Lego จากรุ่งเรืองสู่ตกต่ำและการพลิกฟื้น | พสุ เดชะรินทร์

เลโก้เป็นหนึ่งในสี่บริษัทของเล่นเด็กที่มีขนาดใหญ่ที่สุดของโลก โดยอีกสามบริษัทประกอบด้วย Hasbro และ Mattel ของฝั่งอเมริกาและ Bandai Namco ของฝั่งญี่ปุ่น 

ส่วนเลโก้นั้นเป็นบริษัทจากเดนมาร์กที่มีจุดเริ่มต้นตั้งแต่ปี 2475 ที่ Ole Kirk Kristiansen ผู้ก่อตั้งที่เป็นช่างไม้ตั้งบริษัทผลิตของเล่นจากไม้ขึ้นมา โดยตั้งชื่อว่า LEGO ซึ่งมาจากภาษาแดนนิชที่แปลว่า Play Well หลังจากนั้นเลโก้ก็ขยายกิจการมาเรื่อยๆ ปรับเปลี่ยนของเล่นจากไม้มาเป็นพลาสติก

เลโก้เติบโตอย่างต่อเนื่องและสร้างของเล่นที่เป็นตัวต่อพลาสติกจนเป็นที่นิยมไปทั่วโลก แต่ก็เริ่มประสบกับปัญหาในช่วงต้นทศวรรษที่ 1990 จากหลายปัจจัยด้วยกัน

จากเด็กเกิดใหม่ของตลาดหลัก (ยุโรปและอเมริกา) ลดลง ร้านค้าปลีกรูปแบบใหม่ผุดขึ้น (เช่น Walmart, Target) ที่มีอำนาจต่อรองและเรียกร้องกับทางผู้ผลิตมากขึ้น เริ่มมีของเล่นอิเล็กทรอนิกส์เข้ามาทดแทนของเล่นแบบเดิมทำให้พฤติกรรมของผู้ปกครองและเด็กที่เปลี่ยนไป

ทางออกของเลโก้ คือ เร่งหาช่องทางการเติบโตใหม่ โดยใช้ประโยชน์จากทั้งแบรนด์และความเข้มแข็งเดิมที่เลโก้มีอยู่ ธุรกิจใหม่ของเลโก้มีทั้ง สวนสนุก LEGOLAND วีดิโอเกม สื่อบันเทิงรูปแบบต่างๆ เครื่องแต่งกายเด็ก นาฬิกา ฯลฯ

การขยายเข้าสู่ธุรกิจใหม่ของเลโก้นั้น ก็จะเป็นการขยายแบบภายในโดยเลโก้เอง เนื่องจากผู้บริหารมีความเชื่อว่า มีเฉพาะคนของเลโก้เท่านั้นที่เข้าใจในแบรนด์ของเลโก้อย่างแท้จริง

เลโก้ก็ตกเข้าสู่กับดักของการขยายธุรกิจ นั่นคือ ธุรกิจใหม่ที่เข้าไปสู่ก็ไม่ประสบความสำเร็จ เนื่องจากการขยายตัวที่มากและหลากหลายเกินไป ทำในสิ่งที่ไม่เชี่ยวชาญด้วยตนเอง อีกทั้งยิ่งขยายตัวก็ยิ่งห่างไกลจากธุรกิจหลักเดิม ผู้บริหารก็ไม่ได้มีเวลาให้ความสนใจกับธุรกิจหลักเนื่องจากธุรกิจใหม่ๆ ทำให้ธุรกิจหลักไม่สามารถปรับตัวได้ทันตามพฤติกรรมและความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนไป 

ทั้งยังมีปัญหาภายในที่ต้นทุนการผลิตสูงขึ้น ขาดนวัตกรรมใหม่ ระบบซัพพลายเชนที่ไม่มีประสิทธิภาพ สุดท้ายในปี 2541 เลโก้ประสบกับการขาดทุนเป็นครั้งแรกในประวัติศาสตร์

เลโก้พยายามปรับตัวใหม่อีกครั้ง โดยการปลดผู้บริหารและพนักงาน การลดขั้นตอนการผลิต การลดระดับขั้นการบังคับบัญชา การย้ายฐานการวิจัยและพัฒนาจากเดนมาร์กไปอยู่เมืองใหญ่ อย่างเช่น มิลาน ลอนดอน การเปิดร้านค้าปลีกของตนเองและช่องทางออนไลน์ รวมถึงการร่วมกับแบรนด์ดังๆ เช่น Star Wars หรือ Harry Potter ออกสินค้าใหม่

แม้ผลประกอบการของเลโก้จะดีขึ้น แต่ก็ยังผันผวนไปมา ในปีที่ไม่มีหนังใหม่ที่ผูกกับเลโก้ออกมา ยอดขายของเลโก้ก็จะตกลง ในปี 2547 เลโก้ได้มีซีอีโอใหม่ในวัย 35 ปีที่ชื่อ Jorgen Vig Knudstorp และ Knudstorp ก็ได้หาทางพลิกฟื้นเลโก้ โดยให้ความสำคัญกับเรื่อง

1. มุ่งเน้นไปที่ธุรกิจหลัก - คือตัวต่อของเลโก้ และส่วนธุรกิจที่ไม่ใช่ธุรกิจหลักก็เลิกทำหรือหาพันธมิตรมาช่วย 

2. มุ่งเน้นเรื่องของนวัตกรรมและการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ - ทำให้มีชุดของเล่นใหม่ ประสบการณ์ใหม่ ผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ออกมาทำให้ลูกค้าเริ่มกลับมาสนใจและตัวเลโก้มากขึ้น

3. ให้ความสำคัญกับลูกค้ามากขึ้น - ผ่านการรับฟังความคิดเห็นของทั้งเด็กและผู้ใหญ่ ถึงขั้นมีกลุ่ม AFOL (Adult Fans of Lego) ที่ประกอบด้วยผู้ใหญ่ที่หลงไหลในตัวต่อเลโก้ และเป็นกลุ่มสำคัญที่เข้ามามีส่วนร่วมกับเลโก้ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ

4. ให้ความสำคัญกับการบริหารต้นทุน - มีการลดต้นทุน ลดขั้นตอนในกระบวนการผลิต เพิ่มประสิทธิภาพในกระบวนการจัดส่ง ฯลฯ

5. มุ่งเน้นการทำงานผ่านทางพันธมิตรธุรกิจ - ไม่ว่าจะเป็นการมีแบรนด์ใหม่ๆ มาร่วมกับเลโก้ เช่น Disney หรือ Batman รวมทั้งการ License แบรนด์ของตนเองให้กับพันธมิตรทำในสิ่งที่เลโก้ไม่ได้มีความถนัดทั้ง เกม สวนสนุก ภาพยนตร์ สินค้าต่างๆ เป็นต้น

จะเห็นได้ว่าการเรียนรู้จากเลโก้ไม่ได้ต้องมาจากของเล่นเท่านั้น แต่ยังมาจากกรณีศึกษาการพลิกฟื้นของเลโก้ ที่สามารถเป็นบทเรียนทางด้านบริหารธุรกิจได้เลย