Master วางเกม 'Synergy for Growth' สร้างรากฐานมั่นคง ก้าวหน้าอย่างยั่งยืน

โลกธุรกิจกำลังเผชิญการแข่งขันที่รุนแรงท่ามกลางภาวะเศรษฐกิจที่ชะลอตัว หลายองค์กรจึงหันมาให้ความสำคัญกับ CEO Branding เพื่อสร้างความเชื่อมั่น แต่สำหรับ MASTER โจทย์สำคัญในวันนี้ไม่ได้อยู่ที่การสร้าง “Hero” คนใหม่หากคือการสร้างองค์กรที่แข็งแรงจนสามารถเติบโตได้ โดยไม่ต้องขึ้นอยู่กับบุคคลใดบุคคลหนึ่ง กลยุทธ์ที่มองถึงความยั่งยืนที่แท้จริง MASTER กำลังเปลี่ยนผ่านจากการพึ่งพาตัวบุคคลไปสู่การเป็น “สถาบัน” ขับเคลื่อนด้วยระบบ และการบริหารจัดการประสิทธิภาพ (Operational Efficiency) ที่เข้มข้นทั้งองค์กร

นี่คือหนึ่งในแนวคิดสำคัญของ “ประภาวรินท์ ลองงาม (KT)” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (CEO) คนใหม่ของ บริษัท มาสเตอร์ สไตล์ จำกัด (มหาชน) หรือ MASTER (รพ.มาสเตอร์พีช) ที่ได้รับตำแหน่ง ตั้งแต่วันที่ 14 สิงหาคม 2569 ที่ผ่านมา

“ประภาวรินท์” ให้สัมภาษณ์ “กรุงเทพธุรกิจ” ถึงแนวทางการบริหารว่าหลังจากช่วงเวลาแห่งการขยายผ่านการทำ M&A และสร้างพอร์ตการลงทุนรวมกว่า 2,200 ล้านบาท จนปัจจุบันมีพาร์ทเนอร์ 13 ราย MASTER โจทย์ใหญ่ในปีนี้และปี 2570 จึงไม่ใช่การขยายให้ใหญ่ขึ้น แต่คือการทำให้สิ่งที่มีอยู่ ทำงานร่วมกันได้ดีขึ้น โดยการนำความสำเร็จ Blueprint ที่โรงพยาบาลสั่งสมมานานหลายปี

ข่าวที่เกี่ยวข้อง:

รพ.มาสเตอร์พีช ปรับโฉมให้ 'อินฟลูฯ' หลังศัลยกรรมนานกว่า 2 ปี ยังไร้การเยียวยา

เปิดเวที 'DPU Masterpiece' ประชันฝีมือความงามระดับนานาชาติ

“Synergy for Growth”เชื่อมต่อการเติบโต

การเชื่อมศักยภาพของคน ธุรกิจ และทรัพยากรที่ MASTER มีอยู่ ให้ทำงานร่วมกันอย่างเป็นระบบ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ สร้างมาตรฐานที่แข็งแรง และเปลี่ยนการทำงานร่วมกัน (Synergy) ให้กลายเป็นผลลัพธ์ทางธุรกิจที่วัดผลได้จริง โดยการทำงานร่วมกัน ไม่เพียงหมายถึงการนำหลายทีม หรือหลายธุรกิจมาทำงานร่วมกัน แต่คือการทำให้ทุกภาคส่วนขององค์กรกลับมาตอบคำถามเดียวกันว่า “อะไรคือสิ่งที่ดีที่สุดสำหรับ MASTER?”

“ประภาวรินท์” กล่าวต่อว่าแต่ละหน่วยงานต้องมีความรับผิดชอบ ต่อเป้าหมายของตัวเอง ต้องกล้าคิด กล้าพูด และกล้าท้าทายกัน แต่เมื่อมีการตัดสินใจ แล้ว ทุกส่วนต้องสามารถเดินไปในทิศทางเดียวกันได้เพราะสุดท้าย MASTER ไม่ได้ชนะเป็นแผนก แต่ชนะหรือแพ้ด้วยกันในฐานะบริษัทเดียวกัน แนวคิดดังกล่าวรวมถึงการยกระดับ Lean และประสิทธิภาพต้นทุน ซึ่งไม่ได้หมายถึงการ “ลดทุกอย่าง” หรือ “ห้ามใช้เงิน”

“Lean คือการเอาสิ่งที่ไม่สร้างคุณค่าออก เพื่อคืนทรัพยากรให้กับสิ่งที่สร้างคุณค่ามากกว่า”

TRUST ต้นทุนที่มองไม่เห็นขององค์กร

อีกหนึ่งต้นทุนที่ “ประภาวรินท์” ให้ความสำคัญ คือ การมีความไว้วางใจต่ำ ซึ่งแม้ไม่ปรากฏโดยตรงอยู่ในงบประมาณ แต่สามารถทำให้องค์กรมีต้นทุนสูงและเคลื่อนตัวช้าลงได้ เมื่อความเชื่อมั่นต่ำ องค์กรจะเพิ่ม การควบคุม เมื่อการควบคุมเพิ่ม การอนุมัติและการประชุม ก็จะเพิ่มตามมา กระบวนการตัดสินใจจึงช้าลง และคนใช้เวลาไปกับสิ่งที่ไม่ได้สร้างคุณค่า

“ความไว้วางใจสูง ต้องมาคู่กับ การมีความรับผิดชอบสูง องค์กรต้องให้พื้นที่คนในการคิดและตัดสินใจ ขณะเดียวกันแต่ละคนต้องรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของการตัดสินใจนั้น หลักคิดนี้ถูกนำมาเชื่อมกับ Feedback Culture และการสร้างเจ้าของงาน เพื่อให้พนักงานกล้าสื่อสารปัญหาได้เร็ว ตัดสินใจได้เร็ว และแก้ปัญหาโดยไม่เสียพลังไปกับการปกป้องตัวเอง”

FOCUS กลับมาเก่งในสิ่งที่เราเลือกจะเก่ง

หลังจากลดแรงเสียดทานและสร้างความเชื่อมั่น สิ่งที่ MASTER ต้องตอบให้ชัดขึ้น คือ “มีความได้เปรียบที่ทำให้ธุรกิจมีโอกาสชนะตรงไหน (Right to Win)?”

“ประภาวรินท์” มองว่า MASTER ไม่จำเป็นต้องทำทุกอย่าง หรือวิ่งตามทุกโอกาสที่อยู่ตรงหน้า แต่ต้องกลับมามองว่าคนไข้เลือก MASTER เพราะอะไร องค์กรมีความสามารถอะไรที่แตกต่าง และหากนำทรัพยากรไปโฟกัสในสิ่งนั้น จะสามารถสร้างคุณค่า ให้กับคนไข้และธุรกิจได้มากขึ้นเพียงใด

“กลยุทธ์ที่ดีไม่ใช่แค่การเลือกว่าจะทำอะไร แต่คือการกล้าเลือกด้วยว่า อะไรที่เราจะไม่ทำ เมื่อทิศทางชัดเจน องค์กรจึงสามารถโฟกัส คน เวลา เงิน และทรัพยากรไปยังสิ่งที่มี Right to Win ได้อย่างมีวินัย”

เก่งคนก่อนเก่งงาน ตามศักยภาพตนเอง

คนถือเป็นหนึ่งในปัจจัยสำคัญที่สุดต่อความสำเร็จขององค์กร MASTER จึงให้ความสำคัญกับแนวคิด People before Task — เข้าใจคนก่อนวางงาน โดยไม่ได้พิจารณาเพียง Hard Skill แต่พยายามทำความเข้าใจรูปแบบการคิด จุดแข็ง แรงจูงใจ และความเหมาะสมระหว่างคนกับบทบาท

“ประภาวรินท์” อธิบายว่า MBTI และ Cognitive Function ถูกนำมาใช้เป็นหนึ่งในเครื่องมือประกอบการทำความเข้าใจคน ร่วมกับประสบการณ์ ผลงาน สมรรถนะ และ Coaching เพื่อช่วยให้คนได้ทำงานในบทบาทที่สามารถใช้ศักยภาพของตนเองได้มากขึ้น

ส่วนกรณีของบุคลากรทางการแพทย์ แนวคิดเดียวกันถูกนำมาใช้เพื่อให้แพทย์สามารถโฟกัสกับสิ่งที่ตนเองมีความเชี่ยวชาญ ลดภาระจากงานที่ไม่ใช่จุดแข็ง และใช้เวลาและศักยภาพทางการแพทย์ได้อย่างเหมาะสม ซึ่งเป้าหมายคือการเปลี่ยนความเก่งของคน ให้กลายเป็นความเก่งของระบบ

“องค์กรยังต้องการคนเก่ง แต่ไม่ควรต้องรอฮีโร่คนใดคนหนึ่งเพื่อให้งานสำเร็จ ดังนั้น ระบบที่ดีต้องทำให้คนทั่วไปสามารถสร้างผลงานที่ดีได้อย่างสม่ำเสมอ และในขณะเดียวกันก็ทำให้คนเก่งสามารถสร้างผลงานที่ยอดเยี่ยมขึ้นไปอีก”

การทำให้มาตรฐานของ MASTER อยู่เหนือบุคคลใดบุคคลหนึ่ง ไม่ว่าใครจะเป็นผู้บริหาร แพทย์ หรือพนักงานที่เป็นตัวแทนของ MASTER ลูกค้าควรได้รับประสบการณ์และมาตรฐานของแบรนด์ในทิศทางเดียวกัน

จาก Employee สู่ Project Owner

นอกจากนั้น องค์ประกอบของ High Accountability คือการทำให้คนรู้สึกเป็น “เจ้าของผลลัพธ์” มากกว่าเป็นเพียงผู้รับงานตาม Job Description MASTER จึงพัฒนาแนวคิด Project Owner (PO) เพื่อให้เจ้าของงานมีทั้งพื้นที่ในการตัดสินใจและความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ ระบบผลตอบแทน จึงถูกพัฒนาให้เชื่อมโยงกับ Impact และ Value ที่เกิดขึ้นจริงมากขึ้น เพื่อให้ Reward สอดคล้องกับ Accountability และสนับสนุนให้คนพัฒนาศักยภาพอย่างต่อเนื่อง

ก้าวสู่ Medical Health & Wellness Hub

เป้าหมายสูงสุดของ Masterpiece Hospital คือการก้าวสู่การเป็น Medical Health & Wellness Hub ระดับสากลที่ไม่ใช่เพียงแค่ผู้นำด้านศัลยกรรมความงาม แต่เป็นสถาบันการแพทย์ที่ทั่วโลกให้การยอมรับด้วย “วิถีมาสเตอร์” (The Master Way) ซึ่งให้ความสำคัญกับความปลอดภัย ประสิทธิภาพ และความมั่นคง

ประภาวรินท์ กล่าวด้วยว่าผู้มาใช้บริการของ Masterpiece ส่วนใหญ่เกิน 70% และตั้งเป้าจะเพิ่มลูกค้าต่างชาติ 30% แต่ด้วยวิกฤตเศรษฐกิจ และความขัดแย้งที่เกิดขึ้นอย่างไทย-กัมพูชา ทำให้ตลาดกัมพูชาชะลอตัวลง ในปีนี้โรงพยาบาลได้วางแผนเชิงรุกในตลาดใหม่ อย่าง อินโดนีเซีย โดย ใช้โมเดลความสำเร็จแบบเกาหลีใต้ ด้วยการดึง Influencer ท้องถิ่นเข้ามาทำศัลยกรรมจริงและสื่อสารผ่านช่องทางอินโดนีเซียโดยตรง

"บทเรียนสำคัญของ Masterpiece คือการรู้จักอดทนรอและเตรียมพร้อมในวันที่สถานการณ์ภายนอกไม่เอื้ออำนวย การหันกลับมาโฟกัสที่ประสิทธิภาพภายในจะเป็นเกราะป้องกันที่ดีที่สุด และเมื่อโอกาสครั้งใหม่มาถึง รากฐานที่ถูกกำหนดไว้อย่างมั่นคงจะเปลี่ยนจากเพื่อความรอด ให้กลายเป็นความยั่งยืนในเวทีระดับสากลได้"