เปลี่ยนอย่างไรให้สำเร็จ (3)

ซึ่งเป็นตัวช่วยสำคัญในการผลักดันให้การเปลี่ยนแปลงเกิดอย่างมีประสิทธิภาพ และยืนยง

ดิฉันได้ขยายความว่า A คือ Awareness ซึ่งเป็นหน้าที่ของผู้บริหารและหัวหน้างาน ที่จะต้องสื่อสารให้คนตระหนัก และรับรู้ ว่าจะเปลี่ยนอะไร ทำไมต้องเปลี่ยน เปลี่ยนแล้วดีกว่าเดิมอย่างไร หากไม่เปลี่ยนจะเป็นผลลบอย่างไร ทั้งในภาพใหญ่ และในส่วนที่เกี่ยวกับตัวเขาโดยตรง

ต่อจากเข้าใจ สิ่งที่สำคัญในลำดับถัดไป คือ ทำอย่างไรให้เขามีใจ กับการเปลี่ยนแปลง

นั่นคือขั้นตอนที่สองของ ADKAR

D - Desire ความอยากเปลี่ยน

สัปดาห์ที่แล้ว เราบรรจงทำความเข้าใจถึงธรรมชาติของการเปลี่ยนแปลงนั้นๆ ว่าอยู่ในบริบทใด

วันนี้เรามาคุยกันต่อถึงแนวทางบริหาร Desire ซึ่งเป็นหนึ่งในเรื่องท้าทายอย่างแรง แทบจะแซงทุกข้อก็ว่าได้

เพราะ Desire เป็นเรื่องใจ หัวหน้าจะใหญ่มาจากไหน ก็สั่งใจลูกน้องไม่ได้

เฉกเช่นเวลาเรามีแฟน

สั่งเขาให้รักเราไม่ได้ ฉันใด สั่งให้คนมีใจกับการเปลี่ยนแปลงไม่ได้ ฉันนั้น

แต่..เราสามารถทำอะไรได้หลายอย่าง เพื่อเอื้อให้คนใกล้ตัว เลือกมีใจรักไม่จาง ไม่อยากอยู่ห่างแม้น้อยนิด

ไม่ว่าจะเป็นการใส่ใจดูแล รู้ใจ เข้าใจ อยู่ใกล้แล้วสบายใจ ไม่ขี้บ่น มีอุปสรรคใดในความสัมพันธ์ ก็หมั่นแก้ไข ฯลฯ

ผู้บริหารการเปลี่ยนแปลง ก็สามารถเอื้อให้เกิด Desire ได้ด้วยวิธีการหลากหลายเช่นกัน

วันนี้เรามาเลือกขยายความกันในประเด็นสำคัญ คือ บทบาทของผู้นำการเปลี่ยนแปลง

ผู้สร้างการเปลี่ยนแปลง แบ่งออกได้เป็น 2 ระดับหลัก คือ

I.ผู้นำการเปลี่ยนแปลง ในภาษาการบริหารการเปลี่ยนแปลง เราเรียกคนนี้ว่า Change Leader หรือ Change Sponsor และ

II.ผู้บริหารการเปลี่ยนแปลง หรือ Change Manager ซึ่งเป็นผู้ทำหน้าที่วางแผนและปฏิบัติการให้เกิดการเปลี่ยนแปลง

ตัวอย่างเช่น หากเป็นการเปลี่ยนแปลงระดับองค์กร อาทิ เปลี่ยนวัฒนธรรมให้ทำงานเป็นทีมมากขึ้น Change Leader คือ ผู้บริหารสูงสุดขององค์กร ระดับ MD หรือ CEO ขณะที่ Change Manager อาจเป็น ผู้บริหารฝ่ายทรัพยากรบุคคล

หากเป็นการเปลี่ยนระบบและวิธีการขายของทีมขาย Change Leader คือผู้บริหารสูงสุดในฝ่ายขาย และ Change Manager คือ หัวหน้าทีมขาย เป็นต้น

ปัญหาสำคัญที่การบริหารการเปลี่ยนแปลงพบ คือ Change Leader คิดว่าบทบาทท่านจบ หลังจากปรากฏกายขึ้นเวที สร้างสีสัน สื่อสารผลักดันให้คนรับรู้ว่า “สู้ๆ” “เราจะเปลี่ยนๆ”

จากนั้น ท่านก็สลายตัว เพราะถือว่าส่งงานต่อให้ Change Manager เป็นที่เรียบร้อย

ผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารการเปลี่ยนแปลงฟันธงลงความเห็นว่า

ท่านขา ท่านได้โปรดอย่าไปไหน กรุณาใช้ความเป็นผู้นำ นำเราให้ตลอดรอดฝั่ง เพราะ บทบาทของท่านมีมากกว่านั้น โดยเฉพาะในเรื่องการทำให้คนมีใจ ที่สำคัญ คือ

1.Engagement & Visibility ท่านเองต้องมีใจ และไม่หายหน้า

จะให้คนมีใจอย่างต่อเนื่อง เป็นเรื่องของ Change Leader ที่ต้องคงความขลังของการเปลี่ยนแปลง โดยแสดงตนให้คนเห็นเป็นระยะๆ ตลอดโครงการ ว่า พี่ทำตนเป็นต้นแบบ พี่ให้ความสำคัญ พี่ติดตามสอบถามช่วยแก้ปัญหา พี่ไขข้อสงสัย พี่ทั้งให้ขวัญกำลังใจ พี่ไม่ทอดทิ้ง

2.Change Coalition หาแนวร่วม

นอกจากมอบหมายให้มี Change Manager แล้ว ท่านมีหน้าที่สร้างเครือข่าย และกลุ่มผู้สนับสนุนการเปลี่ยนแปลง อาทิ ผู้บริหาร และ หัวหน้างานที่คุมขุมกำลังคน

เพราะลูกน้องขั้นต่อไป มักคอยมองพี่ในไส้ที่ใกล้กับเขา ว่าพี่ “อยาก” ไหม ถ้าพี่ไม่ ก็ง่ายที่น้องขอ “บาย” บ้าง

ผู้นำจึงต้องเจาะทำความเข้าใจว่า แต่ละหัวหน้างานที่ท่านดูแล ให้ใจหรือไม่ หากไม่ เพราะเหตุใด จากนั้น หน้าที่ท่านคือทำทุกอย่างที่ทำได้ เพื่อแก้ไขหรือบรรเทาปัญหานั้นๆ

3.Resistance Management การบริหารแรงต้าน

ทั้ง Change Leader และ Change Manager มีหน้าที่เล่นบทรุกในการสร้าง Awareness และ Desire เพราะหากปล่อยเนิ่นนาน ความสงสัย ความไม่เห็นด้วย จะกลายสายพันธุ์เป็นแรงต้าน จนงานเข้าเอาได้

วิธีสร้าง Desire และป้องกันแรงต้านจากพนักงานที่ดีวิธีหนึ่ง คือ การรุกโดย พึ่งเขามากขึ้น

Engagement - ให้เขามีส่วนร่วมยิ่งเร็วเท่าไหร่ ใจยิ่งมา ยิ่งมีส่วนร่วมมากเท่าไหร่ ยิ่งมีใจว่าฉันมีส่วนเป็นเจ้าของการเปลี่ยนแปลงนั้นๆ ฉันจึงพร้อมเป็นกระบอกเสียงให้

คนจำนวนไม่น้อย มิใช่ไม่อยากเปลี่ยน เพียงแต่ไม่ชอบ “ถูก” เปลี่ยนต่างหาก

วิธีให้น้องพี่มีส่วนร่วม ทำได้หลายจังหวะ อาทิ ตั้งแต่แรกเริ่มในการคิดกลยุทธ์ใหญ่ หรือ ให้พี่มีโอกาสวาดแผนงานในการสานต่อกลยุทธ์ หรือ ให้เขาเป็นกลุ่มสำคัญในการนำร่องทดลองก่อน เป็นต้น

ที่สุดของที่สุด ถ้าแรงต้านยังมี อย่างไรพี่ก็ยืนกระต่ายขาเดียวว่า อย่ายุ่งกับผม!

ผู้นำมีงานสำคัญที่ต้องตัดสินใจใช้อำนาจอย่างเหมาะสม เป็นการส่งสัญญาณว่าการเปลี่ยนแปลงนี้สำคัญ เพื่อไม่ให้ปัญหาลุกลามบานปลาย สลายยาก

ที่สำคัญ วิธีการเชิงรุกเรื่องสร้าง Desire ให้คนอยากไปกับเราดังกล่าวข้างต้น ต้องมาก่อน แล้วจึงผ่อนเข้าหาวิธีบริหารแรงต้าน โดยไม่ใช้อำนาจอย่างพร่ำเพรื่อ จนคนเบื่อ และมีพฤติกรรมดื้อตาใสให้ดู

หาก Change Leader “ตัวพ่อ” มีทักษะข้างต้น การเปลี่ยนแปลงจะพ้นปากเหยี่ยวปากกา นำพาให้ Change Manager “ตัวพี่” มีแรงส่งให้การเปลี่ยนแปลงขยับไปในขั้นที่ 3 คือ Knowledge - การให้ความรู้ ที่เราจะดูกันต่อไปในสัปดาห์หน้าค่ะ