ไขรหัสลับธุรกิจครอบครัว จาก"รุ่นสู่รุ่น"อย่างไร ให้ยืนยาว

การมาเยือนของ ศาสตราจารย์ โยอาคิม ชวาส ผู้อำนวยการศูนย์ธุรกิจศึกษาครอบครัวระหว่างประเทศ สถาบัน MID Global Business Center เมืองโลซานน์ ประเทศสวิตเซอร์แลนด์ ในฐานะพันธมิตรคนสำคัญของธนาคารกสิกรไทย อีกทั้งยังเป็นผู้เชี่ยวชาญคนสำคัญที่จะมาไขข้อกังขาให้กับ "ธุรกิจครอบครัว" ทั่วโลกจนประสบความสำเร็จมาแล้วกว่า 2,000 ครอบครัว

ครั้งนี้กับการเตรียมความพร้อม "ยกระดับ" ครอบครัวไทยให้เติบโตอย่างยั่งยืนและมั่นคงของธุรกิจไทยบนเวทีโลก โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับการเปิดประชาเศรษฐกิจอาเซียน (ASEAN Economic Community : AEC) ในปลายปี 2558
ผู้เชี่ยวชาญชาวเยอรมันท่านนี้ ยังเคยเป็นผู้บริหารระดับสูงให้กับบริษัทซึ่งเป็นธุรกิจครอบครัว หรือแม้กระทั่งหลายบริษัทข้ามชาติทั้งในสหรัฐอเมริกา สวิตเซอร์แลนด์ และออสเตรเลีย มาแล้ว

ศาสตราจารย์ โยอาคิม เล่าว่า ธุรกิจครอบครัว (Family Business) ถือเป็นกลไกสำคัญต่อการขับเคลื่อนเศรษฐกิจในภาพรวมของทุกประเทศ และปัจจุบันกำลังถูกท้าทายอย่างมากทั้งจากปัจจัยภายในซึ่งก็คือ “สมาชิกในครอบครัว” กับปัจจัยภายนอก โดยเฉพาะสภาพเศรษฐกิจโลกที่เป็นอีกหนึ่งตัวแปรสำคัญต่อการขับเคลื่อนธุรกิจ เขากำลังพูดถึงธุรกิจที่บริหารงานโดยครอบครัวไทย ในยุคที่มีการเปลี่ยนแปลงแปลงอย่างรวดเร็วและต่อเนื่อง

"ธุรกิจครอบครัวไทยต้องเผชิญกับความท้าทายที่ซับซ้อนมากขึ้นเมื่อธุรกิจเติบโตขึ้น ดังนั้นจึงควรทำความเข้าใจในประเด็นปัญหาที่เกิดขึ้นในเวลานั้นๆ คาดการณ์ถึงปัญหาที่กำลังจะเกิดขึ้นในอนาคต และสิ่งที่ต้องไม่ลืมเด็ดขาดคือ ต้องคิดหาวิธีการจัดการกับปัญหาด้วยหลักการ หรือแนวคิดที่มีเหตุผล อย่างน้อยก็จะช่วยให้ธุรกิจครอบครัวมีประสิทธิภาพและสามารถสืบทอดธุรกิจต่อไปได้"

ขณะเดียวกัน เขาก็เลือกหยิบประเด็นความแตกต่างระหว่างการทำธุรกิจในแต่ละรุ่นขึ้นมาแจกแจง โดยระบุว่า การทำธุรกิจครอบครัวไม่ใช่ว่าจะประสบความสำเร็จทุกครอบครัว โดยมีจำนวนไม่น้อยที่ "ล้มเหลว"ตั้งแต่เจเนอเรชั่นแรก
จากผลศึกษายังพบว่าธุรกิจครอบครัวมีเพียง 4% เท่านั้นที่อยู่รอดจนถึงเจเนอเรชั่นที่ 4

“ทำไมเจเนอเรชั่นแรก ซึ่งเป็นผู้ประกอบการ (Entrepreneur) ถึงประสบความล้มเหลวเยอะ ??!!!” เขาตั้งคำถามให้ได้ขบคิด ก่อนที่จะอธิบายว่า...

ก็เพราะในเจเนอเรชั่นแรกนั้น คือ กลุ่มคนที่เริ่มต้นคิดทำธุรกิจ ซึ่งจากงานวิจัยของสถาบันพบว่ามีมากถึง 41% ที่เป็น “Entrepreneur” เพราะ "อยากเป็นเจ้านายตัวเอง" ไม่คิดอยากจะเป็นลูกน้อง หรือลูกจ้างของใคร เช่นเดียวกับเจเนอเรชั่นที่สองที่มีแนวคิดในแบบเดียวกัน

จากแนวคิดดังกล่าว ทำให้ลักษณะการทำธุรกิจจึงมีความเป็น "ครอบครัว" สูงมาก และโดยส่วนใหญ่ครอบครัวที่เป็นเจ้าของธุรกิจมักจะนำ "อารมณ์" เข้ามามีส่วนเกี่ยวข้องกับการดำเนินธุรกิจค่อนข้างมาก

ต่างจากธุรกิจที่เรียกว่าเป็น "ธุรกิจมืออาชีพ" จะเน้นในเรื่องของความมี "เหตุมีผล" มากกว่า

พร้อมกันนี้ เขายังเปรียบเปรยว่า “ธุรกิจครอบครอบครัว" ในยุคแรก ว่าดูไปก็ไม่ต่างจากการปกครองในระบอบสังคมนิยม (Socialist)

“เพราะสมาชิกในครอบครัวไม่มีสิทธิ์ออกเสียงใดๆ นอกจากผู้ก่อตั้งธุรกิจ ทุกคนมักจะยอมตามโดยไม่มีปากเสียง แม้ว่าบางครอบครัวจะมีการสอบถามความเห็นอยู่บ้าง ทว่าท้ายที่สุดคำตอบก็มีอยู่แล้วที่ผู้ก่อตั้ง”

ส่วนการบริหารธุรกิจในผู้บริหารในเจเนอเรชั่นที่สอง เขาระบุว่า เริ่มมีการทำธุรกิจที่ผสมผสานระหว่างระบอบทุนนิยม “Capitalist” กับ สังคมนิยม "Socialist" มากขึ้น เนื่องจากกลุ่มนี้ถือว่าเป็นกลุ่มที่ต้องเข้ามารับช่วงต่อจากรุ่นแรก เป็นการเข้ามาต่อยอดธุรกิจเดิมขึ้นจากคนรุ่นแรกที่ทำมาก่อน ปัจจัยเรื่องการขยายธุรกิจจากทุน จึงเป็นเรื่องสำคัญ

“ในเจเนอเรชั่นที่สอง เริ่มเห็นการเปลี่ยนแปลงชัดเจน ในหลายๆ ไม่ว่าจะเป็นด้านธุรกิจ หรือความสัมพันธ์ในครอบครัว การทำธุรกิจในรุ่นนี้จะเริ่มจะมีปัญหาความขัดแย้งในครอบครัว เพราะเริ่มมีแนวคิดที่แตกต่างไปจากคนรุ่นแรก ทำให้บางคนในครอบครัวเริ่มคิดหาลู่ทางการทำธุรกิจของตัวเอง ไม่อยากทำธุรกิจในครอบครัวอีกต่อไป”

ศาสตราจารย์ โยอาคิม แนะแนวทางที่เหมาะสมและน่าจะได้ผลดีที่สุดสำหรับการแก้ไขปัญหากับคนในรุ่นที่สองเพื่อลดดีกรีความขัดแย้งทางความคิด คือ การพูดคุยกันถึง "เป้าหมาย" การทำธุรกิจของครอบครัวร่วมกันให้ชัดเจน ก็จะทำให้ปัญหาคลี่คลายไปได้ในระดับหนึ่ง

เขายังบอกด้วยว่า บนเงื่อนปมความขัดแย้งของคนในครอบครัวนี่เอง ที่เป็นอีกหนึ่งปัญหาทำให้ธุรกิจครอบครัวในยุคที่สองต้องเดินสู่ความล้มเหลวลงอย่างน่าเสียดาย แม้หลายครอบครัวพยายามที่จะเปลี่ยนแปลงโครงสร้างทางธุรกิจ บางครั้งกลับกลายเป็นการ "เปิดบาดแผล" และสร้างปัญหาความขัดแย้งในครอบครัวมากขึ้นไปอีก

“หลายครอบครัวจึงส่งต่อธุรกิจไปไม่ถึงเจเนอเรชั่นที่สาม หรือ สี่ ได้โดยง่าย”

ถัดมาในเจเนอเรชั่นที่สาม คนกลุ่มนี้พบว่าส่วนใหญ่จะเป็นกลุ่มที่เป็นผู้ใช้จ่ายเงินทองมากที่สุด เนื่องจากเมื่อครอบครัวเริ่มขยายใหญ่ขึ้น ต่างคนก็ต่างมีแนวคิดในการทำธุรกิจที่แตกต่างกัน

หลายครอบครัวเริ่มมีสมาชิกที่ต้องการ "แตกไลน์"ธุรกิจจากเดิมมากขึ้น เริ่มคิดถึง "การกระจายความเสี่ยง"ทางธุรกิจ เริ่มมีความเชื่อว่าการมีหลายธุรกิจจะช่วยรับประกันความเสี่ยงให้กับบริษัทได้ดีกว่าการยึดโยงอยู่กับธุรกิจเดียว

“แล้วอะไรคือปัจจัยสำคัญทำให้ธุรกิจเดิมอ่อนแอลง ??? ” เขาตั้งคำถามอีกครั้ง

คำตอบคือ “เงิน” ที่ถูกดึงออกจากธุรกิจหลัก (Core Business) คือปัจจัยสำคัญมากที่สร้างความอ่อนแอด้านการเงินให้กับโครงสร้างทั้งหมดของบริษัทในยุคที่สาม

“เจเนอเรชั่นนี้เมื่อทำธุรกิจถึงจุดหนึ่งก็ไปไม่รอดเป็นส่วนใหญ่ ก็เพราะเรื่องเงิน” เขาบอกเช่นนั้น

อย่างไรก็ดี สิ่งที่กล่าวว่า สะท้อนให้เห็นว่า การทำธุรกิจครอบครัวในแต่ละเจเนอเรชั่น จะมีความเสี่ยงที่แตกต่างกันไป ซึ่ง "โยอาคิม" เองพยายามชี้ให้เห็นว่า เจเนอเรชั่นแรก มักล้มเหลวด้วยการใช้อารมณ์ตัดสินใจมากกว่าการคิดค้นหาเหตุผล ข้อมูลที่เป็นจริง ณ ขณะนั้น

เจเนอเรชั่นที่สอง มักมีความขัดแย้งทางความคิดกันเองในครอบครัว บางครอบครัวไม่ค่อยให้น้ำหนักความใส่ใจในการทำธุรกิจของครอบครัวมากนักเพราะมุ่งเน้นการทำธุรกิจของตัวเองมากกว่า และเจเนอเรชั่นที่สาม ความผิดพลาดอยู่ที่การขยายธุรกิจ "มากจนเกินไป" เพราะเชื่อในเรื่องการกระจายความเสี่ยง (Risk Management)

พร้อมกันนี้ เขาให้ข้อมูลเสริมว่า ครอบครัวส่วนใหญ่ที่ทำธุรกิจมาถึงเจเนอเรชั่นที่สาม เมื่อธุรกิจครอบครัวมีปัญหา ก็จะเริ่มหันกลับมามองหา "จุดแข็ง" และ "จุดอ่อน" ของตัวเองมากขึ้น ทำให้สมาชิกในครอบครัวที่เคย "แตกแยก"ทางความคิดกลับมารวมกันมากขึ้น และคือ "จุดพลิกผัน" (Turning Point) ที่จะบอกได้ว่า

"การส่งไม้ต่อ" จะไปถึงมือเจเนอเรชั่นที่สี่หรือไม่ ???

“เจนฯ สาม ยังมีแนวโน้มว่าเมื่อธุรกิจเริ่มเดินมาถึงจุดเปลี่ยน ธุรกิจครอบครัวส่วนใหญ่เริ่มคิดที่จะหาแหล่งเงินทุนใหม่ๆ ด้วยการเข้าระดมทุนในตลาดหลักทรัพย์” เขาให้ความเห็น

นั่นหมายถึง การเริ่มดึงผู้บริหารคนนอก "มืออาชีพ" เข้ามาบริหารงาน แต่ก็มีบางครอบครัวที่อาจจะเริ่มต้นนำรูปแบบนี้มาใช้ตั้งแต่เจนฯสอง ซึ่งก็เป็นอีกปมเงื่อนหนึ่งที่สร้างความ "แบ่งแยก" ทางความคิด หรือการมีทัศนคติที่ไม่ตรงกันกับสมาชิกเดิมดังกล่าวแล้ว

“ยุคการทำธุรกิจของคนรุ่นสาม โครงสร้างธุรกิจจะเปลี่ยนแปลงอย่างเห็นได้ชัดเจนขึ้น แม้จะยังอยู่ภายใต้การบริหารของคนในครอบครัว” เขายังยกตัวอย่างหนึ่งให้เห็นด้วยว่า

“Bonnier เป็นธุรกิจครอบครัวที่เริ่มต้นในประเทศเดนมาร์กเมื่อปี พ.ศ. 2347(ค.ศ.1804) แต่ธุรกิจกลับไปเติบโตได้ดีและดีมากในประเทศสวีเดน บริษัทนี้มีอายุจนถึงปัจจุบันก็ 209 ปีแล้ว ผ่านการดูแลของครอบครัวที่มากถึง 75 ครอบครัว หรือ 7 เจเนอเรชั่น โดยใน 6 เจเนอเรชั่นแรกโฟกัสการทำธุรกิจด้วยการวางแผน (Planning) ที่รัดกุมมากทุกครั้งเวลาจะทำอะไร หลังจากนั้นก็ขยายเข้าสู่ธุรกิจทีวีและโปรดักชั่นภาพยนตร์ หรือ มีเดีย โดยครอบครัวมีเป้าหมายชัดเจนคือโฟกัสธุรกิจไปที่มีเดียอย่างเดียว จึงทำให้โครงสร้างของบริษัทมีความแข็งแกร่งมาก”

ศาสตราจารย์ ผู้นี้บอกว่า เคล็ดลับความสำเร็จของบริษัทนี้ ถ้าหากสกัดออกมาแล้วพบว่า มีอยู่ 3 ประเด็นหลักๆ คือ
เขารู้ว่าเขาเป็นใคร( Who are we?) ซึ่งสะท้อนให้เห็นถึง DNA ของบริษัท

เขารู้ว่าบริษัทและครอบครัวต้องการอะไร (What do we want?) สิ่งนี้สะท้อนให้เห็นถึงเป้าหมายของบริษัทที่มีความชัดเจน

และเขารู้ต่อว่า เมื่อถึงเวลาต้องเลือกอย่างใดอย่างหนึ่งควรจะตัดสินใจอย่างไร (How will we decide?) ซึ่งสะท้อนให้เห็นความสามารถขององค์กร

อย่างไรก็ตาม เขาให้มุมมองที่น่าสนใจว่า สิ่งที่กล่าวมาทั้งหมดนี้สะท้อนให้เห็นถึงแนวคิดของธุรกิจครอบครัวที่ยังคิดถึงเรื่อง Power Control ที่เกิดจากคนในครอบครัวทั้งหมด แต่เมื่อไหร่ก็ตามที่มีคนภายนอกเข้ามาบริหารงานร่วมกับคนในครอบครัว แนวคิดจะเปลี่ยนแปลงไปเป็น Power Sharing ทันที

แต่ธุรกิจครอบครัวไทยส่วนใหญ่มักไม่อยากสูญเสีย "อำนาจในการควบคุม" ที่ว่านี้ และมีตัวอย่างให้เห็นในหลายๆ บริษัทก็เพราะความรู้สึกเป็นเจ้าของที่มีอยู่สูงมากนั่นเอง

ด้าน ธีรนันท์ ศรีหงส์ กรรมการผู้จัดการธนาคารกสิกรไทย ให้ข้อมูลเพิ่มเติมว่า ธุรกิจครอบครัวในไทยมีมูลค่าธุรกิจรวมประมาณ 28 ล้านล้านบาท จากมูลค่าธุรกิจรวม 39 ล้านล้านบาท หรือคิดเป็น 72% ของระบบเศรษฐกิจ หากนับเฉพาะจำนวนบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ของไทยที่เป็นธุรกิจครอบครัว หรือ ควบคุมกิจการโดยบุคคลในครอบครัว พบว่ามีมากถึง 50.4%

“ถ้าพิจารณาปัจจัยที่ทำให้ธุรกิจครอบครัวมีความได้เปรียบในเชิงการแข่งขันกับธุรกิจที่ไม่ได้ดำเนินการโดยสมาชิกในครอบครัว คือความรวดเร็วในการตัดสินใจที่ทำให้เกิดความคล่องตัวมากกว่าบริษัทที่มีการตัดสินใจเป็นขั้นเป็นตอน รวมทั้งการที่คนในครอบครัวมีความรู้สึกว่าเป็นเจ้าของมากกว่า จึงมีแนวคิดสร้างสรรค์และกล้าคิดนอกกรอบมากกว่า”

หากจะพูดถึงแง่ดีของบริษัทที่จะควบคุมโดยใครคนใดคนหนึ่ง สิ่งสำคัญต้องตระหนักถึงให้มากๆ ก็คือ การพัฒนาบริษัทด้วยแนวคิดใหม่ๆ ด้วยอินโนเวชั่น ก็จะช่วยให้บริษัทสามารถเดินหน้าต่อไปได้อย่างต่อเนื่อง

-------------------------------------------
"สยามวาลา-สุริยสัตย์"
กรณีศึกษาธุรกิจครอบครัว

"ยิ่งศักดิ์ สยามวาลา" กรรมการผู้จัดการบริษัท ดี เอช เอ สยามวาลา จำกัด หรือ DHAS ผู้ผลิตและจัดจำหน่ายปากกา และอุปกรณ์เครื่องเขียนยักษ์ใหญ่ของประเทศ แบรนด์ตราช้าง และควอนตัม บริหารต่อจากคนรุ่นพ่อและรุ่นอา ก่อนที่ส่งต่อให้กับน้องชายที่ชื่อ โต้ -"สุหฤท สยามวาลา" เข้ามารับช่วงต่อในฐานะผู้บริหารรุ่นที่ 5 ในเจเนอเรชั่นที่ 4 ขณะที่ตัวเขาเองขยับตัวออกมาดูงานภาพรวมของบริษัท

จากยุคบุกเบิกของตระกูลสยามวาลา "ดีลาเวอร์ ฮุสเซน อับดุลอะลี สยามวาลา" ผู้ก่อตั้งกิจการในปี พ.ศ. 2450 (ค.ศ.1907) เริ่มต้นด้วยธุรกิจ Trading ในอินเดีย แต่หลังจากการเข้าครอบครองดินแดนของอังกฤษ ในยุคล่าอาณานิคม ส่งผลให้ครอบครัวต้องมองหาแหล่งทำมาหากินแห่งใหม่ เนื่องจากไม่สามารถทำการค้า "ทับ" เส้นทางที่อังกฤษเจ้าอาณานิคมทำได้

“ปู่ทวดของผมเริ่มต้นทำธุรกิจจากเทรดดิ้งก่อน แต่ภายใต้การครอบครองดินแดนของอังกฤษในยุคล่าอาณานิคม ทำให้ตั้งแต่อินเดีย ปากีสถาน บังคลาเทศ หรือแม้แต่สิงคโปร์ ในยุคนั้นตกอยู่ภายใต้การครอบครองของอังกฤษ ทำให้ครอบครัวต้องมองหาดินแดนใหม่ๆ เพื่อเริ่มทำธุรกิจ"

“เอเชียตะวันออกเฉียงใต้” หรือ อาเซียน จึงเป็นเหมือนแดนสวรรค์ เพราะยุคนั้นอังกฤษยังไม่ได้เข้ามามีอิทธิพลในย่านนี้มากนัก

โดยช่วงแรก เริ่มจากการนำเข้าเครื่องหนัง เครื่องเหล็ก เวชภัณฑ์ หัวน้ำหอมและกระดาษ ภายหลังหันมาเน้นนำเข้าสินค้าประเทศเครื่องเขียน วัสดุสำนักงาน กระดาษ และก้าวเข้าสู่ตลาดเครื่องเขียนอย่างเต็มรูปแบบ ด้วยการเป็นทั้งผู้ผลิตและจำหน่ายเครื่องเขียนอย่างเดียว รวมทั้งสร้างแบรนด์ของบริษัทเองจนสามารถขึ้นมาเป็นผู้นำตลาด เช่น แบรนด์ตราสิงห์ และเครื่องเขียน ตราช้าง นอกจากนี้ยังรับจ้างผลิต

“ที่บริษัทอยู่รอดมาได้ เป็นเพราะจุดแข็งในแต่ละยุค แต่ละสมัยที่มีลักษณะต่างกันไป ยุคปู่ทวดของผมต้องยอมรับว่า เป็นคนที่มี Innovation Idea (ความคิดใหม่ๆ) ทำให้การทำธุรกิจยุคนั้นประสบความสำเร็จมากพอสมควร จนเราสามารถขยับขยายไปทำได้อีกหลายๆ ธุรกิจ เชื่อไหมพอช่วงสงครามโลกครั้งที่ 2 ปู่ทวดของผมถูกทหารญี่ปุ่นจับส่งเข้าไปอยู่ในคุก 4 ปี โดยไม่มีความผิด”

จุดนี้เป็นช่วงหักเหของธุรกิจครอบครัวอีกครั้ง เพราะขาดหัวเรือใหญ่ในการขับเคลื่อนธุรกิจถึง 4 ปี แต่ธุรกิจก็ผ่านมาได้ เพราะความอดทน และการช่วยเหลือกันของคนในครอบครัว ที่กลายมาเป็นดีเอ็นเอจากรุ่นหนึ่งไปสู่รุ่นหนึ่ง ในคราวเดือดร้อนทุกคนจะไม่ทอดทิ้งกัน

มาดูผู้หญิงเก่งอย่าง กอบกาญจน์ วัฒนวรางกูร ประธานกรรมการบริหาร บริษัท โตชิบา ไทยแลนด์ จำกัด ในฐานะทายาทรุ่น 2 ของ “ดร.กร -ท่านผู้หญิงนิรมล สุริยสัตย์" ผู้บริหารรุ่นแรกของโตชิบาไทยแลนด์ ซึ่ง ดร.กร สุริยสัตย์ เป็นลูกชายของพลตรีพระสุริยสัตย์ อดีตเจ้ากรมการเงิน กระทรวงกลาโหม และผู้อำนวยการสำนักงานทรัพย์สินส่วนพระมหากษัตริย์

ราชทินนาม "สุริยสัตย์" หมายถึง "ซื่อสัตย์ดั่งดวงอาทิตย์" ส่วนท่านผู้หญิงนิรมล เป็นบุตรสาวของคหบดีเก่าแก่ตระกูล "บูลกุล" พ่อค้าข้าวรุ่นบุกเบิกของเมืองไทย คุณพ่อ ชื่อมา คุณแม่ชื่อบุญครอง ซึ่งกลายเป็นชื่อของศูนย์การค้ามาบุญครองในปัจจุบัน

กอบกาญจน์ เล่าว่า ธุรกิจครอบครัวของเธอไม่ได้เก่าแก่เท่า "สยามวาลา" จากจุดเริ่มต้นที่คนในรุ่นแรก "พ่อ-แม่" ทั้งสองท่านเป็นผู้ก่อตั้ง "ห้างหุ้นส่วนซุปเปอร์ไลท์" เมื่อปี 2503 โดยใช้พื้นที่บริเวณหลังบ้านทำเป็นโรงงาน เพื่อผลิตโคมไฟและรับเดินสายไฟตามอาคารขนาดใหญ่ จนกระทั่งปี 2506 ได้รับส่งเสริมการลงทุนจาก BOI ภายใต้ชื่อ”บริษัท อุตสาหกรรมไฟฟ้าไทย จำกัด” และขยายโรงงานผลิตไปตั้งที่ปากเกร็ด นนทบุรี เพื่อผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้าจำพวกพัดลมและโคมไฟในปริมาณที่มากขึ้น

“มีช่วงหนึ่งที่บริษัทได้ไปออกงานแสดงสินค้าไปแสดงในงานแสดงสินค้านานาชาติที่หัวหมาก ทำให้บริษัทญี่ปุ่นหลายรายติดต่อขอให้บริษัทเป็นผู้ผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้า ตรงกับปี 2510 สุดท้ายทางบริษัทได้ตัดสินใจเลือกลงทุนร่วมกับโตชิบา ก่อตั้งบริษัทไทยโตชิบาอุตสาหกรรม จำกัด ผลิตพัดลมเป็นสินค้าแรก ตามมาด้วยตู้เย็น โทรทัศน์ พัดลม หม้อหุงข้าว และมอเตอร์ไฟฟ้า ซึ่งถือว่าผลิตได้เป็นรายแรกในไทย”

เธอบอกว่า สิ่งที่ครอบครัวยึดถือปฏิบัติกันมาโดยตลอด คือ ความซื่อสัตย์ ตามราชทินนาม "สุริยสัตย์" ซึ่งครอบครัวยึดถือเรื่องนี้มาโดยตลอด จนทำให้ครอบครัวมีวันนี้

นอกจากนี้ “โตชิบา” ยังให้ความสำคัญกับการทำงานเป็นทีมมากกว่าการทำงานแบบ One Man Show เพราะหลายครั้งแบรนด์โตชิบาต้องประสบวิกฤต และสิ่งที่ช่วยประคองให้บริษัทอยู่รอดมาได้ ก็เพราะทีมงานที่มีคุณภาพและมีความรักองค์กรทั้งสิ้น

พร้อมกันนี้เธอยกตัวอย่างในช่วงที่บริษัทประสบปัญหาน้ำท่วมใหญ่ปี 2554 ที่ทุกคนในบริษัทช่วยกันทำงาน อดทน ทำให้ฝ่าฟันอุปสรรคมาได้

“ทีมงานที่แข็งแกร่งมีความสามัคคี ถือเป็นโชคดีของบริษัท ทำให้เรามีความแข็งแกร่งและเป็นองค์กรที่มีความตื่นตัวและพร้อมรับการเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ”

เธอเล่าว่า ตลอดชีวิตการทำงาน ตำแหน่งทายาทธุรกิจรุ่นที่ 2 และการเป็นผู้บริหารหญิงนับเป็นแรงกระตุ้นสำคัญให้เธอต้องพยายามมากขึ้นเป็นเท่าตัว บวกกับสไตล์การทำงานของเธอ ที่มีเป้าหมายชัดเจนว่าขณะนี้กำลังทำอะไรอยู่ และมีความจริงใจกับเพื่อนร่วมงานทุกคน ก็ผลักดันให้เธอก้าวขึ้นมาอยู่ในจุดนี้อย่างภาคภูมิในฐานะนักบริหาร

กอบกาญจน์ ย้ำว่า ผู้นำที่ดีต้องเป็นทีมเดียวกันกับลูกน้อง ลำบากด้วยกัน ทุกข์ด้วยกัน สุขด้วยกัน ถ้าเราขอให้ลูกน้องสละเวลาของครอบครัว เขามาให้เรา เราก็ต้องสละเวลาของครอบครัวเราเพื่อเขาได้เช่นกัน