เจาะแนวคิด 4  แม่ทัพ เคลื่อนอาณาจักรคอนซูเมอร์

เจาะแนวคิด 4  แม่ทัพ เคลื่อนอาณาจักรคอนซูเมอร์
23 พฤศจิกายน 2563 | โดย สาวิตรี รินวงษ์
1,703

เชื่อว่าปี 2563 เป็นปีที่ภาคธุรกิจ หรือหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง ตลอดจนผู้บริโภค ได้เรียนรู้ ถอดบทเรียนการแก้วิกฤติอีกครั้งที่สำคัญในชีวิต ท่ามกลางการแพร่ระบาดของโรคโควิด-19 ที่มีพลังทำล้ายล้างสูงมาก กระเทือนหลากหลายด้านทั้งชีวิตประชากรโลก สุขภาพ เศรษฐ

ย่อโลกธุรกิจ เซ็กเตอร์ที่สาหัสสากรรจ์ รับมือความเสียหาย ยกให้ภาคการท่องเที่ยว ไม่ว่าจะเป็นโรงแรม สายการบิน ที่แทบพังครืนทั้งห่วงโซ่ คนตกงาน รายได้หายมหาศาล ภาคการผลิตบางเซ็กเตอร์ชะลอตัว เช่น ยานยนต์ โมเดลรถรุ่นใหม่ที่อาจเลื่อนเปิดตัว ผู้คนกำลังซื้อถดถอย ทำให้บางโรงงานต้องแตะเบรกผลิตสินค้า เสื้อผ้าแฟชั่น สั่นสะเทือน เพราะผู้คนอยู่บ้าน ทำงานที่บ้านมากขึ้น จนกลายเป็นวิถีปกติใหม่(New Normal) เลยซื้อเสื้อผ้าน้อยลง ทำให้ที่ผ่านมาผู้ประกอบการผงะ! กับยอดขาย กำไรที่หดตัว 

อีกเซ็กเตอร์ที่สำคัญ คือ หมวดสินค้าเครื่องใช้จำเป็น หรือสินค้าอุปโภคบริโภค (Fast Moving Consumer Goods : FMCG) เป็นอีกตลาดที่มีขนาดใหญ่ไม่น้อย เดอะ นีลเส็น คอมปะนี (ประเทศไทย) เคยให้ข้อมูลตลาดมีมูลค่าสูงถึง 9 แสนล้านบาท และโควิด-19 ฉุดดัชนีค้าปลีก FMCG ช่วงไตรมาส 2 ดิ่งหนักว่า 10% ถือเป็นเหตุการณ์รุนแรงสุดรอบ 40 ปี การทุบสถิติโตถดถอย ติดลบ เป็นสิ่งที่ไม่มีใครอยากเจอ แต่เมื่อเลี่ยงการปะทะกับปัจจัยลบไม่ได้ การรับมือท่ามกลางวิกฤติ และเคลื่อนอาณาจักรสินค้าอุปโภคบริโภคหรือ Consumer Product ให้โดดเด่นได้ไม่ใช่ทำไม่ได้ กรุงเทพธุรกิจ Bizweek ชวนผ่าแนวคิด 8 อรหันต์ จาก 4 อาณาจักรยักษ์คอนซูเมอร์

++โอสถสภา ชู Agility

พาองค์กร 129 ปี เติบโต  

โชว์ผลประกอบการได้ค่อนข้างสวยหรู สำหรับค่ายสินค้าอุปโภคบริโภคเก่าแก่ 129 ปี อย่างโอสถสภาแม้ยอดขายจะโตเพียง 1% เศษ แต่กำไรสุทธิไตรมาส 3 ทำได้ 923 ล้านบาท เติบโต 10.2% สินค้าพระเอกทั้งเครื่องดื่มชูกำลังเอ็ม-150 เครื่องดื่มฟังก์ชั่นนอลดริ้งค์ วิตามินซีซีวิทมีส่วนแบ่งทางการตลาดเพิ่มขึ้น และรักษาการเป็นผู้นำอย่างแข็งแกร่ง ท่ามกลางตลาดที่หดตัว 

บริษัทอื่นๆในไทยอาจอิจฉาเรานิดๆ เพราะแม้ยอดขายสินค้าจะไม่ดีนัก แต่กำไรเราดีอย่างที่คาดการณ์ไว้ คำบอกเล่าอย่างอารมณ์ดีจาก กรรณิกา ชลิตอาภรณ์ รองประธานกรรมการและประธานคณะกรรมการบริหาร บริษัท โอสถสภา จำกัด(มหาชน)

ผลงานที่ออกมาดีดังคาด โดยเฉพาะบรรทัดสุดท้ายอย่างกำไรเพราะบริษัทมีการทำงานที่เคลื่อนตัวเร็วหรือ Agility ซึ่ง กรรณิกาบอกว่าบริษัทดำเนินการตั้งแต่เดือนมีนาคมที่ผ่านมา การทำงานของทุกคนจะมีความคล่องตัวและเปลี่ยนแปลงได้เสมอ ไม่มีกฏตายตัวอีกต่อไปท่ามกลางวิกฤติการแพร่ระบาดของโรคโควิด-19 

เราตัดสินใจเร็วมาก จึงทำให้ผลงานออกมาดีไม่ใช่แค่กำไรอยู่ในเกณฑ์ดี แต่ยังมีแบ่งปันผู้ถือหุ้นด้วย ขณะเดียวกันการบริหารจัดการตามแผน Fit Fast Firm เพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและลดต้นทุน ทำให้ปีนี้ประหยัดเงินได้ถึง 1,000 ล้านบาท เอื้อให้กระแสเงินสดเต็มกระเป๋า(Cash Is King) ฐานะการเงินที่แข็งแกร่ง พร้อมที่จะขยายธุรกิจให้เติบโตต่อในปีที่ 130 ด้วย ซึ่งบริษัทเห็นโอกาสในการผนึกพันธมิตรร่วมทุนและการเข้าซื้อกิจการธุรกิจและแบรนด์ที่มีศักยภาพในการต่อจิ๊กซอว์ของโอสถสภา โดยเฉพาะสินค้าเครื่องใช้ส่วนบุคคล(Personal Care)

ตราบใดที่โรคโควิดยังอยู่ วัคซีนจัดการไวรัสร้ายยังไม่คลอดออกมา กรรณิกา ยังให้ความสำคัญในการทำกำไรมากกว่ายอดขายเพราะกำไรเป็นสิ่งที่เราควบคุมได้ แต่ยอดขายคุมยากกว่า”  

เป็นแม่ทัพนายกองข้างกายกรรณิกามายาวนาน เมื่อกุมบังเหียนองค์กรร้อยปี ตั้งแต่นำทัพเข้าตลาด และขับเคลื่อนธุรกิจท่ามกลางโรคโควิด-19 ระบาด วรรณิภา ภักดีบุตร กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท โอสถสภา จำกัด(มหาชน) ยอมรับว่าไม่ใช่เรื่องง่าย แต่ก็ไม่มองว่าเป็นสิ่งที่ยากเกินจำเป็น และไม่ว่าเหตุการณ์จะยากหรือง่าย ธุรกิจยังต้องดำเนินต่อไปเป็นวิกฤติที่ทุกคนต้องเจอ และแก้ปัญหาทุกวัน ยากหรือไม่ยาก เราก็ต้องทำอยู่ดี อย่าเสียเวลาคิดว่ามันยากหรือไม่

เมื่อธุรกิจไม่มีกรณีศึกษาเป็นต้นแบบ การทำงานภายใต้วิกฤติจึงปรับเปลี่ยนตลอดเวลา มีปัญหาต้องแก้กันไป ไม่ถึงกับต้องฉีกตำรา แต่ทำงานโดยใช้ไหวพริบมากกว่า(Common sense)” ช่วงเดือนกุมภาพันธ์ บริษัทเห็นสัญญาณการแพร่ระบาดโรคโควิด-19 ในประเทศจีน จึงตั้งการ์ดทันที สร้างทีมบริหารจัดการวิกฤติ แบ่ง 3 ทีม ทีมทำงานที่โรงงาน ทีมงานขาย และทีมทำงานที่บ้านเพื่อให้ธุรกิจเดินต่อไป รวมถึงจำลองสถานการณ์(Scenario)ต่างๆไว้รับมือให้พร้อมด้วย

“New Normal ไม่ทำงานแบบเดิมแล้ว มีการประชุมออนไลน์ เซลล์ทำงานที่ไหนก็ได้ การทำงานต้อง Agile มากขึ้นกระทั่งทุกวันนี้สำนักงานใหญ่ยังไม่เปิดให้เข้าทำงาน แต่หากใครจำเป็นต้องเข้าต้องลงทะเบียนจองผ่านแอ๊พพลิเคชั่นก่อน โดยตลอด 9 เดือนที่ทำงานจากบ้าน โอสถสภากลับสร้างผลลัพธ์โดยเฉพาะกำไรเติบโตได้ดี ส่วนยอดขายสินค้าเรือธงล้วนชิงส่วนแบ่งทางการตลาดได้เพิ่ม  

ซีวิทเดิมเป็นแบรนด์ที่มีภาพลักษณ์ด้านความงาม แต่หลายปีที่ผ่านมาถึงปัจจุบัน กระแสสุขภาพมาแรง สินค้าจึงตอบโจทย์ความต้องการผู้บริโภคอย่างมาก ขณะเดียวกันการแข่งขันของเครื่องดื่มเพื่อสุขภาพหรือฟังก์ชั่นนอลดริ้งค์เดือด! โดยเฉพาะแข่งกับน้ำดื่มวิตามินซีซีวิทจะแตกไลน์สินค้าสู้หรือไม่ วรรณิภาขอดูที่มาของการเติบโตยอดขายหรือ Source of Growth หากต้องออกสินค้าใหม่ท้าชิง แล้วทำให้สินค้า 2 ตัวเล็กทั้งคู่ ขอโฟกัสตัวเดียวดีกว่า ใช้สรรพกำลังผลักดันให้เต็มที่สร้างโอกาสมากกว่า

โลกนี้ไม่ใช่อยากทำอะไรก็ทำ เราต้องดูตัวเองว่ามี Ability to win ด้วยพร้อมยกตัวอย่างหากแข่งสินค้าที่ใช้ขวดแก้วบริษัทพร้อมด้วยกำลังการผลิตบรรจุภัณฑ์แก้ว 2,000-3,000 ล้านชิ้นต่อปี แต่หากแข่งด้วยขวดพีอีทีต้องวิเคราะห์ให้มาก อย่างไรก็ตามซีวิทเป็นเครื่องดื่มวิตามินซีที่มีส่วนแบ่งทางการตลาดมากถึง 34% จากตลาดรวมฟังก์ชั่นนอลดริ้งค์ 9,000 ล้านบาท ขณะที่เบอร์รองมีส่วนแบ่งไล่กัน 2-6% เท่านั้น การเปิดหน้าชกใหม่จึงไม่ใช่เวลานั่นเอง 

ธุรกิจคลายล็อกดาวน์มาพักใหญ่ ตลาดสินค้าอุปโภคบริโภคจะฟื้นตัวเมื่อไหร่ วรรณิภาพ มองว่าจะเห็นตลาดชะลอตัวลากยาวเพราะผู้บริโภคจะระวังการใช้จ่ายมากขึ้น ซื้อของเท่าที่จำเป็น 

++เครือสหพัฒน์ พลิกศาสตร์

 ไม่ยึดติดการทำงานเดิม

ยักษ์ใหญ่สินค้าอุปโภคบริโภคเบอร์ 1 ของเมืองไทย บริษัทในเครือนับร้อย สร้างยอดขายระดับ 3 แสนล้านบาทต่อปี และมีบริษัทที่ค้าขายใกล้ชิดผู้บริโภคจำนวนมาก หนึ่งในนั้นคือสหพัฒนพิบูลเพราะกระจายสินค้าถึงมือผู้บริโภคและอ่านใจผู้บริโภคว่าต้องการสินค้าใด Insight)เพื่อทำตลาดให้แม่นยำด้วย

เวทิต โชควัฒนา กรรมการผู้อำนวยการ บริษัท สหพัฒนพิบูล จำกัด(มหาชน) เล่าว่า ช่วงโควิดที่ผ่านมา สินค้าของบริษัทสร้างยอดขายทุบสถิติอย่างมาก เช่น มาม่า แต่กลับกันส่วนแบ่งทางการตลาดก็ต่ำสุดเป็นประวัติการณ์ด้วย เนื่องจากมาม่า ไม่พอต่อความต้องการ เปิดทางให้ผู้บริโภคซื้อสินค้าแบรนด์อื่น แต่เมื่อสถานการณ์เข้าสู่ปกติ ส่วนแบ่งทางการตลาดก็ยืนหนึ่งที่ 52% เช่นเดิม 

บทเรียนที่ได้จากโควิด เวทิต ฉายภาพว่าธุรกิจต้องไม่ยึดติดกระบวนการทำงานแบบเดิม องค์กรต้องมีการเคลื่อนทัพที่รวดเร็ว(Agile)มากขึ้น เพราะพฤติกรรมผู้บริโภค การเปลี่ยนแปลงของตลาดเกิดขึ้นตลอดเวลา

เราต้องว่องไว ปรับตัวในการทำตลาดให้สอดคล้องกับความต้องการของผู้บริโภค ยกตัวอย่างการจัดกิจกรรมส่งเสริมการขาย(Promotion)ต้องเป็นเสือปืนไว ดูจังหวะให้เหมาะ หากจัดโปรโมชั่นตอนผู้บริโภคไม่ออกจากบ้าน หรือทำโปรโมชั่นตอนที่ลูกค้ามีความต้องการซื้ออยู่แล้ว จะกลายเป็น Thank you promotion ละลายเงินในแม่น้ำโดยปริยาย เพราะถือว่าไม่ได้กระตุ้นให้เกิดการซื้อเพิ่มอะไรเลย

นอกจากนี้ การวิเคราะห์ตลาดมีความสำคัญมากขึ้น เพราะผลกระทบโควิดในแต่ละพื้นที่มีไม่เท่ากันภาคใต้พึ่งพาการท่องเที่ยวเป็นหลัก เมื่อขาดนักเดินทางไทย-เทศ ไปเยือน ย่อมมีผลต่อการค้าขาย ส่วนภาคอิสาน และภาคเหนือ กำลังซื้อฟื้น การจับจ่ายใช้สอยคึกคักขึ้น จะเทเงินทำกิจกรรมปั๊มยอดขายพื้นที่ใดต้องตระหนักให้คุ้มค่าการลงทุน  

 มาม่าหนึ่งในสินค้าพระเอกช่วงเกิดวิกฤติระลอกแล้วระลอกเล่า เพราะอาหารเป็นสิ่งจำเปป็นที่ผู้บริโภคต้องตุนไว้  ยอดขายในประเทศบูมช่วงไวรัสระบาด และภาพรวม 9 เดือนยอดขายบริษัทจะเติบโตกว่า 5% แต่ผลจากการตุนสินค้าไว้มาก ทำให้ยอดขายบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปในประเทศช่วงไตรมาส 3 หดตัวลงพอสมควร

160603817433

โฆษิต  สุขสิงห์  -  พันธ์  พะเนียงเวทย์  - วรรณิภา   ภักดีบุตร  -  ธิติพร   ธรรมาภิมุขกุล 

ท่ามกลางวิกฤติมักมีโอกาส หนึ่งในยุทธวิธีการค้า New Normal ที่เกิดขึ้นคือเจรจาการค้าขยายตลาดต่างประเทศ  ซึ่ง พันธ์ พะเนียงเวทย์ ผู้จัดการสำนักกรรมการผู้อำนวยการ บริษัท ไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์ จำกัด (มหาชน) ฉายภาพว่า เดิมจะปิดการขายต่างแดน ต้องบินไปเจรจากับพันธมิตรคู่ค้า ใช้เวลาไม่น้อย แต่ปัจจุบันทุกอย่างไม่ต้องหารือบนโต๊ะ อีเมลล์เท่านั้น แต่พบปะผ่านหน้ากล้องออนไลน์ สุดท้ายผลประกอบการออกมา ยอดขายต่างประเทศเติบโตถึง 30% 

แม้กระทั่งการทำงานในประเทศ หากมีประชุมในเวลาไล่เลี่ยกัน จากสถานที่หนึ่งไปยังอีกที่ อาจไม่ทันเวลา แต่ปัจจุบันใช้ Zoom Google Meet ไม่เพียงประสิทธิภาพการทำงานดีขึ้น ประชุมยังมากขึ้น ทำงานเหนื่อยกว่าเดิมด้วย  

ทว่า บทเรียนสำคัญจากโควิด ไม่ใช่แค่การปรับตัว พลิกวิธีคิด การทำงาน แต่ยังเป็นการซ้อมรับมือวิกฤติที่อาจเกิดขึ้นในอนาคตด้วย หากเกิดเหตุซ้ำ บริษัทจะลุยธุรกิจต่อโดยไม่สะดุด 

++ ‘สิงห์พัฒนาองค์กร 

ออกสินค้าเชิงรุก

เป็นอีกอาณาจักรธุุรกิจแสนล้านอายุเก่าแก่ 87 ปี สำหรับค่ายสิงห์ ซึ่งเลี่ยงผลกระทบจากโควิดไม่พ้นเช่นกัน แต่ ภูริต ภิรมย์ภักดี ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท บุญรอดเทรดดิ้ง จำกัด ในฐานะแม่ทัพธุรกิจและทายาทภิรมย์ภักดีย้ำว่านาทีนี้การคิดมองโลกแง่บวกสำคัญมาก หากมองสิ่งรายล้อมรอบตัวไม่ดีไปหมด ชีวิตจะอยู่ยาก ขณะเดียวกันเวลานี้เป็นโอกาสที่จะหยิบตำราดีๆหลายๆเล่มมาอ่านเปิดโลกทัศน์ หาวิธีคิด สร้างมุมมองใหม่ๆให้เกิดขึ้น 

ทว่า ด้านการขับเคลื่อนธุรกิจภูริตอาศัยนาทีทองเพื่อพัฒนาองค์กรให้มีศักยภาพ รองรับทิศทางการเติบโตในอนาคตด้วย 

ในทุกวิกฤติ ปฏิเสธไม่ได้ว่ามีกิจการที่ส่อแววล้มหายตายจากเป็นปกติ สิงห์ ซึ่งมองหาโอกาสในการสร้างการเติบโตในทุกธุรกิจ หนึ่งในนั้นคือเครื่องดื่มไม่มีแอลกอฮอล์ จึงมีแผนในการซื้อกิจการ และร่วมทุนกับพันธมิตรเพื่อเสริมความแข็งแกร่งให้พอร์ตโฟลิโอดังกล่าวอย่างต่อเนื่อง อีกทั้งยุคนี้การทำธุรกิจเพียงลำพัง พลังอาจไม่พอ และ 1+1 บนโลกธุรกิจมักมากกว่า 2 อยู่แล้ว อะไรที่ช่วยต่อจิ๊กซอว์ให้อาณาจักรสิงห์ได้ ภูริต พร้อมเดินหน้า 

ที่ผ่านมา สิงห์ ซื้อกิจการ และร่วมทุนไปร่วม 10 รายการ เช่น คราฟท์เบียร์ชาละวันและยังเตรียมช้อปต่อกับธุรกิจและบริการจากการไปนั่งเป็นหนึ่งในชาร์กผ่านรายการชาร์กแท็งก์ ไทยแลนด์ ซีซั่น 2  

อีกกลยุทธ์ที่เห็นเชิงรุกปีนี้ของค่ายสิงห์ คือการออกสินค้าใหม่หลายรายการ เช่น สิงห์ เลมอนโซดา และน้ำดื่มผสมวิตามินเพอร์ร่า วิตามิน วอเตอร์เพราะเชื่อว่าผู้ประกอบการมีหมากรบเป็นของตัวเองเพื่อฝ่ามรสุมปี 2563 

ปีนี้เราคุยกับทีมงาน เน้นออกสินค้าให้มากขึ้น Very agressive” เรียกว่าสร้างแต้มต่อไว้ เพราะปีหน้า ภูริต มองตลาดสินค้าอุปโภคบริโภคตกอยู่ในภาวะน่ากลัวยิ่งการเดินทางไปเยือนจังหวัดต่างๆเพื่อท่องเที่ยวและสำรวจตลาดในตัวพบว่าเมืองท่องเที่ยวเงียบมากถนนคนเดินไร้ผู้คน ตลาดที่ยังไปได้คือเซ็กเตอร์หรูราหรือ Hi-end แม้จะหดหู่ จะช่วยเหลือก็ค่อนข้างยาก  

โควิดยังอยู่กับเราอีก 2 ปี ทุกคนต้องสู้ ดิ้นรน พยายามหาอะไรใหม่ๆ เป็นทางเลือกให้กับตลาด ผู้บริโภค ตอนนี้ทุกคนเหนื่อยกันหมด แต่เราต้องปรับตัว ไม่ยอมแพ้ 

อย่างไรก็ตาม มีสินค้าเด่นอย่างเดียวไม่พอ ขอสร้างปรากฏการณ์ โดยเฉพาะฉลากปั้นให้เป็นเซลล์แมนใบ้แต่โดดเด่นผ่านการร่วมมือ(Collaboration)กับศิลปิน ตัวแม่วงการแฟชั่นอย่างชมพู่ อารยา เอ ฮาร์เก็ตและลิขสิทธิ์การ์ตูนระดับโลกของดิสนีย์อย่างมิกกี้เมาส์มาอยู่บนฉลากเครื่องดื่ม ซึ่ง ธิติพร ธรรมาภิมุขกุล หัวหน้าคณะผู้บริหารกลุ่มการตลาดแบรนด์ บริษัท บุญรอดเทรดดิ้ง จำกัด เล่ากลยุทธ์ทำกิจกรรมการตลาดดังกล่าว เสริมพลังให้แบรนด์มีความโดดเด่นมากขึ้น ตัวอย่างน้ำแร่เพอร์ร่าที่เคยเป็นแบรนด์รอง เมื่อทำฉลากให้ดีไซน์โดดเด่น ทำให้ผู้บริโภคหันมามองและเริ่มหยิบสินค้า จนปัจจุบันเพอร์ร่า ขึ้นเป็นเบอร์ 1” ตลาดน้ำแร่เรียบร้อยแล้ว หลังทำตลาดเพียง 8 ปี เท่านั้น  

การทำฉลากให้สวย โดดเด่น ผู้บริโภคเริ่มหันมามอง และหยิบสินค้า ถือเป็นทางลัดทางหนึ่งในการทำตลาด”  

++ไทยเบฟ ลุย Passion To Win 

เคลื่อนธุรกิจสู่เส้นชัย

ช่วงโควิดยักษ์ใหญ่เครื่องดื่มทั่วเอเชีย รับผลกระทบจากยอดขายกำไรที่หดตัวไปตามๆกัน ในช่วงมกราคม-มิถุนายน เช่น อาซาฮี กรุ๊ป โฮลดิ้ง ยอดขายลดลง 11% กำไรจากการดำเนินงานลดลง 41% คิริน โฮลดิ้ง ยอดขายลด 6% กำไรจากการดำเนินงานลด 23% ไชน่า รีซอร์สเซ็ส เบียร์ โฮลดิ้ง ยอดขายลด 18% กำไรจากการดำเนินงานเพิ่ม % ซัปโปโร โฮลดิ้งส์ ยอดขายลดด 12% กำไรจากการดำเนินงานลด 294% และไทยเบฟเวอเรจ ยอดขายลด 14% กำไรจากการดำเนินงานลด 7% เป็นต้น  

ไทยเบฟ คือหนึ่งในพี่เบิ้มวงการเครื่องดื่มของไทยและเอเชีย เมื่อได้รับผลกระทบก็ต้องปรับกระบวนท่าการทำงาน โดย ฐาปน สิริวัฒนภักดี กรรมการผู้อำนวยการใหญ่ บริษัท ไทยเบฟเวอเรจ จำกัด (มหาชน) ปรับเปลี่ยนวิชั่น ให้เป็น Passion to win เคลื่อนธุรกิจสู่เส้นชัยในปี 2568โดยยังคงการก้าวเป็นบริษัทครื่องดื่มและอาหารชั้นนำของอาเซียนที่มีความมั่นคงและเติบโตอย่างยั่งยืน

ทั้งนี้ 3 ปัจจัยจะผลักดันสู่เป้าหมาย ได้แก่ 1.การสรรค์สร้างนวัตกรรม(Build)ทั้งการพัฒนาสินค้าใหม่ออกสู่ตลาดอย่างต่อเนื่อง นวัตกรรมด้านช่องทางจำหน่าย นวัตกรรมการบริการและโมเดลธุรกิจ การมีพันธมิตรเพื่อเติบโตยั่งยืน ก้าวข้ามตลาดอาเซียน 2.เสริมแกร่งความเป็นหนึ่ง(Strengthen)ทั้งการเป็นผู้นำในตลาดประเทศไทย เวียดนาม เมียนมา และมาเลเซีย การทรานส์ฟอร์มสู่ดิจิทัลอย่างต่อเนื่อง และสร้างแบรนด์พอร์ตโฟลิโอให้แข็งแรง 3.ปลดล็อคศักยภาพไทยเบฟสร้างพลังสูงสุด(Unlock)สร้างมูลค่าให้ผู้ถือหุ้น เพิ่มมูลค่าสินทรัพย์ เป็นต้น 

ความม่งมั่นสู่ชัยชนะ 2025 เป็นการทรานส์ฟอร์มวิชั่นไปสู่แพชชั่น ซึ่งจากนี้ไปเราไม่ได้มองแค่การเติบโต แต่หันกลับมามองตัวเองว่าต้องปรับตัว มุ่งเน้นความสำคัญเรื่องใดบ้าง เช่น กระบวนการจัดการ การปรับวิธีการคิดหรือมายด์เซ็ทใหม่ เพราะปัจจุบันมีความท้าทายของบรรยากาศในการทำธุรกิจ สิ่งที่เราเดินมาต้องการตอกย้ำว่าเรามุ่งมั่นจริงจังในการพัฒนาธุรกิจเครื่องดื่มและอาหารครบวงจรหรือโททัล เบฟเวอเรจ แอนด์ ฟู้ด คัมปะนี” 

ช่วงโควิดระบาดหนัก มาตรการล็อกดาวน์ถูกนำมาใช้ ส่งผลให้ธุรกิจค้าขายไม่ได้ มีเพียง​ “ออนไลน์ที่พอต่อลมหายใจผู้ประกอบการ ซึ่ง โฆษิต สุขสิงห์ รองกรรมการผู้อำนวยการใหญ่ ผู้บริหารสูงสุด กลุ่มธุรกิจต่อเนื่อง และ ผู้บริหารสูงสุด สายธุรกิจเครื่องดื่มไม่มีแอลกอฮอล์ (ประเทศไทย) ผู้บริหารสูงสุด กลุ่มบริหาร ช่องทางการจำหน่าย บริษัท ไทยเบฟเวอเรจ จำกัด(มหาชน) ฉายภาพว่า โควิดทำให้บริษัทเห็นโอกาสทางธุรกิจใหม่ๆ โดยเฉพาะการทรานส์ฟอร์มองค์กรสู่ดิจิทัล ซึ่งบริษัทยกระดับรอบด้านทั้งช่องทางจำหน่าย การทำตลาด การช่วยพันธมิตรคู่ค้าให้สามารถค้าขายต่อกันได้ เพราะในห่วงโซ่การค้านี้มีคู่ค้าเทียร์ 1-2 มากถึง 2,000 ราย ซื้อขายกันหลัก 2-3 หมื่นล้านบาท 

นอกจากนี้ ขุมทรัพย์ใหญ่ คือสินค้าสุขภาพที่จะเป็นไฮไลท์สำคัญผลักดันการเติบโตในอนาคต และตอบโจทย์ผู้บริโภครักสุขภาพ โดยก่อนหน้านี้ บริษัทส่งเครื่องดื่มวิตามินซี200%วี-บูสท์ชิงตลาดฟังก์ชั่นนอลดริ้งค์ 6,500 ล้านบาท และเร็วๆนี้จะมีสินค้าใหม่เสริมทัพด้วย

แชร์ข่าว :
เพิ่มเพื่อน
Tags: