ตื่นเถอะ! สตาร์ทอัพไทย

แม้จะค่อนข้างเป็นที่รู้จักทั้งในหมู่โซเชียลเอ็นเตอร์ไพรซ์รวมถึงวงการสตาร์ทอัพไทยมาหลายปีแล้ว เพราะ “สยามออร์แกนิค” ที่นำโดย ปีตาชัย เดชไกรศักดิ์ ซีอีโอของบริษัท ถือว่า บุกเบิกกิจการเพื่อสังคมมารุ่นแรกๆ ตั้งแต่เมื่อ 6 ปีก่อนหน้านี้

ฉะนั้น สตาร์ทอัพอย่าง “สยามออร์แกนิค” ซึ่งมุ่งมั่นที่จะยกระดับคุณภาพชีวิตชาวนาไทยจึงไม่ใช่เรื่องใหม่ โดยเขาเคยให้สัมภาษณ์กับหลายสื่อมาก แต่ที่เราต้องชวนไปพูดคุยกับเขาอีกครั้ง ก็เพราะล่าสุด ปีตาชัย นำทีมสยามออร์แกนิค ไปคว้ารางวัลชนะเลิศ จากเวที ชีวาส เวนเจอร์ ที่สหรัฐอเมริกา คว้าเงินทุน 13 ล้านบาทมาได้สำเร็จ

“จุดประกาย” จึงชวนเขาในวันนี้ที่พกประสบการณ์ล้มลุกมา 6 ปีมาพูดคุย แชร์บทเรียนที่ผ่านมา กว่าจะสามารถสร้างเครือข่ายชาวนาได้ถึง 1,800 ครัวเรือน โดยสร้างรายได้ 15-20 ล้านบาทต่อปีได้อย่างวันนี้ กับแผนที่จะโตอย่างก้าวกระโดดให้ได้ 2 ครัวเรือนในอีก 3 ปีข้างหน้า

• ช่วยเล่าถึงการแข่งขันครั้งล่าสุดให้ฟังหน่อย

เวทีประกวดของ ชีวาส เวนเจอร์ เป็นการเฟ้นหานักธุรกิจเพื่อสังคมที่ดีที่สุดในโลก 2 พันกว่าบริษัทจาก 30 ประเทศ แข่งรอบชิงที่ลอสแองเจลิส ชนะเลิศได้รางวัลที่ 1 ซึ่งทุกธุรกิจเพื่อสังคมที่ผ่านเข้ามารอบมา ต่างก็มุ่งเป้าที่จะแก้ปัญหาเพื่อสังคมและสิ่งแวดล้อมทั้งนั้น และนี่คือเวทีแข่งขันของธุรกิจที่โตแล้ว ไม่ใช่สตาร์ทอัพ เพราะถ้าเป็นสตาร์ทอัพอาจจะอายุแค่ 3-4 ปี เป็น Growth Stage แต่ที่นี่คัดที่โตแล้วประมาณหนึ่ง ดังนั้น การแข่งขันนี้จึงหินมาก เพราะเขาต้องการธุรกิจที่มีโซเชียลอิมแพคชัดเจน ตัวเลขวัดผลก็ต้องชัดเจน โดยเฉพาะ KPI เรื่องกำไรทางสังคม

เราภูมิใจที่ได้เป็นตัวแทนประเทศไทย และตัวแทนของเอเชียที่ได้ไปถึงรอบสุดท้าย แล้วเราก็ชนะด้วย ผมคิดว่า การวัดผลที่ชัดเจน คือ จุดแข็งของเรา ทำให้เราชนะ คือ เราสามารถช่วยเกษตรกรได้จริง แล้วเราก็มีโอกาสที่จะเติบโตได้อีกเยอะในอนาคต นี่คือเรื่องของ Scalability ซึ่งถ้าเป็น เทคสตาร์ทอัพ (สตาร์ทอัพในสาขาที่อาศัยเทคโนโลยี) จะขยายตลาดได้ง่ายกว่า ขณะที่สินค้าออร์แกนิคอย่างเรามันยากกว่า แถมเรายังเป็นการซื้อขายสินค้าในรูปแบบเก่าซึ่งจะโตยากและช้ากว่าเทคสตาร์ทอัพมาก ดังนั้นเราจึงภูมิใจว่า เราไม่ใช่เทคฯ แต่เราโตได้

• ในฐานะรุ่นพี่ มองสตาร์ทอัพไทยที่เกิดใหม่เยอะมากในวันนี้อย่างไรบ้าง

สตาร์ทอัพไทยส่วนใหญ่ยังทำอะไรที่จับต้องยากครับ ผมไปเดินงานสตาร์ทอัพใหญ่งานหนึ่ง แล้วไปไล่ถามแต่ละบูธว่า งานของเขาเกี่ยวกับอะไร ผมพบว่า หลายรายไม่สามารถอธิบายรูปแบบธุรกิจของตัวเองให้เข้าใจง่ายๆ ในเวลาที่รวดเร็วได้

ถ้ามันจะเข้าใจยากขนาดนี้ ผู้บริโภคจะเข้าใจได้ยังไง สตาร์ทอัพบ้านเรายังมีปัญหาเรื่อง Definition ที่ต้องเคลียร์ให้มาก

ผมไปเดินงานสตาร์ทอัพใหญ่งานหนึ่ง แล้วไปไล่ถามแต่ละบูธว่า งานของเขาเกี่ยวกับอะไร
ผมพบว่า หลายรายไม่สามารถอธิบายรูปแบบธุรกิจของตัวเองให้เข้าใจง่ายๆ ในเวลาที่รวดเร็วได้

นอกจากนี้ ก็ยังสังเกตเห็นด้วยว่า หลายรายเริ่มทำโดยตั้งต้นจากไอเดียที่คิดว่า มันจะเวิร์ค แต่ไม่ได้เริ่มจากความสนใจส่วนตัว ซึ่งจริงๆ แล้ว ควรจะทำเรื่องที่มันมี Personal Meaning กับตัวคุณเอง ถ้าใครเคยดูหนังเรื่อง JOY (2015) จะเข้าใจ เพราะนี่คือเรื่องของแม่บ้านคนหนึ่งที่เจอปัญหาความไม่สะดวกเวลาต้องมานั่งบิดน้ำจากไม้ถูพื้น ก็เลยคิดแก้ปัญหาจนได้มาเป็นไม้ม็อบที่บิดน้ำให้หมาดได้โดยไม่ต้องใช้มือ จนขายดี และเป็นเศรษฐีได้ในที่สุด

นี่คือเรื่องสำคัญ คือ เขาต้องเข้าใจปัญหานั้นๆ อย่างดี แต่ที่เห็นอยู่ทุกวันนี้คือ หลายคนทำมันเพราะเป็นเทรนด์ ทั้งๆ ที่มันไม่ได้ใกล้ตัวเองเลย

• แต่การเริ่มธุรกิจโดยมองโอกาสทางการตลาดก็ไม่น่าผิดอะไร ?

ผมคิดว่า ทุกคนมีความสนใจ มีงานอดิเรกส่วนตัวอยู่แล้ว การริเริ่มทำอะไรที่อยู่ในความสนใจของตัวเองโดยตรง ซึ่งจะทำให้อินและเข้าใจในเรื่องนั้นๆ ได้อย่างดี แทนที่จะไปทำอะไรตามเทรนด์ ไม่เคยเล่นหุ้น แต่ไปทำแอพฯหุ้น เพราะเห็นว่า ตลาดมันแรง ก็ไม่น่าจะเวิร์ค แล้วเด็กรุ่นใหม่หลายคน จบมายังไม่เคยทำงานเลยด้วยซ้ำ ก็ไปคิดเริ่มทำสตาร์ทอัพแล้ว ทั้งๆ ไม่มีจุดยืน แล้วก็ไม่ได้ลงลึกในไอเดียด้วย ก็จะเคว้ง 

คุณทำฟินเทค (Financial technology) เพราะคุณรู้ว่า มันมีตลาดรองรับ ทำแล้วน่าจะหาเงินลงทุนได้ง่าย
แต่พอทำไปแล้วถ้าเจอปัญหาติดขัด คุณก็จะไม่รู้ว่าต้องปรับเปลี่ยนตรงไหน เพราะมันไม่ใช่เรื่องที่คุณเชี่ยวชาญ

ประเด็นคือไม่ใช่ว่า คุณมีไอเดียดีแค่ไหน แต่มันอยู่ที่ว่า คุณมีวิธีการแก้ปัญหาดีแค่ไหนต่างหาก แล้วถ้าคุณยังเข้าใจ Insight ไม่ดีพอ ก็จะไปไม่รอด แก้ปัญหาไม่ตรงจุด แล้วถ้าไปดูสตาร์ทอัพใหญ่ๆ ที่ประสบความสำเร็จแล้ว ก็จะเห็นว่า เขาเริ่มจากปัญหาที่ตัวเองเคยเจอมาก่อนทั้งนั้น มาร์ค ซัคเกอร์เบิร์ก ทำเฟซบุ๊ค เพราะตัวเองมีปัญหาเรื่องการเข้าสังคม หรือ ไบรอัน เชสกี้ ทำ Airbnb ขึ้นมาได้ ก็เพราะเขาเคยไปนอนบ้านเพื่อนแล้วมีประสบการณ์ที่ดีมาก มันจึงทำให้เขามั่นใจว่า บริการนี้จะไปได้จริงๆ ถึงเขาจะล้มลุกคลุกคลานอยู่หลายปี แต่เขาก็ไม่เลิก จนตอนหลังถึงได้เงินทุนเข้ามา ซึ่งถ้าตัวเขาไม่ได้เชื่อว่า สิ่งที่กำลังทำมันดีจริงๆ ก็อาจจะท้อหรือหยุดไปแล้วก็ได้

• นอกเหนือจากความสามารถ และความเข้าใจในเรื่องที่ทำแล้ว สตาร์ทอัพที่จะไปได้ระยะยาว ยังต้องมีอะไรอีก 

ผมให้ความสำคัญกับเรื่องคนมากครับ เพราะทีมที่ดี จะทำให้เป้าหมายสู่ความจริงได้ ทุกวันนี้ มีสตาร์ทอัพใหม่ๆ เกิดขึ้นมาเป็นพันเป็นหมื่น โอกาสที่เราจะมีไอเดียใหม่กว่าคนอื่น มันเป็นไปไม่ได้หรอก แต่สิ่งที่จะทำให้เราเหนือกว่าคนอื่นได้ก็คือ “ทีม” ทีมที่คิด และทำได้ดีกว่าคนอื่น หาเงินลงทุนได้เก่งกว่าคนอื่น แล้วก็ต้องเป็นทีมที่มีแวลู่ว์สอดคล้องกันกับองค์กรด้วย

อย่างหลังสุดนี่สำคัญมาก แต่กลับเป็นเรื่องท้ายๆ ที่สตาร์ทอัพมองเห็น โดยส่วนใหญ่จะหันไปมุ่งแต่เรื่องไอเดีย การวางแผนตลาด การระดมทุน ฯลฯ ขณะที่เรื่อง HR เป็นอะไรที่ weak มากๆ ซึ่งวันนี้อาจไม่เห็นความสำคัญ แต่มันส่งผลในระยะยาว ถ้าไปดูสตาร์ทอัพในเมืองนอก เขาให้ความสำคัญในเรื่องนี้มาก ขณะที่บ้านเราคุยกันแต่เรื่องการตลาด เรื่องระดมทุน น้อยมากที่จะคุยเรื่อง HR

ที่พูดถึงเรื่อง HR ว่าสำคัญ เพราะเราเคยผ่านจุดนั้นมาแล้วครับ..
จุดที่เรามีเหตุต้องไล่ออกแทบทั้งทีม

• สยามออร์แกนิคบริหารทีมอย่างไร

ที่พูดถึงเรื่อง HR ว่าสำคัญ เพราะเราเคยผ่านจุดนั้นมาแล้วครับ.. จุดที่เรามีเหตุต้องไล่ออกแทบทั้งทีม มัน painfull นะ ตอนเริ่มทุกคนแฮปปี้มาก เรามีพนักงาน 78 คน เขาทำงานดี มีผลงาน เราก็โอเค แต่สิ่งที่เราลืมก็คือ เขาอาจจะไม่ได้มีแวลู่ว์ตรงกับเรา ซึ่งสุดท้ายกลายเป็นย้อนกลับมาบั่นทอนทีม แม้กระทั่งเรื่องเล็กน้อย เช่น นินทาเพื่อนร่วมงาน ถ้าคุณปล่อยให้เกิดขึ้นวันนี้ ต่อๆ ไปเขาก็จะนินทากันเพิ่มมากขึ้น ปล่อยไป 6 เดือน คนก็จะเลิกพูดหรือแย้งกันต่อหน้า แต่หันไปนินทากันลับหลังแทน มีน้องคนนึง เขามาบอกผมว่า ‘พี่รู้มั้ย เวลาหนูไปกินข้าว คนอื่นๆ เขานินทาพี่กัน’ ซึ่งเขาลำบากใจมาก แล้วสาเหตุที่เขาตัดสินใจมาทำงานกับสตาร์ทอัพอย่างเรา ก็เพราะเขาคิดว่า เขาจะไม่ต้องมาเจออะไรแบบนี้ มันก็ทำให้ผมคิดได้ว่า ถ้ายิ่งปล่อยไป มันก็ยิ่งถีบให้คนที่เราอยากได้ออกห่างจากเราไป

ตอนที่เราตัดสินใจเอาคนออก โค-ฟาวเดอร์ ของผมเขาก็กังวลว่า ถ้าให้ออกหมดแล้วบริษัทจะทำยังไง แต่ผมก็ยืนยันว่า Culture องค์กรสร้างใหม่ง่ายกว่าเปลี่ยนจากของเก่า เราเลยตัดสินใจเอาคนออกไปเยอะมาก ประมาณ 90 เปอร์เซ็นต์ แทบหมดบริษัทเลย จากนั้นก็ค่อยๆ สร้างขึ้นมาใหม่ ตอนนี้ทีมเราเล็กกว่าเมื่อก่อน แต่ทุกคนก็แฮปปี้ และทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมาก

• การประเมินแวลู่ว์ของคนให้สอดคล้องกับองค์กร ต้องดูที่ตรงไหน

พอเราเริ่มตั้งหลักเรื่องคนใหม่ เวลาจะรับใครเข้ามาทำงาน เราจะดูที่ทัศนคติเป็นสำคัญ แล้วพอรับเข้ามาทำงานแล้ว ผมก็จะคอยสังเกตการทำงานของเขา คอยดูว่า น้องใหม่ที่เข้ามา เขาพูดคุยกับเกษตรกรยังไง องค์กรอื่นอาจไม่ได้สนใจว่า พนักงานของเขาเวลาเจอขอทานแล้วจะเป็นยังไง แต่องค์กรเราแคร์ และแคร์มากด้วย เราจะคอยไปถามคุณลุงคุณป้าว่า น้องคนนี้เขาโอเคไหม เขาให้เกียรติเกษตรกรหรือเปล่า ซึ่งหลังจากที่เราปรับเปลี่ยนวิธีคิดมาแบบนี้ 2 ปีแล้วที่เรายังไม่มีคนออกเลย

นอกจากการรับคนที่ไปกันได้กับความเป็นเราแล้ว เรายังมีการคุยเรื่อง Career Path ของเขาในอนาคตด้วย จะมีการพูดคุยกันว่า เขาต้องการพัฒนาตรงส่วนไหน ยังไงบ้าง แล้วเราก็จะส่งเสริมเขาพัฒนาตัวเองสู่การเป็น Specialist ด้วย เพราะเรามองว่า ทุกคนในองค์กรมีคุณค่าเท่ากัน แม้กระทั่งซีอีโอ ก็มีสิทธิเท่าๆ กันกับลูกน้อง

• เท่ากับว่า วันนี้เราจัดการหลังบ้านเรียบร้อยแล้ว ?

ยังไม่เรียบร้อยเสียทีเดียวครับ เพราะเรายังต้องขยายทีมเพื่อเตรียมที่จะโต จริงๆ ตอนนี้กำลังเจรจากับค้าปลีกรายใหญ่ที่อเมริกาด้วย แต่ยังไม่กล้าเซ็นสัญญาเพราะรู้ว่า ยังไม่มีความพร้อม จนเราได้เงินรางวัลจากเวทีนี้มา 13 ล้าน มันก็เป็นเหมือนฟาสต์แทร็คให้กับเราได้ก้าวได้เร็วและไกลขึ้น ก็จะเท่ากับการช่วยสนับสนุนครอบครัวเกษตรกรชาวไทยได้มากขึ้นด้วย วันนี้มีเกษตรกรร่วมงานกับเรา 1,800 ราย เราตั้งเป้าที่จะขยายเพิ่มเป็น 4-5 พันคนให้ได้ภายในปีหน้า และ 2 หมื่นรายใน 3 ปีข้างหน้า

การจะขยายงานอย่างก้าวกระโดดได้ขนาดนั้น จำเป็นต้องมีทีมงานที่ดีและมากพอ เราเคยมีบทเรียนเจ็บตัวเพราะรับออร์เดอร์โดยไม่พร้อมาแล้ว ผลก็คือ เจ๊ง ซึ่งตอนนั้นก็หมดไปเป็นแสน แต่กับดีลใหม่ครั้งนี้ มันใหญ่กว่านั้นเยอะมาก เราต้องพร้อมจริงๆ เพราะถ้าเราเริ่มที่จะก้าวแล้ว เราหยุดไม่ได้

มีคนชอบพูดกันว่า สตาร์ทอัพชอบ Over promise แต่ Under deliver (โม้ไว้เยอะแต่ทำได้ไม่เท่าที่โม้) แต่เราจะต้องไม่เป็นแบบนั้น.