ไอ.ซี.ซี.ฯ เขย่าโครงสร้างธุรกิจ-องค์กร เพิ่มประสิทธิภาพ ลดต้นทุน
โควิด-19 ธุรกิจเผชิญวิกฤติครั้งสำคัญ แต่ก็ทำให้เห็นการ “ปรับตัว” ครั้งใหญ่ของหลายองค์กร เพื่อรับมือกับความเสี่ยงโรคระบาด และความไม่แน่นอน ส่อง ไอ.ซี.ซี.ฯ บิ๊กธุรกิจเครือสหพัฒน์ หลังเขย่าโครงสร้าง เดินหน้าพลิกธุรกิจเกร่ง
เครือสพัฒน์ องค์กรธุรกิจกว่า 3 แสนล้านบาท มีบริษัทนับร้อยสร้างการเติบโต หนึ่งในนั้นคือกลุ่มธุรกิจเสื้อผ้า สินค้าแฟชั่น ภายใต้ “ไอ.ซี.ซี.ฯ” ซึ่งมีแบรนด์สินค้าในพอร์ตโฟลิโอมากมาย และใช้เวลา 2-3 ปีในช่วงไวรัสมฤตยูระบาดพลิกกระบวนท่า สร้างความแข็งแกร่ง รับโลกการค้าขายอนาคต
สุรัตน์ วงศ์รัตนภัสสร กรรมการบริษัท ไอ.ซี.ซี.อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด(มหาชน) ย้อนภาพช่วงโควิด-19 ระบาด สินค้าแฟชั่นกลายเป็นหนึ่งใน “ด่านหน้า” รับแรงกระแทกเต็มๆ เนื่องจากช่องทางจำหน่าย การขายสินค้าพึ่งพาห้างค้าปลีกจำนวนมาก การปิดให้บริการ จึงทำให้ผู้บริโภคเปลี่ยนหรือสวิทช์ความต้องการซื้อสินค้าเสื้อผ้า แฟชั่น จากออฟไลน์ มุ่งสู่ “ออนไลน์” เต็มขั้น
นอกจากนี้ การขับเคลื่อนธุรกิจของเครือสหพัฒน์ อดีตให้ความสำคัญกับปรัชญา “โตแล้วแตก แตกแล้วโต” ของดร.เทียม โชควัฒนา ผู้ก่อตั้งเครือ เมื่อธุรกิจเติบใหญ่แตกกิ่งก้านสาขา ต้องแตกออกมาเพื่อสร้างการโตต่อเป็นวัฏจักร ทว่า ปัจจุบันการเรียนรู้ใหม่ บริษัทต้องมีความระมัดระวังมากขึ้น ประกอบกับนโยบายของ “เจ้าสัวบุณยสิทธิ์ โชควัฒนา” ประธานเครือ มองช่วงวิกฤติต้อง “ลดขนาด” หรือ Scale Down ธุรกิจ คือเติบโตแล้วรวมพลังเกิด “ซีนเนอร์ยี” เพื่อให้มีประสิทธิภาพ และสัมฤทธิ์ผลสูงสุดแทน
ดังนั้น บริษัทจึงมีพันธกิจสำคัญ 5 ประการต้องดำเนินการ ได้แก่ 1.พัฒนาโครงสร้างธุรกิจและองค์กร 2.พัฒนานวัตกรรมตอบสนองความต้องการ 3.ช่องทางหลากหลาย 4.ทักษะ ประสิทธิภาพ และ5.คุณธรรม จริยธรรม โปร่งใส ยั่งยืน
“ไม่ใช่คนเย็บชุดชั้นใน(ฝั่งโรงงานผลิต)เย็บแล้วขายไป โดยไม่ดูผู้บริโภคที่ไม่ซื้อ เราจึงทำงานร่วมกันทั้งฝ่ายขายและผลิต วิเคราะห์ข้อมูล เพื่อพัฒนาและผลิตสินค้าที่ลูกค้ากระหายอยากซื้อออกสู่ตลาด”
นอกจากนี้ การมี 80 แบรนด์ในพอร์ต จะการเจรจากับร้านค้าพันธมิตรประมาณ 4,000 ร้าน ต้องใช้ทีมงานจำนวนมาก ปัจจุบันมีเพียงผู้จัดการช่องทางจำหน่าย เพื่อคุยกับทุกร้าน เพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน ลดต้นทุน
“ซีอีโอ ธรรมรัตน์ โชควัฒนา ให้แนวคิดในการสร้างประสิทธิภาพการทำงาน ลดต้นทน แต่ไม่ใช่การลดคน เพราะบริษัทไม่มีนโยบายดังกล่าว การลดต้นทุนต้องมองทุกมิติ บริหารจัดการสต๊อกสินค้า การลดราคาไม่ให้ขาดทุน ร้านที่ขาดทุนหลายปีต้องดูแล เป็นต้น”
ผลลัพธ์จากการเขย่าโครงสร้างข้างต้น ทำให้บริษัทประหยัดต้นทุนได้ 200 ล้านบาทต่อเดือน หรือ 2,000 ล้านบาทต่อปี คิดเป็น 20% ของรายได้หมื่นล้านบาท
ส่วนด้านช่องทางจำหน่าย “ออมนิแชนแนล” เป็นสิ่งที่บริษัทต้องเดินหน้า เชื่อมโยงระบบการค้าขายทุกแพลตฟอร์มตอบสนองลูกค้า ตลอดจนการซื้อสินค้าวันนี้ เช้าสินค้าออกจากโกดัง บ่ายถึงมือกลุ่มเป้าหมาย เพิ่ม “สปีด” ที่ผ่านมา จึงเห็นการเข้าไปลงทุนในคลังสินค้าของ “ ไทเกอร์ ดิสทริบิวชั่น แอนด์ โลจิสติคส์” พื้นที่ 7.5 หมื่นตารางเมตร(ตร.ม.) เสริมแกร่งการขนส่งสินค้าและบริการ
รวมถึงการให้น้ำหนักกับชอปปิงออนไลน์รูปแบบ “ไลฟ์ คอมเมิร์ซ” และ “อินฟลูเอนเซอร์” บนแพลตฟอร์มต่างๆมากขึ้น เพราะคาดการณ์แนวโน้มออฟไลน์ที่เป็นหน้าร้านย่อยจะทยอยลดบทบาทลง
“หากมีผู้ติดตามบนโลกออนไลน์ ทุกคนสามารถปรับตัวเป็นอินฟลูเอนเซอร์ และไลฟ์ขายสินค้าได้ ซึ่งวันนี้บริษัทมีการพัฒนาระบบไลฟ์คอมเมิร์ซ สร้างแพลตฟอร์มให้มีแคตตาล็อกนำเสนอสินค้าทั้งหมด ใช้เทคโนโลยี เก็บดาต้า ให้รู้ว่าผู้บริโภคคนไหนชอบ ช้อปสินค้าใด เวลาไหน เพื่อตอบโจทย์ให้ตรงความต้องการของแต่ละบุคคลหรือ Personalize และ Mass ได้แม่นยำ"
