'เอสซีจี' ปักหมุดผู้นำอาเซียน

หลังวิกฤติเศรษฐกิจ 2540 บริษัทปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) หรือ เอสซีจี ได้ปรับโครงสร้างธุรกิจเหลือ 3 กลุ่ม คือ 1.ซีเมนส์และวัสดุก่อสร้าง 2.ปิโตรเคมี 3.กระดาษและบรรจุภัณฑ์ ซึ่งทิศทางของเอสซีจีนับจากนี้จะเน้นการนำนวัตกรรมและเทคโนโลยีเป็นตัวขับเคลื่อน

นายรุ่งโรจน์ รังสิโยภาส กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัทปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) หรือ เอสซีจี เปิดเผยว่า เอสซีจีมองทิศทางธุรกิจในช่วง 5-10 ปี ข้างหน้า ไว้ 2 ประเด็น คือ 1.จะต้องเป็นผู้เล่นหลักของแต่ละประเทศในอาเซียนที่เข้าไปลงทุน โดยหากมองศักยภาพของตลาดอาเซียนประเมินว่าศักยภาพของตลาดไม่น่ามีการเปลี่ยนแปลงมากนัก และการเป็นผู้นำในตลาดอาเซียนจะต้องไม่ใช่แค่การนำมูลค่าธุรกิจมารวมกันแล้วบอกว่าเอสซีจีใหญ่ที่สุด

2.นวัตกรรมและเทคโนโลยีเป็นเครื่องมือที่สำคัญในการทำธุรกิจ ซึ่งจะต้องสร้างให้เกิดการทำการตลาดบนพื้นฐานนวัตกรรม โดยไม่ใช่การใช้เทคโนโลยีที่การผลิตที่ดีที่สุด แต่ต้องเป็นการสร้างตัวเลือกที่เป็นคำตอบดีที่สุดให้ลูกค้า ซึ่งไม่ใช่แค่การตอบโจทย์ลูกค้าระดับบน แต่ต้องตอบโจทย์ลูกค้าทุกกลุ่ม

วางทิศทาง3กลุ่มธุรกิจ

นายรุ่งโรจน์ กล่าวว่า เอสซีจีได้ประเมินปัจจัยที่จะกระทบธุรกิจและได้วางทิศทางการทำงานของแต่ละกลุ่มธุรกิจในทั้ง 3 กลุ่มธุรกิจ เพื่อรองรับการขยายตัวของธุรกิจในอนาคต โดยแต่ละกลุ่มจะการนำเทคโนโลยีและนวัตกรรมมาขับเคลื่อนธุรกิจ

สำหรับธุรกิจปิโตรเคมี เดิมอุตสาหกรรมนี้แยกชัดเจนระหว่างปิโตรเคมีต้นน้ำถึงปลายน้ำ และผู้ผลิตแต่ละกลุ่มต่างคนต่างอยู่ แต่เมื่อสหรัฐพบเชลล์แก๊ซส่งผลกระทบต่อธุรกิจน้ำมันและแก๊ซ โดยทำให้ผู้ประกอบการธุรกิจปิโตรเคมีจะต้องมองปัจจัยที่จะส่งผลกระทบต่อธุรกิจ เช่น พลังงานทดแทนประเภทใหม่ รถยนต์ไฟฟ้า ซึ่งทำให้ผู้ประกอบการธุรกิจน้ำมันอยู่เฉยไม่ได้ต้องทำธุรกิจอื่นมาเสริมจึงหันมามองธุรกิจปิโตรเคมี รวมทั้งต้องพิจารณาปัจจัยที่จีนเริ่มเข้ามาเล่นในธุรกิจปิโตรเคมีและมีความได้เปรียบด้านตลาดที่มีขนาดใหญ่
ดังนั้นการที่คู่แข่งเปลี่ยนไปมากทำให้เอสซีจีต้องปรับตัว ซึ่งเดิมเอสซีจีเน้นตลาดในเอเชียและมีฐานใหญ่ในไทย แต่เมื่อไปลงทุนในอินโดนีเซียก็เริ่มมีตลาดอินโดนีเซียเข้ามา รวมทั้งขณะนี้กำลังพัฒนาโครงการปิโตรเคมีในเวียดนามที่มีตลาดขยายใหญ่ขึ้น และทำให้ฐานการผลิตในไทยมีกำลังผลิตไม่เพียงพอที่จะป้อนตลาดเหล่านี้ได้หมด

นวัตกรรมดันธุรกิจปิโตรฯ

นายรุ่งโรจน์ กล่าวว่า เมื่อสภาภาพธุรกิจเปลี่ยนแปลงไปทำให้รูปแบบธุรกิจแบบเดิมที่เน้นฐานการผลิตหลัก 1-2 แห่ง เปลี่ยนไป โดยมีฐานการผลิตพร้อมกันหลายแห่ง ซึ่งทำให้ต้องปรับรูปแบบจากเดิมพัฒนาให้ฐานการผลิตมีผลปฏิบัติการเป็นเลิศ (Operational Excellence) เปลี่ยนมาเป็นฐานการผลิตบนพื้นฐานนวัตกรรม (Complete Innovation) ไม่เช่นนั้นไม่มีที่ให้ยืนเพราะไม่มีทางสู้ต้นทุนวัตถุดิบกับตะวันออกกลางได้ รวมทั้งไม่สามารถบอกได้ว่าเอสซีจีจะมีตลาดที่ใหญ่มากพอที่แข่งขันกับจีนและสหรัฐได้
“จะสู้ในธุรกิจปิโตรเคมีได้จะต้องสู้ด้วนนวัตกรรม ทำให้เอสซีจีต้องทรานฟอร์มตัวเองจากการบริหารแบบเดิมที่พึ่งพาต้นทุนราคาถูก และผลิตเฉพาะสินค้าขั้นพื้นฐาน ไปสู่การสร้างธุรกิจบนพื้นฐานนวัตกรรม ซึ่งการปรับเปลี่ยนเหล่านี้ คือ สิ่งที่เอสซีจีคิดว่าน่าจะต้องเกิดขึ้น”

ทั้งนี้ ที่ผ่านมาเอสซีจีสร้างผลิตภัณฑ์จากปิโตรเคมี เช่น ชิ้นส่วนยานยนต์ แต่เมื่อใช้ฐานนวัตกรรมมาจับในธุรกิจก็ต้องสร้างผลิตภัณฑ์ที่ตอบโจทย์คุณสมบัติสินค้า รูปแบบในการติดตั้งสินค้าและการบริการลูกค้า ซึ่งที่ผ่านมาเอสซีจีผลิตท่อแต่ต้องไปต้องผลิตท่อที่หลากหลายขึ้น เช่น ท่อแก๊ซในทะเล

ชูบรรจุภัณฑ์ครบวงจร

ธุรกิจกระดาษและบรรจุภัณฑ์ เดิมเอสซีจีเริ่มจากเป็นผู้ผลิตกระดาษและเปลี่ยนมาเป็นผู้ผลิตบรรจุภัณฑ์ รวมทั้งจะเปลี่ยนจากผู้ผลิตบรรจุภัณฑ์มาเป็น Integrated Solutions ซึ่งเดิมเอสซีจีผลิตบรรจุภัณฑ์ส่งลูกค้า แต่ได้เจอโจทย์ใหม่จากลูกค้า เช่น บรรจุสินค้าให้ได้หรือไม่ บรรจุภัณฑ์รีไซเคิลได้หรือไม่ รวมถึงการให้ช่วยออกแบบบรรจุภัณฑ์ให้ด้วย ซึ่งทำให้ต้องตอบโจทย์ลูกค้าแบบครบวงจรพร้อมการบริการที่ลูกค้าต้องการ ซึ่งธุรกิจบรรจุภัณฑ์จะต้องเปลี่ยนไปในทิศทางนี้

“เรื่องการตอบโจทย์เป็นสิ่งสำคัญ ต้องยอมรับว่ารูปแบบธุรกิจในการเป็นผู้ผลิตกับผู้ตอบโจทย์ลูกค้าต่างกัน ผู้ผลิตตอบโจทย์ตัวเองทำอย่างไรขายของได้ แต่ผู้ให้บริการโซลูชั่น จะต้องตอบโจทย์ลูกค้า คือ ทำอย่างไรให้ลูกค้าถึงจะมีความรู้สึกพอใจว่าได้มูลค่าเพิ่มจากเอสซีจี”

วัสดุก่อสร้างตอบโจทย์ทุกกลุ่ม

ธุรกิจซีเมนต์และผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง จะต้องเปลี่ยนแนวทางในการทำงาน โดยเอสซีจีเห็นว่าไม่สามารถผลิตวัสดุก่อสร้างสำหรับลูกค้าทุกคนได้ แต่เอสซีจีสามารถนำเสนอโซลูชั่นให้กับลูกค้าทุกคนได้ ซึ่งทำให้ต้องเปลี่ยนจากผู้ผลิตสินค้าเป็นผู้ให้บริการโซลูชั่น
นอกจากนี้ บทบาทของตัวแทนจำหน่ายก็ต้องเปลี่ยนไป ซึ่งเดิมตัวแทนจำหน่ายเป็นผู้กระจายสินค้าให้เอสซีจี และเป็นผู้ให้เครดิตกับลูกค้าเอง แต่ในอนาคตตัวแทนจำหน่ายก็ต้องเป็นผู้ให้บริการโซลูชั่นสำหรับเอสซีจี รวมทั้งต้องสร้างระบบนิเวศทางธุรกิจใหม่ ซึ่งในอดีตตัวแทนจำหน่ายดูแลลูกค้าในพื้นที่ตัวเอง แล้วแต่ละกลุ่มลูกค้ามีความต้องการต่างกัน โดยบางช่วงลูกค้าเป็นเจ้าของที่อยู่อาศัย บางช่วงลูกค้าเป็นผู้ติดตั้ง ทำให้ต้องตอบโจทย์ลูกค้าแต่ละกลุ่ม และต้องให้ตัวแทนจำหน่ายมาเป็นส่วนหนึ่งในระบบนิเวศทางธุรกิจ
ทั้งนี้ จะต้องทำให้ตัวแทนจำหน่ายปรับเปลี่ยนแนวคิดด้วย โดยต้องดำเนินการ 2 แนวทาง คือ 1.เริ่มจากการปรับเปลี่ยนวิธีคิดให้เห็นความสำคัญของการเปลี่ยนแปลง 2.ต้องเริ่มเปลี่ยนแปลงในจุดที่ตัวแทนจำหน่ายได้ประโยชน์

โมเดล“บุญถาวร”ขยายธุรกิจ

นายรุ่งโรจน์ กล่าวว่า เอสซีจีเริ่มนำร่องในการร่วมลงทุนกับบริษัทบุญถาวร กรุ๊ป จำกัด ซึ่งเป็นรูปแบบธุรกิจที่ทำให้ผู้ค้าปลีกมาเป็นตัวแทนจำหน่ายและสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับผู้ร่วมลงทุนกับเอสซีจี โดยจะมีบริการออกแบบ ติดตั้งและนำเสนอสินค้าวัสดุก่อสร้างให้ลูกค้า ทำให้ผู้ร่วมลงทุนได้ประโยชน์ทางธุรกิจไม่ใช่แค่ส่วนต่างกำไรจากการส่งสินค้า โดยการร่วมลงทุนกับบุญถาวรเป็นเพียงการเริ่มต้นที่ยังมีขั้นตอนหลังจากนี้อีกมากในการพัฒนาร้านแต่ละร้านที่มีอยู่เยอะ ซึ่งแต่ละร้านมีขนาดไม่เท่ากันและถ้าผ่านจุดนี้ไปได้จะทำให้ธุรกิจโมเดลใหม่ขับเคลื่อนไปได้เร็ว

สำหรับบุญถาวรจะเป็นจุดเริ่มต้นให้ใช้โมเดลธุรกิจนี้กับตัวแทนจำหน่าย โดยเอสซีจีจะสนับสนุนรูปแบบการบริการลูกค้าและสินค้าให้ตัวแทนจำหน่าย เพื่อให้ตัวแทนจำหน่ายมาอยู่ในระบบนิเวศทางธุรกิจเดียวกัน ในขณะที่ลูกค้าจะมีส่วนในการออกแบบและเลือกสินค้าให้ตรงใจตัวเอง

เตรียมคนรับธุรกิจยุคดิจิทัล

ส่วนการปรับเปลี่ยนโมเดลธุรกิจดังกล่าวใช้ได้นานแค่ไหนไม่รู้ แต่รู้ว่าทำธุรกิจแบบเดิมไม่ได้และโมเดลดังกล่าวดีที่สุด และสิ่งที่เตรียมได้ คือ การบริการจัดการรองรับการเปลี่ยนแปลงให้ดีที่สุด โดยที่สำคัญต้องเตรียมคนให้ปรับตัวยอมรับที่จะเปลี่ยนแปลงได้ เพราะชีวิตพนักงานรุ่นใหม่จะต้องเจอการเปลี่ยนแปลงอีกไม่รู้กี่ครั้ง ถ้าเขาไม่ยอมรับการเปลี่ยนแปลงจะสะดุดทันที

“เป็นไปไม่ได้ที่โมเดลธุรกิจที่กำลังทำจะไปได้ต่ออีก 50 ปี จึงต้องเปลี่ยนให้คนทำงานยอมรับการเปลี่ยนแปลงและเตรียมคนให้พร้อมรับแต่ละปัจจัย เช่น ดิจิทัล ที่พยายามให้คนทำงานเรียนรู้ดิจิทัลให้ลึกมากที่สุด จะช่วยได้ในระยะที่มีการเปลี่ยนแปลง ซึ่งไม่รู้ว่าดิจิทัลจะไปทางไหนจึงต้องไม่ทำให้คนเรียนรู้เทคโนโลยีชั้นสูงอย่างเดียว แต่ต้องเรียนรู้ที่จะเรียนด้วย เพราะการเปลี่ยนจะต้องควบคู่กับการเรียนรู้ต่อไปไม่สิ้นสุด”

2แนวคิดเตรียมบุคลากร

นายรุ่งโรจน์ กล่าวว่า การเตรียมคนสำหรับอนาคตต้องเปลี่ยนไป 2 แนวทาง คือ 1.จะให้ไปเรียนหลักสูตรที่ใช้เวลาเรียนนานเหมือนเดิมคงไม่ได้ เช่น ส่งพนักงานไปเรียนรู้ดิจิทัลมาร์เก็ตติ้ง 1 ปี ก็ไม่รู้จะมีอะไรเปลี่ยนไปมากกว่านี้ ดังนั้นการเรียนรู้ต้องพร้อมกับการทำงานด้วย โดยหลักสูตรที่จะส่งพนักงานไปเรียนต้องเป็นคอร์สสั้น ที่เน้นเน้นกระบวนการมากกว่าเนื้อหาในการเรียนรู้ เพราะเนื้อหาเป็นสิ่งที่เรียนรู้ได้เอง แต่กระบวนการจำเป็นที่จะต้องเรียนรู้หลักให้ได้ก่อน

2.ต้องเรียนรู้จากการทำงานมากกว่าจากห้องเรียน โดยหัดให้เรียนรู้ด้วยตัวเองมากขึ้นและเรียนรู้จากการลงมือทำมากขึ้น โดยเฉพาะการลงมือทำร่วมกับลูกค้า

นอกจากนี้ จะต้องมีการปรับความเร็ว หรือ สปีดในการทำงาน โดยถ้ามีสภาพแวดล้อมที่ทุกคนทำงานเร็วหมดทุกคนพยายามหาเทคโนโลยีมาใส่ทำงานให้เร็วหมด ซึ่งสภาพแวดล้อมองค์กรมีลักษณะแบบนี้ จะเป็นวัฒนธรรมที่สอดรับต่อการเปลี่ยนแปลงได้ดี