เจาะแนวคิด 4  แม่ทัพ เคลื่อนอาณาจักรคอนซูเมอร์

ย่อโลกธุรกิจ เซ็กเตอร์ที่สาหัสสากรรจ์ รับมือความเสียหาย ยกให้ภาคการท่องเที่ยว ไม่ว่าจะเป็นโรงแรม สายการบิน ฯ ที่แทบพังครืนทั้งห่วงโซ่ คนตกงาน รายได้หายมหาศาล ภาคการผลิตบางเซ็กเตอร์ชะลอตัว เช่น ยานยนต์ โมเดลรถรุ่นใหม่ที่อาจเลื่อนเปิดตัว ผู้คนกำลังซื้อถดถอย ทำให้บางโรงงานต้องแตะเบรกผลิตสินค้า เสื้อผ้าแฟชั่น สั่นสะเทือน เพราะผู้คนอยู่บ้าน ทำงานที่บ้านมากขึ้น จนกลายเป็นวิถีปกติใหม่(New Normal) เลยซื้อเสื้อผ้าน้อยลง ทำให้ที่ผ่านมาผู้ประกอบการผงะ! กับยอดขาย กำไรที่หดตัว 

อีกเซ็กเตอร์ที่สำคัญ คือ หมวดสินค้าเครื่องใช้จำเป็น หรือสินค้าอุปโภคบริโภค (Fast Moving Consumer Goods : FMCG) เป็นอีกตลาดที่มีขนาดใหญ่ไม่น้อย เดอะ นีลเส็น คอมปะนี (ประเทศไทย) เคยให้ข้อมูลตลาดมีมูลค่าสูงถึง 9 แสนล้านบาท และโควิด-19 ฉุดดัชนีค้าปลีก FMCG ช่วงไตรมาส 2 ดิ่งหนักว่า 10% ถือเป็นเหตุการณ์รุนแรงสุดรอบ 40 ปี การทุบสถิติโตถดถอย ติดลบ เป็นสิ่งที่ไม่มีใครอยากเจอ แต่เมื่อเลี่ยงการปะทะกับปัจจัยลบไม่ได้ การรับมือท่ามกลางวิกฤติ และเคลื่อนอาณาจักรสินค้าอุปโภคบริโภคหรือ Consumer Product ให้โดดเด่นได้ไม่ใช่ทำไม่ได้ กรุงเทพธุรกิจ Bizweek ชวนผ่าแนวคิด 8 อรหันต์ จาก 4 อาณาจักรยักษ์คอนซูเมอร์

++โอสถสภา ชู Agility

พาองค์กร 129 ปี เติบโต  

โชว์ผลประกอบการได้ค่อนข้างสวยหรู สำหรับค่ายสินค้าอุปโภคบริโภคเก่าแก่ 129 ปี อย่าง “โอสถสภา” แม้ยอดขายจะโตเพียง 1% เศษ แต่ “กำไรสุทธิ” ไตรมาส 3 ทำได้ 923 ล้านบาท เติบโต 10.2% สินค้าพระเอกทั้งเครื่องดื่มชูกำลังเอ็ม-150 เครื่องดื่มฟังก์ชั่นนอลดริ้งค์ วิตามินซี “ซีวิท” มีส่วนแบ่งทางการตลาดเพิ่มขึ้น และรักษาการเป็น “ผู้นำ” อย่างแข็งแกร่ง ท่ามกลางตลาดที่หดตัว 

“บริษัทอื่นๆในไทยอาจอิจฉาเรานิดๆ เพราะแม้ยอดขายสินค้าจะไม่ดีนัก แต่กำไรเราดีอย่างที่คาดการณ์ไว้” คำบอกเล่าอย่างอารมณ์ดีจาก กรรณิกา ชลิตอาภรณ์ รองประธานกรรมการและประธานคณะกรรมการบริหาร บริษัท โอสถสภา จำกัด(มหาชน)

ผลงานที่ออกมาดีดังคาด โดยเฉพาะบรรทัดสุดท้ายอย่าง “กำไร” เพราะบริษัทมีการทำงานที่เคลื่อนตัวเร็วหรือ Agility ซึ่ง “กรรณิกา” บอกว่าบริษัทดำเนินการตั้งแต่เดือนมีนาคมที่ผ่านมา การทำงานของทุกคนจะมีความคล่องตัวและเปลี่ยนแปลงได้เสมอ ไม่มีกฏตายตัวอีกต่อไปท่ามกลางวิกฤติการแพร่ระบาดของโรคโควิด-19 

“เราตัดสินใจเร็วมาก จึงทำให้ผลงานออกมาดี” ไม่ใช่แค่กำไรอยู่ในเกณฑ์ดี แต่ยังมีแบ่งปันผู้ถือหุ้นด้วย ขณะเดียวกันการบริหารจัดการตามแผน Fit Fast Firm เพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและลดต้นทุน ทำให้ปีนี้ประหยัดเงินได้ถึง 1,000 ล้านบาท เอื้อให้กระแสเงินสดเต็มกระเป๋า(Cash Is King) ฐานะการเงินที่แข็งแกร่ง พร้อมที่จะขยายธุรกิจให้เติบโตต่อในปีที่ 130 ด้วย ซึ่งบริษัทเห็นโอกาสในการผนึกพันธมิตร “ร่วมทุน” และการเข้า “ซื้อกิจการ” ธุรกิจและแบรนด์ที่มีศักยภาพในการต่อจิ๊กซอว์ของโอสถสภา โดยเฉพาะสินค้าเครื่องใช้ส่วนบุคคล(Personal Care)

ตราบใดที่โรคโควิดยังอยู่ วัคซีนจัดการไวรัสร้ายยังไม่คลอดออกมา กรรณิกา ยังให้ความสำคัญในการทำ “กำไร” มากกว่า “ยอดขาย” เพราะ “กำไรเป็นสิ่งที่เราควบคุมได้ แต่ยอดขายคุมยากกว่า”  

เป็นแม่ทัพนายกองข้างกาย “กรรณิกา” มายาวนาน เมื่อกุมบังเหียนองค์กรร้อยปี ตั้งแต่นำทัพเข้าตลาด และขับเคลื่อนธุรกิจท่ามกลางโรคโควิด-19 ระบาด วรรณิภา ภักดีบุตร กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท โอสถสภา จำกัด(มหาชน) ยอมรับว่าไม่ใช่เรื่องง่าย แต่ก็ไม่มองว่าเป็นสิ่งที่ยากเกินจำเป็น และไม่ว่าเหตุการณ์จะยากหรือง่าย ธุรกิจยังต้องดำเนินต่อไป “เป็นวิกฤติที่ทุกคนต้องเจอ และแก้ปัญหาทุกวัน ยากหรือไม่ยาก เราก็ต้องทำอยู่ดี อย่าเสียเวลาคิดว่ามันยากหรือไม่”

เมื่อธุรกิจไม่มีกรณีศึกษาเป็นต้นแบบ การทำงานภายใต้วิกฤติจึงปรับเปลี่ยนตลอดเวลา มีปัญหาต้องแก้กันไป “ไม่ถึงกับต้องฉีกตำรา แต่ทำงานโดยใช้ไหวพริบมากกว่า(Common sense)” ช่วงเดือนกุมภาพันธ์ บริษัทเห็นสัญญาณการแพร่ระบาดโรคโควิด-19 ในประเทศจีน จึงตั้งการ์ดทันที สร้างทีมบริหารจัดการวิกฤติ แบ่ง 3 ทีม ทีมทำงานที่โรงงาน ทีมงานขาย และทีมทำงานที่บ้านเพื่อให้ธุรกิจเดินต่อไป รวมถึงจำลองสถานการณ์(Scenario)ต่างๆไว้รับมือให้พร้อมด้วย

“New Normal ไม่ทำงานแบบเดิมแล้ว มีการประชุมออนไลน์ เซลล์ทำงานที่ไหนก็ได้ การทำงานต้อง Agile มากขึ้น” กระทั่งทุกวันนี้สำนักงานใหญ่ยังไม่เปิดให้เข้าทำงาน แต่หากใครจำเป็นต้องเข้าต้องลงทะเบียนจองผ่านแอ๊พพลิเคชั่นก่อน โดยตลอด 9 เดือนที่ทำงานจากบ้าน โอสถสภากลับสร้างผลลัพธ์โดยเฉพาะกำไรเติบโตได้ดี ส่วนยอดขายสินค้าเรือธงล้วนชิงส่วนแบ่งทางการตลาดได้เพิ่ม  

“ซีวิท” เดิมเป็นแบรนด์ที่มีภาพลักษณ์ด้านความงาม แต่หลายปีที่ผ่านมาถึงปัจจุบัน กระแสสุขภาพมาแรง สินค้าจึงตอบโจทย์ความต้องการผู้บริโภคอย่างมาก ขณะเดียวกันการแข่งขันของเครื่องดื่มเพื่อสุขภาพหรือฟังก์ชั่นนอลดริ้งค์เดือด! โดยเฉพาะแข่งกับน้ำดื่มวิตามินซี “ซีวิท” จะแตกไลน์สินค้าสู้หรือไม่ “วรรณิภา” ขอดูที่มาของการเติบโตยอดขายหรือ Source of Growth หากต้องออกสินค้าใหม่ท้าชิง แล้วทำให้สินค้า 2 ตัวเล็กทั้งคู่ ขอโฟกัสตัวเดียวดีกว่า ใช้สรรพกำลังผลักดันให้เต็มที่สร้างโอกาสมากกว่า

“โลกนี้ไม่ใช่อยากทำอะไรก็ทำ เราต้องดูตัวเองว่ามี Ability to win ด้วย” พร้อมยกตัวอย่างหากแข่งสินค้าที่ใช้ขวดแก้วบริษัทพร้อมด้วยกำลังการผลิตบรรจุภัณฑ์แก้ว 2,000-3,000 ล้านชิ้นต่อปี แต่หากแข่งด้วยขวดพีอีทีต้องวิเคราะห์ให้มาก อย่างไรก็ตาม “ซีวิท” เป็นเครื่องดื่มวิตามินซีที่มีส่วนแบ่งทางการตลาดมากถึง 34% จากตลาดรวมฟังก์ชั่นนอลดริ้งค์ 9,000 ล้านบาท ขณะที่เบอร์รองมีส่วนแบ่งไล่กัน 2-6% เท่านั้น การเปิดหน้าชกใหม่จึงไม่ใช่เวลานั่นเอง 

ธุรกิจคลายล็อกดาวน์มาพักใหญ่ ตลาดสินค้าอุปโภคบริโภคจะฟื้นตัวเมื่อไหร่ วรรณิภาพ มองว่าจะเห็นตลาดชะลอตัว “ลากยาว” เพราะผู้บริโภคจะระวังการใช้จ่ายมากขึ้น ซื้อของเท่าที่จำเป็น 

++เครือสหพัฒน์ พลิกศาสตร์

 ไม่ยึดติดการทำงานเดิม

ยักษ์ใหญ่สินค้าอุปโภคบริโภคเบอร์ 1 ของเมืองไทย บริษัทในเครือนับร้อย สร้างยอดขายระดับ 3 แสนล้านบาทต่อปี และมีบริษัทที่ค้าขายใกล้ชิดผู้บริโภคจำนวนมาก หนึ่งในนั้นคือ “สหพัฒนพิบูล” เพราะกระจายสินค้าถึงมือผู้บริโภคและอ่านใจผู้บริโภคว่าต้องการสินค้าใด Insight)เพื่อทำตลาดให้แม่นยำด้วย

เวทิต โชควัฒนา กรรมการผู้อำนวยการ บริษัท สหพัฒนพิบูล จำกัด(มหาชน) เล่าว่า ช่วงโควิดที่ผ่านมา สินค้าของบริษัทสร้างยอดขายทุบสถิติอย่างมาก เช่น มาม่า แต่กลับกัน “ส่วนแบ่งทางการตลาด” ก็ต่ำสุดเป็นประวัติการณ์ด้วย เนื่องจากมาม่า ไม่พอต่อความต้องการ เปิดทางให้ผู้บริโภคซื้อสินค้าแบรนด์อื่น แต่เมื่อสถานการณ์เข้าสู่ปกติ ส่วนแบ่งทางการตลาดก็ยืนหนึ่งที่ 52% เช่นเดิม 

บทเรียนที่ได้จากโควิด เวทิต ฉายภาพว่าธุรกิจต้องไม่ยึดติดกระบวนการทำงานแบบเดิม องค์กรต้องมีการเคลื่อนทัพที่รวดเร็ว(Agile)มากขึ้น เพราะพฤติกรรมผู้บริโภค การเปลี่ยนแปลงของตลาดเกิดขึ้นตลอดเวลา

“เราต้องว่องไว ปรับตัวในการทำตลาดให้สอดคล้องกับความต้องการของผู้บริโภค” ยกตัวอย่างการจัดกิจกรรมส่งเสริมการขาย(Promotion)ต้องเป็นเสือปืนไว ดูจังหวะให้เหมาะ หากจัดโปรโมชั่นตอนผู้บริโภคไม่ออกจากบ้าน หรือทำโปรโมชั่นตอนที่ลูกค้ามีความต้องการซื้ออยู่แล้ว จะกลายเป็น Thank you promotion ละลายเงินในแม่น้ำโดยปริยาย เพราะถือว่าไม่ได้กระตุ้นให้เกิดการซื้อเพิ่มอะไรเลย

นอกจากนี้ การวิเคราะห์ตลาดมีความสำคัญมากขึ้น เพราะผลกระทบโควิดในแต่ละพื้นที่มี “ไม่เท่ากัน” ภาคใต้พึ่งพาการท่องเที่ยวเป็นหลัก เมื่อขาดนักเดินทางไทย-เทศ ไปเยือน ย่อมมีผลต่อการค้าขาย ส่วนภาคอิสาน และภาคเหนือ กำลังซื้อฟื้น การจับจ่ายใช้สอยคึกคักขึ้น จะเทเงินทำกิจกรรมปั๊มยอดขายพื้นที่ใดต้องตระหนักให้คุ้มค่าการลงทุน  

 “มาม่า” หนึ่งในสินค้าพระเอกช่วงเกิดวิกฤติระลอกแล้วระลอกเล่า เพราะอาหารเป็นสิ่งจำเปป็นที่ผู้บริโภคต้อง “ตุน” ไว้  ยอดขายในประเทศบูมช่วงไวรัสระบาด และภาพรวม 9 เดือนยอดขายบริษัทจะเติบโตกว่า 5% แต่ผลจากการตุนสินค้าไว้มาก ทำให้ยอดขายบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปในประเทศช่วงไตรมาส 3 หดตัวลงพอสมควร

โฆษิต  สุขสิงห์  -  พันธ์  พะเนียงเวทย์  - วรรณิภา   ภักดีบุตร  -  ธิติพร   ธรรมาภิมุขกุล 

ท่ามกลางวิกฤติมักมีโอกาส หนึ่งในยุทธวิธีการค้า New Normal ที่เกิดขึ้นคือเจรจาการค้าขยายตลาดต่างประเทศ  ซึ่ง พันธ์ พะเนียงเวทย์ ผู้จัดการสำนักกรรมการผู้อำนวยการ บริษัท ไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์ จำกัด (มหาชน) ฉายภาพว่า เดิมจะปิดการขายต่างแดน ต้องบินไปเจรจากับพันธมิตรคู่ค้า ใช้เวลาไม่น้อย แต่ปัจจุบันทุกอย่างไม่ต้องหารือบนโต๊ะ อีเมลล์เท่านั้น แต่พบปะผ่าน “หน้ากล้อง” ออนไลน์ สุดท้ายผลประกอบการออกมา ยอดขายต่างประเทศเติบโตถึง 30% 

แม้กระทั่งการทำงานในประเทศ หากมีประชุมในเวลาไล่เลี่ยกัน จากสถานที่หนึ่งไปยังอีกที่ อาจไม่ทันเวลา แต่ปัจจุบันใช้ Zoom Google Meet ฯ ไม่เพียงประสิทธิภาพการทำงานดีขึ้น ประชุมยังมากขึ้น ทำงานเหนื่อยกว่าเดิมด้วย  

ทว่า บทเรียนสำคัญจากโควิด ไม่ใช่แค่การปรับตัว พลิกวิธีคิด การทำงาน แต่ยังเป็นการซ้อมรับมือวิกฤติที่อาจเกิดขึ้นในอนาคตด้วย หากเกิดเหตุซ้ำ บริษัทจะลุยธุรกิจต่อโดยไม่สะดุด 

++ ‘สิงห์’ พัฒนาองค์กร 

ออกสินค้าเชิงรุก

เป็นอีกอาณาจักรธุุรกิจ “แสนล้าน” อายุเก่าแก่ 87 ปี สำหรับค่ายสิงห์ ซึ่งเลี่ยงผลกระทบจากโควิดไม่พ้นเช่นกัน แต่ ภูริต ภิรมย์ภักดี ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท บุญรอดเทรดดิ้ง จำกัด ในฐานะแม่ทัพธุรกิจและทายาท “ภิรมย์ภักดี” ย้ำว่านาทีนี้การ “คิดมองโลกแง่บวก” สำคัญมาก หากมองสิ่งรายล้อมรอบตัวไม่ดีไปหมด ชีวิตจะอยู่ยาก ขณะเดียวกันเวลานี้เป็นโอกาสที่จะหยิบตำราดีๆหลายๆเล่มมาอ่านเปิดโลกทัศน์ หาวิธีคิด สร้างมุมมองใหม่ๆให้เกิดขึ้น 

ทว่า ด้านการขับเคลื่อนธุรกิจ “ภูริต” อาศัยนาทีทองเพื่อพัฒนาองค์กรให้มีศักยภาพ รองรับทิศทางการเติบโตในอนาคตด้วย 

ในทุกวิกฤติ ปฏิเสธไม่ได้ว่ามีกิจการที่ส่อแววล้มหายตายจากเป็นปกติ สิงห์ ซึ่งมองหาโอกาสในการสร้างการเติบโตในทุกธุรกิจ หนึ่งในนั้นคือเครื่องดื่มไม่มีแอลกอฮอล์ จึงมีแผนในการซื้อกิจการ และร่วมทุนกับพันธมิตรเพื่อเสริมความแข็งแกร่งให้พอร์ตโฟลิโอดังกล่าวอย่างต่อเนื่อง อีกทั้งยุคนี้การทำธุรกิจเพียงลำพัง พลังอาจไม่พอ และ 1+1 บนโลกธุรกิจมักมากกว่า 2 อยู่แล้ว อะไรที่ช่วยต่อ “จิ๊กซอว์” ให้อาณาจักรสิงห์ได้ ภูริต พร้อมเดินหน้า 

ที่ผ่านมา สิงห์ ซื้อกิจการ และร่วมทุนไปร่วม 10 รายการ เช่น คราฟท์เบียร์ “ชาละวัน” และยังเตรียมช้อปต่อกับธุรกิจและบริการจากการไปนั่งเป็นหนึ่งใน “ชาร์ก” ผ่านรายการชาร์กแท็งก์ ไทยแลนด์ ซีซั่น 2  

อีกกลยุทธ์ที่เห็นเชิงรุกปีนี้ของค่ายสิงห์ คือการออกสินค้าใหม่หลายรายการ เช่น สิงห์ เลมอนโซดา และน้ำดื่มผสมวิตามิน “เพอร์ร่า วิตามิน วอเตอร์” เพราะเชื่อว่าผู้ประกอบการมีหมากรบเป็นของตัวเองเพื่อฝ่ามรสุมปี 2563 

“ปีนี้เราคุยกับทีมงาน เน้นออกสินค้าให้มากขึ้น Very agressive” เรียกว่าสร้างแต้มต่อไว้ เพราะปีหน้า ภูริต มองตลาดสินค้าอุปโภคบริโภคตกอยู่ในภาวะ “น่ากลัว” ยิ่งการเดินทางไปเยือนจังหวัดต่างๆเพื่อท่องเที่ยวและสำรวจตลาดในตัวพบว่าเมืองท่องเที่ยว “เงียบมาก” ถนนคนเดินไร้ผู้คน ตลาดที่ยังไปได้คือเซ็กเตอร์หรูราหรือ Hi-end แม้จะหดหู่ จะช่วยเหลือก็ค่อนข้างยาก  

“โควิดยังอยู่กับเราอีก 2 ปี ทุกคนต้องสู้ ดิ้นรน พยายามหาอะไรใหม่ๆ เป็นทางเลือกให้กับตลาด ผู้บริโภค ตอนนี้ทุกคนเหนื่อยกันหมด แต่เราต้องปรับตัว ไม่ยอมแพ้” 

อย่างไรก็ตาม มีสินค้าเด่นอย่างเดียวไม่พอ ขอสร้างปรากฏการณ์ โดยเฉพาะ “ฉลาก” ปั้นให้เป็นเซลล์แมนใบ้แต่โดดเด่นผ่านการร่วมมือ(Collaboration)กับศิลปิน ตัวแม่วงการแฟชั่นอย่าง “ชมพู่ อารยา เอ ฮาร์เก็ต” และลิขสิทธิ์การ์ตูนระดับโลกของดิสนีย์อย่าง “มิกกี้เมาส์” มาอยู่บนฉลากเครื่องดื่ม ซึ่ง “ธิติพร ธรรมาภิมุขกุล” หัวหน้าคณะผู้บริหารกลุ่มการตลาดแบรนด์ บริษัท บุญรอดเทรดดิ้ง จำกัด เล่ากลยุทธ์ทำกิจกรรมการตลาดดังกล่าว เสริมพลังให้แบรนด์มีความโดดเด่นมากขึ้น ตัวอย่าง “น้ำแร่เพอร์ร่า” ที่เคยเป็นแบรนด์รอง เมื่อทำฉลากให้ดีไซน์โดดเด่น ทำให้ผู้บริโภคหันมามองและเริ่มหยิบสินค้า จนปัจจุบันเพอร์ร่า ขึ้นเป็น “เบอร์ 1” ตลาดน้ำแร่เรียบร้อยแล้ว หลังทำตลาดเพียง 8 ปี เท่านั้น  

“การทำฉลากให้สวย โดดเด่น ผู้บริโภคเริ่มหันมามอง และหยิบสินค้า ถือเป็นทางลัดทางหนึ่งในการทำตลาด”  

++ไทยเบฟ ลุย Passion To Win 

เคลื่อนธุรกิจสู่เส้นชัย! 

ช่วงโควิดยักษ์ใหญ่เครื่องดื่มทั่วเอเชีย รับผลกระทบจากยอดขาย “กำไร” ที่หดตัวไปตามๆกัน ในช่วงมกราคม-มิถุนายน เช่น อาซาฮี กรุ๊ป โฮลดิ้ง ยอดขายลดลง 11% กำไรจากการดำเนินงานลดลง 41% คิริน โฮลดิ้ง ยอดขายลด 6% กำไรจากการดำเนินงานลด 23% ไชน่า รีซอร์สเซ็ส เบียร์ โฮลดิ้ง ยอดขายลด 18% กำไรจากการดำเนินงานเพิ่ม % ซัปโปโร โฮลดิ้งส์ ยอดขายลดด 12% กำไรจากการดำเนินงานลด 294% และไทยเบฟเวอเรจ ยอดขายลด 14% กำไรจากการดำเนินงานลด 7% เป็นต้น  

ไทยเบฟ คือหนึ่งในพี่เบิ้มวงการเครื่องดื่มของไทยและเอเชีย เมื่อได้รับผลกระทบก็ต้องปรับกระบวนท่าการทำงาน โดย ฐาปน สิริวัฒนภักดี กรรมการผู้อำนวยการใหญ่ บริษัท ไทยเบฟเวอเรจ จำกัด (มหาชน) ปรับเปลี่ยนวิชั่น ให้เป็น Passion to win เคลื่อนธุรกิจสู่เส้นชัยในปี 2568โดยยังคงการก้าวเป็นบริษัทครื่องดื่มและอาหารชั้นนำของอาเซียนที่มีความมั่นคงและเติบโตอย่างยั่งยืน

ทั้งนี้ 3 ปัจจัยจะผลักดันสู่เป้าหมาย ได้แก่ 1.การสรรค์สร้างนวัตกรรม(Build)ทั้งการพัฒนาสินค้าใหม่ออกสู่ตลาดอย่างต่อเนื่อง นวัตกรรมด้านช่องทางจำหน่าย นวัตกรรมการบริการและโมเดลธุรกิจ การมีพันธมิตรเพื่อเติบโตยั่งยืน ก้าวข้ามตลาดอาเซียน 2.เสริมแกร่งความเป็นหนึ่ง(Strengthen)ทั้งการเป็นผู้นำในตลาดประเทศไทย เวียดนาม เมียนมา และมาเลเซีย การทรานส์ฟอร์มสู่ดิจิทัลอย่างต่อเนื่อง และสร้างแบรนด์พอร์ตโฟลิโอให้แข็งแรง 3.ปลดล็อคศักยภาพไทยเบฟสร้างพลังสูงสุด(Unlock)สร้างมูลค่าให้ผู้ถือหุ้น เพิ่มมูลค่าสินทรัพย์ เป็นต้น 

“ความม่งมั่นสู่ชัยชนะ 2025 เป็นการทรานส์ฟอร์มวิชั่นไปสู่แพชชั่น ซึ่งจากนี้ไปเราไม่ได้มองแค่การเติบโต แต่หันกลับมามองตัวเองว่าต้องปรับตัว มุ่งเน้นความสำคัญเรื่องใดบ้าง เช่น กระบวนการจัดการ การปรับวิธีการคิดหรือมายด์เซ็ทใหม่ ฯ เพราะปัจจุบันมีความท้าทายของบรรยากาศในการทำธุรกิจ สิ่งที่เราเดินมาต้องการตอกย้ำว่าเรามุ่งมั่นจริงจังในการพัฒนาธุรกิจเครื่องดื่มและอาหารครบวงจรหรือโททัล เบฟเวอเรจ แอนด์ ฟู้ด คัมปะนี” 

ช่วงโควิดระบาดหนัก มาตรการล็อกดาวน์ถูกนำมาใช้ ส่งผลให้ธุรกิจค้าขายไม่ได้ มีเพียง​ “ออนไลน์” ที่พอต่อลมหายใจผู้ประกอบการ ซึ่ง โฆษิต สุขสิงห์ รองกรรมการผู้อำนวยการใหญ่ ผู้บริหารสูงสุด กลุ่มธุรกิจต่อเนื่อง และ ผู้บริหารสูงสุด สายธุรกิจเครื่องดื่มไม่มีแอลกอฮอล์ (ประเทศไทย) ผู้บริหารสูงสุด กลุ่มบริหาร ช่องทางการจำหน่าย บริษัท ไทยเบฟเวอเรจ จำกัด(มหาชน) ฉายภาพว่า โควิดทำให้บริษัทเห็นโอกาสทางธุรกิจใหม่ๆ โดยเฉพาะการทรานส์ฟอร์มองค์กรสู่ดิจิทัล ซึ่งบริษัทยกระดับรอบด้านทั้งช่องทางจำหน่าย การทำตลาด การช่วยพันธมิตรคู่ค้าให้สามารถค้าขายต่อกันได้ เพราะในห่วงโซ่การค้านี้มีคู่ค้าเทียร์ 1-2 มากถึง 2,000 ราย ซื้อขายกันหลัก 2-3 หมื่นล้านบาท 

นอกจากนี้ ขุมทรัพย์ใหญ่ คือ “สินค้าสุขภาพ” ที่จะเป็นไฮไลท์สำคัญผลักดันการเติบโตในอนาคต และตอบโจทย์ผู้บริโภครักสุขภาพ โดยก่อนหน้านี้ บริษัทส่งเครื่องดื่มวิตามินซี200% “วี-บูสท์” ชิงตลาดฟังก์ชั่นนอลดริ้งค์ 6,500 ล้านบาท และเร็วๆนี้จะมีสินค้าใหม่เสริมทัพด้วย