่ดินดีดตัวขึ้นเป็น “320 ล้านดอลลาร์” หรือคิดเป็นเงินไทยราว “11,392 ล้านบาท” แม้ไม่มีข้อมูลปรากฏแน่ชัดว่า มูลค่าที่เพิ่มขึ้นเกิดจากการมาถึงของอิเกียหรือไม่ แต่นักวิเคราะห์ก็ได้ให้ความเห็นเพิ่มเติมว่า อิเกียเองก็ต้องแบกรับความเสี่ยง และมีราคาที่ต้องจ่ายจากการเข้าซื้อพื้นที่ที่ล้าสมัยไปแล้วเช่นกัน เพราะไม่มีอะไรการันตีได้ว่า จะสามารถเปลี่ยนพื้นที่ที่เคยหลับใหลให้มีชีวิตชีวาตามพิมพ์เขียวที่วางไว้ได้

แต่หากย้อนกลับไปไกลกว่านั้น ในปี 2563 ช่วงที่ทั่วโลกยังเผชิญกับสถานการณ์แพร่ระบาดใหญ่ “อิเกีย” ได้เลือกสเกลธุรกิจด้วยการเข้าซื้อ “Aura Retail Podium” ร้านค้าปลีกในเมืองโตรอนโต ประเทศแคนาดา หวังบุกโซนอเมริกาเหนือผ่านโมเดลร้านค้าขนาดเล็ก ซึ่งเป็นแนวทางใหม่ของแบรนด์ที่ต้องการเจาะกลุ่มลูกค้าในเมืองมากขึ้น หมายความว่า อิเกียได้เริ่มวางแผนเจาะตลาดใหม่ๆ มาตั้งแต่ช่วง “หัวเลี้ยวหัวต่อ” ก่อนโรคระบาดจะสิ้นสุดลงแล้ว 

“คาเมรอน เบิร์ด” (Cameron Baird) รองประธานอาวุโส “Avison Young” บริษัทที่ปรึกษาด้านอสังหาริมทรัพย์ เมืองโตรอนโต ระบุว่า ด้วยการวางจุดยืนของแบรนด์ให้เป็นมากกว่าห้างสรรพสินค้าหรือแหล่งช้อปปิ้ง ทำให้ “อิเกีย” ก้าวข้ามความล้มเหลวแบบที่ห้างอื่นๆ กำลังเผชิญไปได้ เขามองว่า ยังมีอีกหลากหลายเส้นทางรอให้ค้าปลีกเหล่านี้ปรับตัว เพื่อมุ่งไปสู่เส้นทางที่สดใสกว่าเดิม “เบิร์ด” มองว่า วิธีมองห้างสรรพสินค้าของคนในยุคนี้เปลี่ยนไปแล้ว พวกเขาไม่ได้ต้องการไปซื้อของอย่างเดียว แต่ต้องเป็นศูนย์รวมไลฟ์สไตล์ สถานที่รวมตัว และแหล่งเแฮงก์เอาต์ได้ด้วย

-“อิเกีย” ในรูปแบบสโตร์ที่เล็กลงบนห้างสรรพสินค้า-

บทพิสูจน์ว่า อิเกีย “มาถูกทาง” อาจตีความได้จากแผนการบุกเมืองเซี่ยงไฮ้ และเมืองซีอาน ประเทศจีน รวมถึงเป้าหมายการเจาะตลาดอินเดียเป็นครั้งแรกของแบรนด์ที่จะเกิดขึ้นในปี 2568 ระยะหลังมานี้ “อิเกีย” มักเลือกทำเลใจกลางเมืองแทนพื้นที่ชานเมืองแบบเดิมด้วยร้านรูปแบบใหม่ขนาดกะทัดรัด ที่สำคัญพื้นที่ดังกล่าวต้องเป็นพื้นที่ของพวกเขาเอง เพื่อที่บริษัทจะได้มีอำนาจตัดสินใจในการก่อสร้างและออกแบบตรงตามข้อกำหนด และไม่ต้องจ่ายค่าเช่าในระยะยาวด้วย

ด้าน “แอนเดอร์เซน” กรรมการผู้จัดการ “Ingka Centres” ได้ยกตัวอย่างการเข้าซื้อห้างสรรพสินค้า “แฮมเมอร์สมิธ” (Hammersmith) มินิสโตร์แห่งแรกของ “อิเกีย” ในกรุงลอนดอน ที่ได้รับการตอบรับที่ดี มีจำนวนการเข้าชมห้างเพิ่มขึ้นเกือบสองเท่าเมื่อเทียบกับปีก่อนหน้า ซึ่งมินิสโตร์แห่งนี้มีเมนูอาหารใหม่ๆ รวมทั้งยิมสำหรับออกกำลังกายเพิ่มเข้ามาด้วย

Co-working Space-สนามเด็กเล่น-ศูนย์อาหารแบบใหม่

หลังการแพร่ระบาดใหญ่สิ้นสุดลง “แอนเดอร์เซน” ระบุเพิ่มเติมว่า อิเกียจำเป็นต้องหาวิธีดึงดูดผู้คนในรูปแบบใหม่ๆ ห้างสรรพสินค้าต้องมีพื้นที่ให้กิจกรรมอื่นๆ มากกว่าการขายของ อาทิ ร้านตัดผม ศูนย์การแพทย์ ควบคู่ไปกับกิจการค้าปลีกภายในห้าง

หนึ่งในกลยุทธ์สำคัญที่ผุดขึ้นมาเมื่อเร็วๆ นี้ คือ “เฮจ!” (Hej!) โคเวิร์กกิ้งสเปซในพื้นที่ห้างอิเกีย เมืองซานฟรานซิสโก สหรัฐอเมริกา รองรับผู้ใช้งานได้ 500 คน มีอัตราค่าบริการ “399 ดอลลาร์” ต่อเดือน หรือคิดเป็นเงินไทยราว “14,178 บาท” ซึ่งในพื้นที่จะมีเฟอร์นิเจอร์ และข้าวของเครื่องใช้จากแบรนด์อิเกียไว้บริการด้วย

“แอนเดอร์เซน” ระบุว่า หลังจากนี้จะมี “ซาลูฮอล” (Saluhall) ศูนย์อาหารแบบใหม่ เตรียมเปิดทำการ ด้วยแนวคิด “อาหารนอร์ดิก” ทุกเมนูใช้พืชเป็นวัตถุดิบหลักประมาณ 80% บาร์ไวน์และเบียร์ ร้านเบเกอรีที่เปิดตลอดทั้งวัน รวมทั้ง “SpaceLab” พื้นที่สำหรับเด็กเล่น และศูนย์ซ่อมเสื้อผ้า ซึ่งทั้งหมดจะเริ่มทำเป็นโมเดลนำร่องที่สาขาซานฟรานซิสโกแห่งแรกในเดือนมีนาคม 2567 นี้

กลยุทธ์นี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อฟื้นฟูห้างสรรพสินค้าที่มียอดผู้เข้าชม และยอดขายตกต่ำลง “อิงกา กรุ๊ป” เชื่อว่า ยิ่งให้พื้นที่ผู้บริโภคในการรับชมมากเท่าไร พวกเขาก็จะมีโอกาสมาเยือนห้างมากเท่านั้น “อิเกีย” จึงเดิมพันด้วยข้อเสนอมากมายที่จะใช้ดึงดูดผู้บริโภคให้ลุกออกจากโซฟา ทิ้งการช้อปปิ้งออนไลน์ เพื่อมาที่ร้านเฟอร์นิเจอร์สัญชาติสวีเดนแห่งนี้

 

อ้างอิง: Business Insider 1, Business Insider 2, Economic, Inc., Medium, Statista 1, Statista 2, The Wall Street Journal