นายหญิง ’เลคิเซ่’ พลิกธุรกิจหลอดไฟ สู่ ชัยชนะ 

เส้นทางของทายาทธุรกิจผู้ผลิตโรงงานบัลลาสต์ โคมไฟ แบรนด์เรเซอร์ “รัฐวิไล รังษีสิงห์พิพัฒน์” หลังเข้ามาเป็นสะใภ้บ้าน “ลี้กิจเจริญแสง” ผู้ผลิตหลอดไฟฟ้าและอุปกรณ์แสงสว่าง ภายใต้แบรนด์ เลคิเซ่ (LeKise) ปัจจบันเธอคุมทัพการเงิน ขณะที่สามี “สมนึก โอวุฒิธรรม”  ทายาทรุ่นสอง กุมบังเหียนเก้าอี้ซีอีโอ  

ทว่า ย้อนกลับไปเมื่อ 20 ปีก่อน กว่าที่เธอและสามีจะได้รับความไว้วางใจให้ดูแลกิจการ เธอระบุว่า ต้องพิสูจน์ผลงานให้ผู้บุกเบิกในวัย70ปีประจักษ์ จนยอมปล่อยวางธุรกิจให้สานต่อ โดยเฉพาะกลุ่มโรงงานผลิตหลอดไฟ ซึ่งเป็นโรงงานสุดท้ายในกลุ่มลี้กิจเจริญแสง หลังจากพี่ๆ ของสามีทยอยรับธุรกิจอื่นไปพัฒนาแล้ว 

เธอยกตัวอย่างการพิสูจน์ผลงาน เมื่อครั้งองค์กรแห่งนี้เผชิญวิกฤติต้มย้ำกุ้ง ในปี 2540 ซึ่งถือเป็นจุดเปลี่ยนธุรกิจ โดยเธอและสามีสามารถผลักดันยอดส่งออกสินค้าในสัดส่วนมากถึง 80% แปลงวิกฤติเป็นโอกาส พลิกรับอานิสงส์จากค่าเงินบาทที่อ่อน 40-50 บาทต่อดอลลาร์

“เรากับแฟนจะแบ่งหน้าที่กัน เขาดูโรงงานผลิต เราดูด้านการตลาดการขายต่างประเทศ เราโชคดีจบต่างประเทศ สามารถสื่อสารภาษาอังกฤษได้ ทำให้เข้ามาช่วยคุยช่วยรับออเดอร์ จนได้ออเดอร์ใหญ่เข้ามา”

พ้นจากวิกฤติต้มยำกุ้ง ธุรกิจเริ่มดีวันดีคืนปั้นรายได้จากหลัก “ร้อยล้าน” สู่ “พันล้าน” ผู้ใหญ่จึงวางใจให้เธอและสามีดูแลธุรกิจเต็มตัว หลังจากนั้นจึงเริ่มเห็นการเปลี่ยนแปลงขององค์กรในหลายส่วน

อาทิ การริเริ่มผนึกสินค้าหลอดไฟ กับธรกิจบัลลาสต์ซึ่งเป็นธุรกิจของตระกูลเธอ กลายเป็นการขายแพ็คเกจ หรือ “full set” เป็นเจ้าแรกของตลาดหลอดไฟ สามารถผลักดันยอดขายเพิ่มขึ้นจนเป็นหนึ่งในรายได้หลักในช่วงนั้น

“จากผู้ใหญ่ไม่ยอมให้ซื้อของคนอื่นมาขาย จะผลิตแต่ของตัวเองแค่4-5อย่าง เราต้องไปอธิบายว่ายุคสมัยมันเปลี่ยนไปแล้ว การขายหลอดไฟ กับสตาร์ทเตอร์อย่างเดียวไม่ได้ต้องขายคู่กับบัลลาสต์ ซึ่งต้องใช้เวลา4-5ปีกว่าผู้ใหญ่จะยอมรับ ตอนแรกไม่ยอมแอนตี้(ค้าน)บอกว่าจะซื้อของคนอื่นมาขายทำไม แต่สุดท้ายก็ยอม” เธอเล่าและว่า

แนวการการขายดังกล่าว ยังสอดคล้องกับพฤติกรรมการใช้หลอดไฟของผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป จะประกอบเองมากขึ้นแทนการเรียกช่างมาประกอบ การไม่ผลิตสินค้าเองทุกชิ้นยังเป็นหลักการเดียวกับที่แบรนด์เครื่องใช้ไฟฟ้าอย่าง ฟิลิปป์ และโตชิบา นำมาใช้ จากความเชื่อถือในแบรนด์ของผู้บริโภค

รัฐวิไล เล่าว่า อีกจุดเปลี่ยนธุรกิจหลอดไฟ คือการมาของเทคโนโลยีหลอดไฟแอลอีดี(LED) ที่ส่องสว่างกว่าและประหยัดกว่า ซึ่งเลคิเซ่ ไม่พลาดที่จะจับโอกาสนี้ ด้วยการลงทุนวางรากฐานด้านนวัตกรรม สร้างโรงงานเพื่อพัฒนาหลอดไฟแอลอีดีขึ้นในประเทศ 

“ผู้บริหารต้องมีวิสัยทัศน์เขียนแผนธุรกิจล่วงหน้า 10 ปี เราเริ่มเห็นแล้วว่าแอลอีดีมาแน่ ก็ต้องยอมรับความจริง ไม่ใช่หลอกตัวเอง ทำให้เราปรับตัวรับเรื่องนี้มาก่อนเป็นสิบปี เกิด บริษัทเลคิเซ่ ไลท์ติ้ง ที่เน้นผลิตหลอดไฟแอลอีดี”

ทว่า สิ่งที่เราพลาด คือการลงทุนก่อสร้างโรงงานแอลอีดีสูงจนเกินไป กำลังผลิตที่เกิดขึ้นในช่วงแรกยังมากกว่าความต้องการตลาด ทำให้โรงงานประสบปัญหาขาดทุนในช่วงบุกเบิกธุรกิจ

นั่นทำให้รัฐวิไล และสามีต้องปรับโครงสร้างธุรกิจและการบริหารครั้งใหม่อีกครั้ง โดยสามีนั่งเป็นซีอีโอ เธอนั่งคุมการเงิน และแยกกลุ่มธุรกิจเป็น 3 กลุ่มอย่างชัดเจน ระหว่างธุรกิจหลอดไฟและธุรกิจพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ เพื่อให้ง่ายต่อการบริหารงาน คือ ลี้กิจเจริญแสง , เลคิเซ่ไลท์ติ้ง และพัฒนรัฐ พรอพเพอร์ตี้

 “เราถอยมาดูแลแต่ละงานให้เป็นไปตามเป้าหมาย และควบคุมงบประมาณ โดยมีผู้จัดการแต่ละบริษัทย่อยรับหน้าที่ลงลึกในรายละเอียด"

นอกจากนี้เธอยังมานั่งเป็นบอร์ดดูแลบริษัทในเครือทั้งของบ้านสามีและธุรกิจของตระกูล

“ธุรกิจมันงัดไม่ขึ้น เพราะเราไม่โหดจริง ไม่ฟันธง จนทำให้ต้องหาเงินมาอุดธุรกิจแอลอีดีทุกเดือน แต่หลังจากปรับโครงสร้างแบบนี้ ทุกอย่างก็เริ่มดีขึ้นในจังหวะเดียวกับที่ตลาดแอลอีดีเริ่มขยายตัว”

วิกฤติที่เกิดขึ้น ทำให้เธอได้สัจธรรมในการดำเนินธุรกิจที่ว่า “เงินไม่สามารถเสกธุรกิจมันโตได้เสมอไป”

แต่การบริหารจัดการที่อยู่หมัดต่างหาก คือ สิ่งที่จะทำให้ธุรกิจเติบใหญ่ 

--------------------------

แผนส่งต่อเจนใหม่สานธุรกิจ

นอกจากจากบทบาททซีเอฟโอ หลอดไฟเลคิเซ่ ,นักธุรกิจหญิงที่ได้รับรางวัล นักบริหารดีเด่น ประจำปี 2557  จากมูลนิธิเพื่อสังคมไทย อีกบทบาทของ “รัฐวิไล” คือบทบาทของแม่ ที่ทำหน้าที่สร้างทายาทให้เป็นผู้บริหารรุ่นต่อไป จากบรรดาลูกๆ ทั้ง 4 คน ชาย 3 หญิง 1 คน

รัฐวิไล วางแผน 5 ปีจากนี้ซึ่งเป็นช่วงเวลาเดียวกันกับที่ลูกคนโตเรียนจบ ถึงเวลาส่งไม้ต่อให้กับเจเนอเรชั่นใหม่เข้ามาสานต่อธุรกิจ 

เธอบอกว่ามีวิธีที่ทำให้ลูกๆยอมรับไม้ต่อแบบไม่ยัดเยียด คือการปลูกฝังตั้งแต่ยังเล็กๆ แบบให้รู้สึกรักบริษัท ให้เข้ามาวิ่งเล่นเรียนรู้งานตั้งแต่ช่วงเรียนหนังสือในเมืองไทย ในช่วงเสาร์อาทิตย์และปิดเทอม

“เราเห็นปัญหาเจนฯสองของหลายธุรกิจที่ไม่อยากมาทำต่อ หันไปทำธุรกิจอื่นๆ จึงต้องทำให้ลูกๆรักและผูกพันกับโรงานตั้งแต่ยังเล็ก เหมือนเช่นที่เธอได้รับการสอนทางอ้อมจากรุ่นพ่อ แบบมีวิธีหลอกใช้ ทำให้เด็กอยากเข้าไปทำงาน" 

ขณะที่ตัวเธอเองไม่ได้วางมือจากธุรกิจเสียทีเดียว แต่ยังคงนั่งเป็นบอร์ด พร้อมกับแสวงหาความท้าทายในธุรกิจอื่นๆ เช่น อสังหาฯ และร้านอาหารญี่ปุ่น

“ขอเป็นมือปั้นธุรกิจให้กับตัวเองบ้าง หลังจากสืบสานธุรกิจต่อจากเจนฯแรก” 

โดยบริษัท พัฒนรัฐ พรอพเพอร์ตี้ จำกัด เป็นธุรกิจอสังหาฯ เนื้อที่ 8 ไร่ แถวรังสิต ลงทุน 300 ล้านบาท พัฒนาเป็นหอพัก ฟิตเนส คอร์ตแบต ส่วนที่ดินที่เหลือกำลึงพัฒนาเป็นคอมมูนิตี้ มอลล์เล็กๆ 

ขณะเดียวกันอยากซื้อกิจการรีสอร์ทเล็กๆที่หัวหิน เพื่อพัฒนาเป็นโรงแรมจับตลาดประชุมสัมมนา รวมถึงใช้เป็นสถานที่ตากที่อากาศสำหรับครอบครัวไปในตัว 

อีกธุรกิจหนึ่งคือร้านอาหารญี่ปุ่นในชื่อ พัฒนรัฐ แกรนด์ฟู้ด แบรนด์ “อิจิ-เมชิ” ซึ่งเป็นอาหารญี่ปุ่นที่มี 2 สาขา ที่ “THE PASEO PARK” ถนนกาญจนาภิเษก รายได้เฉลี่ย 1 ล้านบาทต่อเดือน และมีอีกสาขาที่รังสิต ตั้งจะเปิดเพิ่มปีละ 1 สาขา ในครบ 5 สาขาในอีก 3 ปี แล้วขายแฟรนไชส์ ก่อนดันธุรกิจเข้าตลาดหลักทรัพย์ 

“เมื่อทุกอย่างลงตัว ก็ถึงเวลาส่งมอบธุรกิจให้เจนฯสาม เราก็ต้องเตรียมสร้างธุรกิจใหม่ของเราเอง”

เธอยังทิ้งท้ายถึงวิถีการบริหารงานธุรกิจครอบครัวว่า จุดเด่นคือการประชุมเพียงคนภายในองค์กรแล้วตัดสินใจได้เองโดยไม่ต้องผ่านผู้ถือหุ้น แต่การเจรจาข้อตกลงกันในฝ่ายญาติเป็นเรื่องละเอียดอ่อน ต้องเลือก "คนกลาง" หรือผู้ที่เป็นที่รักของทุกฝ่าย ไปเจรจาแทนเพื่อหาข้อตกลงร่วมกันให้ได้