การปลูกฝังวัฒนธรรมองค์กรไม่อาจเกิดขึ้นหากพนักงานไม่รักหรือผูกพันองค์กร ทัศนคติความเจ้าของจึงสำคัญ
ในวันที่โลกที่เปลี่ยนแปลงและไม่แน่นอน ธุรกิจคงไม่อาจทำตัวเป็น "เสือนอนกิน" แต่ต้องหันกลับมาทำตัวเป็น "นักล่า" ที่ทรงพลังเฉกเช่นเดิม
เช่นเดียวกับ บริษัท ศรีอยุธยา เจนเนอรัล ประกันภัย จำกัด (มหาชน) หรือ SAGI ที่วางแผนจะรุกตลาดเพื่อขึ้นอันดับบริษัท 1 ใน 10 ของธุรกิจประกันภัยประเทศไทย เพื่อรับมือกับสภาวะการแข่งขันในธุรกิจ ประกันภัยที่เพิ่มมากขึ้นอย่างต่อเนื่อง ขณะที่ความต้องการของลูกค้าก็มีความหลากหลายยิ่งขึ้น นอกจากนี้ต้องอย่าลืมว่าผู้ถือหุ้นของธนาคารกรุงศรีอยุธยา จำกัด (มหาชน) ที่เคยผูกปิ่นโตทำธุรกิจร่วมกันมายาวนานเวลานี้มีการเปลี่ยนมือไป
..ในความแน่นอนย่อมมีความไม่แน่นอน
สำหรับกลยุทธ์เพื่อไต่สู่อันดับ Top 10 ขององค์กรแห่งนี้ ชื่อว่า "SAGI A+" และใช้ "ผึ้งน้อย" เป็นสัญลักษณ์ที่แสดงให้เห็นถึงการมุ่งมั่นทำงานอย่างแข็งขัน ซึ่ง "อภิรดี กาญจนรัตน์" ผู้จัดการแผนกทรัพยากรบุคคล บริษัท ศรีอยุธยา แคปปิตอล จำกัด (มหาชน) บอกว่าหัวใจความสำเร็จของการขับเคลื่อนกลยุทธ์คงหนีไม่พ้น "บุคลากร"
และแน่นอนการปรับตัวขององค์กรที่ผ่านร้อนผ่านหนาวมาถึง 63 ปี ย่อมต้องเต็มไปด้วยความท้าทาย โดยเฉพาะอย่างยิ่ง SAGI นั้นมีพนักงานเก่าเป็นพวกเจนเนอเรชั่นเอ็กซ์และเบบี้บูมถึง 70 เปอร์เซ็นต์ แต่มีพนักงานใหม่ที่เป็นเจนวายเพียง 30 เปอร์เซ็นต์เท่านั้น
ดังนั้นก่อนจะลงมือเปลี่ยนแปลงอย่างจริงจังต้องทำให้เกิดการ buy-in หรือทำให้พนักงานเห็นชอบ เกิดการยอมรับเสียก่อน โดยต้องอาศัยเครื่องมือสำคัญ นั่นก็คือ "การสื่อสาร"
"ความเป็นจริงพนักงานมักไม่ได้ต้องการต่อต้านกับการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น แต่ที่มักลงเอยด้วยการต่อต้านนั่นเป็นเพราะพวกเขาไม่รู้ว่าองค์กรกำลังจะทำอะไร ดังนั้นจำเป็นอย่างยิ่งที่องค์กรจะต้องมีการสื่อสาร ให้พนักงานได้รับรู้ถึงการเปลี่ยนแปลงในทุกรูปแบบ ทุกช่องทาง"
เธอบอกว่าเพื่อทำให้พนักงานเดินบนเส้นทางที่ถูกต้องและเป็นไปในทิศทางเดียวกัน จะต้องเริ่มต้นที่การปลูกฝังวัฒนธรรมองค์กร (SAGI’s Culture) ซึ่งมีความหมายดังต่อไปนี้
S คือ Service from the heart with a smile มีความจริงใจให้บริการพร้อมรอยยิ้ม
A คือ A+ Attitude ด้วยกิริยามารยาทในระดับ A+
G คือ Go the extra mile ไปให้เหนือความคาดหมาย
I คือ Initiative to take responsibility มีความคิดริเริ่มสู่ความรับผิดชอบ
การปลูกฝังวัฒนธรรมองค์กรไม่อาจเกิดขึ้นได้หากพนักงานไม่รู้สึกรักหรือผูกพันในองค์กรและจะเป็นเช่นนั้นได้ อภิรดีบอกว่าต้องปลูกฝังทัศนคติในเรื่องการเจ้าของ (Entrepreneur หรือ Business Owner)
"ความรู้สึกว่าเป็นเจ้าของธุรกิจ ทำให้คนอดทนในทุกๆเรื่อง และจะไม่ทำงานเฉพาะส่วนงานของตัวเอง ซึ่งคุณโรวัน ดี อาซี่ กรรมการผู้อำนวยการท่านก็สอนพนักงานเสมอว่า การเรียนรู้งานทุก ๆ ด้าน ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการคุมต้นทุน คุมคน ติดต่อประสานงาน หรือการควบคุมระยะเวลาในการดำเนินงานนั้น ไม่เพียงสร้างผลดีต่อองค์กรเท่านั้น แต่ท้ายสุดจะเกิดประโยชน์ต่อตัวพนักงานด้วย เพราะพวกเขาจะสามารถนำไปใช้บริหารจัดการธุรกิจส่วนตัวในวันข้างหน้าที่เกษียนอายุจากงานประจำ"
ที่ SAGI ใช้กิจกรรม "ซีเอสอาร์" ช่วยสร้างความรู้สึกเป็นเจ้าข้าวเจ้าของ
อภิรดีบอกว่า การที่องค์กรมีพนักงานที่ทำงานกันมายาวนาน และทำงานในหน้าที่เดิมๆ มาโดยตลอด การใช้การเทรนนิ่งเพื่อปลูกฝังในเรื่องของความเป็น Business Owner คงทำได้ยาก ทางเลือกของเธอก็คือ การให้พวกเขาคิดโครงการดีๆ เพื่อสร้างความรู้สึกเป็นเจ้าของ สร้างความภาคภูมิใจ อีกทั้งยังสร้างการมีส่วนร่วม
"เราเปิดโอกาสให้พนักงานทุกคนคิดวางแผนโครงการซีเอสอาร์ โดยมีรางวัลสำหรับโครงการที่มีความคิดดีๆ และผู้คิดจะได้เป็นเจ้าของดูแลบริหารจัดการโครงการด้วยตัวของเขาเอง ถามว่าทำไมต้องเป็นซีเอสอาร์ ทำไมต้องเริ่มด้วยเรื่องนี้ คำตอบก็คือเพราะมันเป็นเรื่องสนุก และพนักงานของเราส่วนใหญ่ชอบทำงานกิจกรรมเพื่อสังคม และมีความรู้สึกว่าอย่างน้อยก็ไม่ใช่งาน ไม่มีการวัดเคพีไอ คนเลยอยากมีส่วนร่วม แต่ถ้าเราเปลี่ยนเป็นให้เขาเขียนประกวดแผนธุรกิจก็คงไม่มีใครอยากเข้าร่วม"
นี่จึงเป็นบทสรุปว่า เรื่องเล็กๆ น้อยๆ สามารถนำไปสู่เป้าหมายที่ยิ่งใหญ่ ตรงกันข้ามการบังคับให้คนรีบกลืนยาขมหรือแบกรับในเรื่องที่ยากๆ คงไม่อาจนำไปสู่ผลลัพท์ที่คาดหวังได้โดยง่าย
อีกทั้งยังมีอีกหนึ่งเคล็ดลับและตรงกับสำนวนที่ว่า "หัวไม่ส่าย ห่างไม่กระดิก" อภิรดีบอกว่าหากจะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ก่อนอื่นจะต้องซื้อใจคนระดับบนเสียก่อน และต้องทำให้พวกเขาทำหน้าที่เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง ( Change Agent) อีกด้วย
อะไรคือ ผลลัพท์ของ SAGI A+
อภิรดีบอกว่า ผู้บริหารมุ่งหวังในเรื่องการเติบโตของยอดขาย เพราะในปีที่ผ่านมา SAGI เติบโตถึง15 เปอร์เซ็นต์ (ผลจากนโยบายรถคันแรก) ขณะที่ในปี 2556 ต้องการจะเพิ่มเป็น 20 เปอร์เซ็นต์
อย่างไรก็ดี เธอบอกว่าในปีนี้ธุรกิจประกันภัยคงไม่ได้รับอานิสงส์ใดๆ จากนโยบายของภาครัฐ นอกเหนือจากSAGI A+ แล้ว องค์กรยังต้องอาศัยการขับเคลื่อนกลยุทธ์อื่นๆ ควบคู่กันไป
ยกตัวอย่าง การวางแผนพัฒนาระบบเพื่อรองรับการให้บริการลูกค้า นั่นคือ Call Center โดยการกำหนดเบอร์โทรศัพท์เพื่อการให้บริการ SAGI นั้นมีจำนวนสาขา 19 แห่งทั่วประเทศไทย ให้เป็นโทรศัพท์เบอร์เดียวกันเพื่ออำนวยความสะดวกให้กับลูกค้า (จากเดิมที่เคยเป็นต่างสาขา ต่างเบอร์โทรฯ)
ซึ่งเพื่อเป้าหมายการบริการที่เป็น "สุดยอด" ย่อมต้องเตรียมความพร้อมในเรื่องของศักยภาพของบุคลากรให้มีความเป็น "สุดยอด"เช่นกัน นั่นหมายความว่า ทักษะความรู้ของความสามารถของบุคลากรในแต่ละส่วนงาน จะต้องทั้งรู้ลึก รู้ดีและรู้จริงในสายงานของตัวเอง
แต่โดยรวมนั้นคุณสมบัติในแบบของพนักงาน SAGI ที่จำเป็นต้องมีก็คือ พฤติกรรม ทักษะที่ต้องสะท้อนถึงวัฒนธรรมขององค์กรก็คือ ความมีใจรักในบริการ มีทัศคติที่ดี และมีความคิดที่สร้างสรรค์ไม่ยึดติดในกรอบ
ทว่าในความเป็นจริงก็คือ ธุรกิจประกันภัยหาคนยากแสนยาก และมีการแย่งชิงตัวกันอย่างรุนแรง
"ปัจจุบันมีสถาบันการศึกษาที่ผลิตบัณฑิตด้านคณิตศาสตร์ประกันภัย มีอยู่น้อยมาก ในวงการเราหาคนยากจริงๆ มิหนำซ้ำเด็กในสมัยนี้ไม่คิดจะทำงานประจำ พวกเขาเรียนจบแล้วก็ออกมาเป็นผู้ประกอบการเป็นเอสเอ็มอีกันมาก นี่คือช่องว่างเป็นปัญหาใหญ่ที่เกิดขึ้น"
อภิรดียอมรับว่า กำลังเผชิญหน้ากับหลาย ๆ โจทย์ปัญหาในเรื่องคน ซึ่ง HR อย่างเธอกำลังหาทางแก้ไข แต่ในเบื้องต้นแล้วการสร้างความรู้สึกให้พนักงานเกิดความอบอุ่น เป็นเหมือนคนในครอบครัว ก็คือการสร้างภูมิคุ้มกันและจะช่วยทำให้ทุกเป้าหมายกลายเป็นจริงได้
