โฆษิต โลหะวัฒนะกุล นักเชื่อมรอยต่อโกลบอลแบรนด์

เช้าวันแรกของสัปดาห์เรามีนัดคุยกันกับผู้บริหารหนุ่มที่ล็อบบี้โรงแรมแกรนด์ เมอร์เคียว รัชดา กลุ่มโรงแรมในเครือเจริญโภคภัณฑ์ (ซี.พี.) บรรดาผู้บริหาร ทีมงานและคนในซี.พี.รู้จักเขาในนาม คุณแอนดี้ หนุ่มบุคลิกภูมิฐานดูดี ตี๋สไตล์ฮ่องกง ชื่อจริง "โฆษิต โลหะวัฒนะกุล" รองกรรมการผู้จัดการอาวุโส ฝ่ายการตลาดต่างประเทศ และสายการค้าต่างประเทศ ของบริษัทเจริญโภคภัณฑ์อาหาร จำกัด (มหาชน)หรือ ซีพีเอฟ

วัยย่าง 40 กะรัตของแอนดี้ นับได้ว่าเป็นผู้บริหารรุ่นเยาว์สุดของซี.พี. ท่ามกลางองค์กรเก่าแก่อายุกว่า 9 ทศวรรษ เต็มไปด้วยสัดส่วนผู้นำในเครือผู้สูงวัยแน่นขนัดทั้งเป็นผู้นำองค์กร นักวางกลยุทธ์ กุนซือและที่ปรึกษา เป็นที่รู้กันดีว่าเครือนี้เก็บคนเก่งทั้งผู้สูงอายุที่เกษียณแล้วและยังไม่เกษียณ เป็นกองกำลังมากมายก่ายกอง น่าจับตาและสืบค้นถึงที่มาและที่ไปของเขา หนุ่มคนนี้เป็นไงมาไง

แถมนามสกุลเดียวกับ "ชิงชัย โลหะวัฒนะกุล" รองประธานกรรมการเครือเจริญโภคภัณฑ์ และรองประธานกรรมการบริหาร ซีพีเอฟ (พ่อของโฆษิต) ผู้ดูแลสัตว์น้ำระดับโลก แต่เป็นสิ่งที่เขาไม่ค่อยอยากเอ่ยถึงนัก คงเพราะไม่ต้องการให้สายสัมพันธ์ทางเครือญาติมาเชื่อมโยงกับอภิสิทธิ์การทำงาน หากจะเกี่ยวก็คงเป็นต้นแบบ (Idol) ในการพลิกชีวิตทำงานมาหาความท้าทายในซีพีเอฟมากกว่า

ชีวิตหนุ่มตี๋ ฮ่องกงคนนี้กลับด้านระหว่างเวลากับความฝันเมื่อเทียบกับมนุษย์เงินเดือนทั่วไป ที่มักเริ่มต้นชีวิตทำงานเป็นหนุ่มสาวออฟฟิศ ก่อนผันมาเปิดกิจการเพื่อเป็นนายตัวเอง

ทว่า แอนดี้กลับเริ่มต้นชีวิตการทำงาน เป็นหนุ่มแบงค์แค่ปีเดียว ก็ขอบินเดี่ยวไปเปิดธุรกิจส่วนตัว ล้มลุกปลุกปั้นกับกิจการ 4ปี ก่อนย้อนกลับหาความท้าทายเข้าสู่ระบบบริษัทในซีพีเอฟต่างแดน เป็นหนึ่งในทีมงานมือขายสินค้าส่งออกซีพีเอฟในฝรั่งเศส มากว่า 10 ปี จนมาพบ "จุดเปลี่ยน"

เมื่อมีโอกาสงามๆ ได้เมื่อฟังวิสัยทัศน์ของเจ้าสัว ธนินท์ เจียรวนนท์ ประธานกรรมการ เครือซี.พี. ที่ประกาศปั้นแบรนด์ระดับโลก (Global Brand) ทางอาหาร (Food) ในยุคที่เขาเป็นเซลส์แมนต่างแดน

คำพูดเจ้าสัว จุดประกายให้อดีตเซลล์แมนผู้ไม่เคยมานั่งคิดกลยุทธ์การตลาด หูผึ่งกล้าหาญลุกออกจากคอมฟอร์ทโซนเดินไปอาสาทำงานชิ้นโต ถึงโต๊ะของผู้บังคับบัญชาในวันนั้น

แน่นอนว่าโอกาสไม่ได้วิ่งเข้ามาง่ายๆ รับการบ้านกลับไปคิดยุทธวิธีผลักดันโกลบอลแบรนด์นาน 1 เดือน ก่อนแบกข้อมูลเชิงลึกกลับมาเสนอนาย จะรอดไม่รอดก็ตอนนี้ ความเป็นคนตรงไปตรงมา ไม่อ้อมค้อม ฟันธงลงไปว่า แก้ปมอุปสรรคซี.พี.สู่โกลบอลได้ กระบวนการรองรับกลยุทธ์ใหม่ต้องไหลลื่น ไม่ซับซ้อน

เขาพูดถึง 2 เรื่องใหญ่ในองค์กรอนุรักษ์นิม (คอนเซอร์เวทีฟ) อย่างซี.พี. ต้อง “ปรับโครงสร้างภายในองค์กร” และ "สร้างคนให้พร้อมเป็นทีมเวิร์คการตลาดระดับโลก"

"จะสร้างธุรกิจอะไรก็ตาม มี 2 เรื่อง คือ องค์กรภายในและคน เพราะเราจะสร้างตัวเองไปเป็นโกลบอลแบรนด์โดยไม่ปรับโครงสร้างและกระบวนการทำงานไม่ได้ หากองค์กรไม่ได้ โครงสร้างไม่ได้ คนไม่ได้ ก็ไม่สามารถทำอะไรให้ประสบความสำเร็จได้ โดยเฉพาะหากไม่มีคนมารองรับวิสัยทัศน์ก็ไม่มีทางสร้างธุรกิจได้"

เดาว่าคงเพราะวิจารณ์แผนหนักขนาดนี้ผู้บริหารให้เขานำแผนที่เสนอไปสานต่อ กับการปรับองค์กรที่เดินมา 8-9 ทศวรรษ แบรนด์กระจัดกระจาย 10 โรงงานก็ 10 แบรนด์ ต้องรวบมาเป็นแบรนด์เดียวคือ ซี.พี. จากองค์กรที่เติบโตมาได้แบบมุ่งผลิตอุตลุด 'Production Oriented' หากจะไปโกลบอลต้องปรับเปลี่ยน เป็นการเข้าใจว่าผู้บริโภคว่าต้องการอะไร 'Consumer Oriented'

การสร้างคน หรือทีมงานโกลบอล ถือเป็นการนับหนึ่งใหม่คนในซี.พี.ที่ขณะนั้น เขาจึงต้องดึงคนที่มีประสบการณ์โกลบอลแบรนด์ เช่น เนสเล่ และยูนิลีเวอร์ มาผสมผสานกับความเป็นซีพี โดยมีเขาเป็นตัวเชื่อมรอยต่อ

“สมัยนู้นไม่มีคน เริ่มใหม่หมดจากศูนย์ดึงคนจากบริษัทโกลบอลแบรนด์ เอามีประสบการณ์โกลบอลแบรนด์มาเสริมกัน แล้วผสมไอเดียใหม่ๆ ไม่มีสูตรตายตัว" เขาอธิบายจุดเชื่อมผสมงานรุ่นเก่ากับคนรุ่นใหม่ ข้อดีของเขาคือไม่กลัวเสียหน้ากล้าที่จะถาม เพราะรักการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ทุกวัน นั่นจึงทำให้เขาอยู่ตรงนี้ได้ดีด้วย 3 คุณสมบัติ ที่เขาวิเคราะห์ข้อเด่นในตัว "ใจนักสู้ ทุ่มเท ทำงานหนัก"

“ถามว่าผมเชี่ยวชาญ 100 % ในทุกเรื่องไหม ไม่ใช่ แต่ผมพยายามเรียนรู้ทุกวัน ผู้ใหญ่ที่นี่ชอบคนรักการเรียนรู้ไม่สิ้นสุด”

ผู้นำสำหรับเขาต้องตัดสินเก่งใน 3 เรื่อง คือ นักวางกลยุทธ์ นำองค์กรข้ามวิกฤติ และตัดสินใจเรื่องคนให้ตรงกับงาน ทั้ง 3 เรื่องต้องทำให้ดีที่สุดโดยไม่คิดย้อนกลับไปเสียใจ

เขาเล่าว่า จากวันเริ่มเข้าทำงานจนขึ้นเป็นผู้บริหารรวม 15 ปี ซี.พี.เปิดโอกาสให้คนหนุ่มได้แสดงฝีมือ บางอย่างยุ่งยากซับซ้อนก็ค่อยๆคลี่คลายให้เท่าทันยุคสมัย เริ่มสร้างคนรุ่นใหม่จากทุกยูนิตองค์กรในเครือ

โฆษิต อธิบายถึงวิธีไต่สู่โกลบอลแบรนด์ในแบบที่เขาออกแบบและลงมือทำว่า ให้ท่องอยู่ 3 ข้อคือ ข้อหนึ่ง ชนะใจผู้บริโภค ข้อสองชนะใจผู้บริโภค และข้อสามกลับไปดูข้อ 1โดยเขาเห็นว่า ซี.พี.ในไทยได้ชื่อว่าเป็นแบรนด์ที่คนรู้จัก (Brand Awareness) ถึง 90% และอีก 60% เป็นอัตราการซื้อ ซึ่งถือว่าสูงมาก

ตรงกันข้ามกับแบรนด์ซี.พี.ในประเทศที่พัฒนาแล้ว ซึ่ง ซี.พี.คือใคร I don’t care หลายตลาดเท่ากับเริ่มศูนย์ ยังดีมีคนรู้จักชื่อเสียงในฐานะรับการจ้างผลิต(OEM) และในกลุ่มผู้นำเข้า (Buyer) ทำให้ช่วยฝ่าด่านตลาดโมเดิร์นเทรดได้บ้าง

“เอาแบรนด์ไปวางในโมเดิร์นเทรดต้องทำการบ้านครบวงจร หาช่องว่างสินค้า ตอบให้ได้ว่าจะทำอย่างไรที่จะลบแบรนด์เดิมเอาสินค้าเราไปขายแทน ต้องตอบให้เคลียร์”

ดังนั้นต้องรู้ว่ากลุ่มลูกค้าคือใคร อยู่ตรงไหนล่าง กลาง บน ต้องมองให้ชัด เลือกตลาดที่ใช่

“เราทำการตลาดทุกประเทศไม่ไหว เพราะงบการตลาดจำกัดน้อยกว่าโกลบอลแบรนด์ ต้องเลือกประเทศที่เราจะไปบุก และกลุ่มสินค้าไหนเป็นจุดแข็ง ตรงไหนเรามีช่องว่าง หากจะไปชนกับคู่แข่งในกลุ่มที่มีผู้นำตลาดคงลำบาก"

ลูกค้าทั้งสองทาง BtoB (ระดับธุรกิจ) และ BtoC (ระดับผู้บริโภค) ต้องเดินไปพร้อมเพรียงกัน ทำตลาดโฆษณายิงตูมคนรู้จักซี.พี. แต่ไม่มีสินค้าวางขายก็จบ

บทสรุปต้องหาตลาดที่คิดว่าสู้ได้ ในตลาดประเทศพัฒนาแล้ว โดยเฉพาะ ยุโรป สิงคโปร์ เกาหลี และญี่ปุ่น เนื่องจากสินค้าพร้อมรับประทาน(Ready meal) ราคา 60-70 บาทต่อกล่อง ไม่เหมาะกับประเทศกำลังพัฒนาที่คนยังมีรายได้ไม่สูงนัก

สร้างแบรนด์ได้สำเร็จ ต้องเป็นผู้นำ (Big Player) ไม่เบอร์ 1 ก็เบอร์ 2 ในกลุ่มสินค้า กุ้ง ไก่ ปลา รวมถึงสินค้าพร้อมรับประทานในแบบฉบับเอเชียยังไปได้ เครือข่ายฐานการผลิต 12 ประเทศใน 40 สาขา เป็นจุดกระจายสินค้าหัวหอกให้เข้าถึงกลุ่มลูกค้า

ตั้งแต่เริ่มต้นทำแบรนด์มา 5 ปี ที่ผ่านมา แอนดี้บอกว่า จากยอดขาย 1,000 ล้านบาท โตก้าวกระโดดเป็น 5,000 ล้านบาทในปีที่ผ่านมา ธงชัยในใจความเป็นโกลบอลแบรนด์ต้องได้ยอดขายต้องไม่ต่ำกว่า 30,000 ล้านบาทใน 5 ปีข้างหน้า ขณะที่ ซีพีเอฟ ทั้งเครือตั้งเป้ายอดขายรวมไว้ถึง 700,000 ล้านบาท

แอบแซวเล่นๆอย่างนี้ ก็ทำให้เจ้าสัวยิ้มออกเลยไหม ? เขารีบสวนทันควัน ไม่เลยสำหรับเจ้าสัวมองว่า 30,000 ล้านบาท ประเทศเดียวก็ได้แล้ว คงเป็นวิธีกระตุ้นลูกทีมไม่ให้พอใจ หรือชื่นชมอะไรง่ายๆ เพื่อให้เดินไปไกลกว่าที่คิด