เปิด 5 ยุทธศาสตร์ ’กรุงไทย’ 12 ปีของ ‘ผยง‘ จากซ่อมสร้าง สู่เป้าเพิ่มรายได้
เส้นทาง 12 ปี ‘ผยง ศรีวนิช’ จากซ่อมสร้าง สู่เป้าเพิ่มรายได้ ปักหมุดเข็นแบงก์ด้วย “เทคโนโลยี-เวอร์ชวลแบงก์” หนุนเติบโตครั้งใหม่
กว่า 12 ปี ภายใต้การขับเคลื่อนองค์กรภายใต้ “ผยง ศรีวณิช” กรรมการผู้จัดการใหญ่ ธนาคารกรุงไทย จำกัด (มหาชน) หรือ KTB ล้วนต้องฝ่าฟันอุปสรรคไม่น้อย
ทั้งผ่านการซ่อมสร้างแบงก์ การปรับเปลี่ยนองค์กร มาสู่จุดที่ธนาคารต้องเตรียมความพร้อม เพื่อสร้างการเติบโตในอนาคต
เฟส 2 ปรับเปลี่ยนองค์กรก้าวทันยุคดิจิทัล หรือวิ่งให้ทันยุคดิจิทัล จากที่ธนาคารมีความล้าหลังกว่าคู่เทียบ 5-7 ปี จึงเร่งพัฒนา Mobile Banking ขึ้นมา เพื่อให้เท่าเทียมเท่าทันคู่เทียบ ควบคู่กับการตระหนักถึง Digital Disruption ที่มาอย่างรวดเร็วและรุนแรง
การตัดสินใจเดินยุทธศาสตร์คู่ขนานพัฒนา Mobile Banking (Krungthai NEXT) กับ ระบบ Open Finance (เป๋าตัง) ใช้การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี เป็นโอกาสในการวิ่งทันคู่เทียบ ทำให้ธนาคารมีฐานลูกค้าก้าวกระโดดขึ้นมาเป็น 40 ล้านคน จาก 3.5 ล้านคน ในเวลาไม่กี่ปี ทั้งหมดนี้ล้วนเกิดขึ้นจากความตั้งใจในการออกแบบบนความเชื่อที่ว่า โลกกำลังเข้าสู่ Open Finance
และเฟส 3 เตรียมพร้อมสร้างการเติบโตการพัฒนาคนสำคัญที่สุด ให้ทันการเปลี่ยนแปลงรอบตัว จึงได้ตั้งหลายบริษัทขึ้นมา เช่น
บริษัท อินฟินิธัส บายกรุงไทย จำกัด (Infinitas by Krungthai) แยกออกมา เพื่อสร้างวัฒนธรรมการทำงานแบบใหม่ มีความยืดหยุ่น เอื้อต่อการพัฒนาเทคโนโลยีและนวัตกรรมทางการเงิน
จากยุทธศาสตร์คู่ขนานที่เดินมา ทำให้ธนาคารมีแพลตฟอร์มที่ตอบโจทย์ลูกค้า ทั้ง Krungthai NEXT และเป๋าตัง โดยเฉพาะเป๋าตังที่เปิดให้ทุกคนเข้ามาใช้ เปรียบเหมือน “ตลาดจตุจักร” ที่สามารถตอบโจทย์ได้เฉพาะตัว ผ่านช่องทางใหม่ๆ ช่วยสร้างกิจกรรมทางเศรษฐกิจ สะท้อนธนาคารเดินมาถูกทาง สามารถตอบโจทย์ลูกค้าได้อย่างที่มุ่งหวัง
สำหรับทิศทางในอนาคต ทั้ง “ออฟไลน์และออนไลน์” หรือ O2O ยังมีความจำเป็นในบริบทของเศรษฐกิจไทย โดยธนาคารมีทั้งลูกค้าที่ใช้บริการสาขา และใช้บริการดิจิทัลแบงกิ้ง จากลูกค้าทั้งหมดกว่า 40 ล้านคน มีลูกค้าที่ใช้สาขาอย่างเดียว 7 ล้านคน ส่วนใหญ่เป็นผู้สูงอายุ 52% ซึ่งเป็นกลุ่ม Underserve ที่เข้ามาใช้สวัสดิการแห่งรัฐ
ขณะที่ มีลูกค้าเดินเข้าสาขาและใช้บริการดิจิทัลแบงกิ้งคู่ขนานกัน 35 ล้านคน ทั้งนี้ ลูกค้าที่ใช้บริการสาขาอย่างเดียวส่วนใหญ่เป็นกลุ่มที่ไม่ได้สร้างรายได้ให้ธนาคาร ทำให้ธนาคารพาณิชย์ส่วนใหญ่เร่งปิดสาขา
แต่กรุงไทยด้วยความเป็นธนาคารพาณิชย์ของรัฐ ยึดหลักคิดการปิดสาขา ต้องคำนึงถึงลูกค้าเป็นหลัก ทำให้วันนี้ธนาคารกรุงไทยมีสาขาสูงที่สุด อยู่ที่ 960 สาขา มากกว่าเมื่อเทียบกับธนาคารพาณิชย์อื่นๆ และจากการพัฒนาออฟไลน์ทูออนไลน์ ทำให้ธนาคารมีลูกค้า New Gen เพิ่มขึ้นอัตโนมัติ คนสูงอายุลดลง สะท้อนการปรับส่วนผสมเชิงโครงสร้างของ Portfolio ลูกค้าอย่างมีนัยสำคัญจากเดิมลูกค้าเป็นกลุ่มอยู่สูงอายุจำนวนมาก
“ผยง” เปรียบ “ธนาคารกรุงไทย” ในปัจจุบัน ถือเป็น “มวยรอง” หรือ Under Dog เป็นมวยรองที่ยังมีความกระตือรือร้นที่จะสู้ เพื่อมุ่งสร้างการเติบโตที่สม่ำเสมอและยั่งยืน
สะท้อนจากราคาตลาดหุ้น Price to Book Value แม้จะอยู่ระดับต่ำ เมื่อเทียบกับธนาคารที่มีความสำคัญต่อระบบ (D-SIPs) แต่ด้วยความสามารถในการขับเคลื่อน การปรับเปลี่ยนองค์กร ได้มีการสื่อสารให้นักลงทุน โดยเฉพาะนักลงทุนสถาบันรับทราบมากขึ้น ทำให้เริ่มเห็นการทยอยกลับเข้ามาลงทุนมากขึ้น
อีกด้านที่สะท้อนถึงการเติบโตของธนาคาร ผ่านอัตราอัตราผลตอบแทนจากผู้ถือหุ้น (ROE) และอัตราผลตอบแทนจากสินทรัพย์ทั้งหมด( ROA) ปรับตัวดีขึ้น จากอดีตที่ธนาคารมีหนี้ที่ไม่ก่อให้เกิดรายได้ (NPL) และสินทรัพย์รอการขาย (NPA) อยู่ระดับสูง จากกระบวนการลดสินทรัพย์ที่ไม่จำเป็นลง ทำให้ NPL ปัจจุบันของธนาคารมีสัญญาณที่ดีขึ้นเมื่อเทียบกับคู่เทียบ จากการดำเนินการด้านต่างๆ ปัจจุบัน Balance Sheet ธนาคารค่อนข้างสมบูรณ์ ทำให้สถานะของธนาคารวันนี้แข็งแรงมากขึ้น ธนาคารยังมุ่งเน้นการสร้างเสถียรภาพ ผ่านการตั้งสำรองอยู่ระดับสูงที่ 170-180% ขณะที่บางธนาคารอยู่เพียง 155%
สำหรับยุทธศาสตร์การดำเนินธุรกิจระยะข้างหน้า ธนาคารได้มีการทบทวนเหลือเพียง 5 ยุทธศาสตร์ หรือดาว 5 ดวง จาก 7 ยุทธศาสตร์ ภายใต้ 3 Layers คือ
1.สร้าง Value ในระบบนิเวศปัจจุบันได้เต็มศักยภาพ
2. เปิดตัวแพลตฟอร์มใหม่ที่สร้างการเติบโตในอนาคต
3. ยกระดับวิธีการเข้าถึงและการบริการลูกค้า
4. มีโครงสร้างพื้นฐานไอทีและเทคโนโลยีแห่งอนาคต รวมถึงความสามารถด้านข้อมูล (Data Capabilities) และ
5. ปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร สร้างรูปแบบใหม่การทำงาน ซึ่งเป็นสิ่งที่ท้าทายที่สุด และเป็นจุดที่ธนาคารให้ความสำคัญมาก
ภายใต้ยุทธศาสตร์เหล่านี้ คือ เพิ่มรายได้ ลดรายจ่าย และนำเทคโนโลยีมาใช้ ต้องโตให้ได้ในกลุ่ม High Risk คือ SME กับกลุ่ม Underserve โดยใช้ Virtual Bank เข้ามาช่วยให้ธนาคารสามารถไปเติบโตได้
สุดท้ายแล้ว เชื่อว่าการสร้างการเติบโตให้กับธนาคารอย่างยั่งยืนได้นั้น Virtual Bank จะเป็นหัวใจสำคัญ ที่จะสร้างการเติบโตใหม่ๆ ให้กับธนาคาร และช่วยสร้างความสามารถใหม่ๆ ในการเข้าถึงฐานลูกค้าใหม่ๆ ได้มากขึ้น
โดยเฉพาะในประเทศไทยปัจจุบันที่การเข้าถึงกลุ่ม Underserve ยังมีอุปสรรคอย่างมาก เพราะไม่มี Data เพียงพอ ดังนั้นจากการผนึกกำลังกันระหว่าง 3 Partnership คือ บริษัทแอดวานซ์ อินโฟร์ เซอร์วิส (ADVANC) และบริษัท ปตท.น้ำมันและการค้าปลีก (OR) ภายใต้ Virtual Bank จะช่วยให้การเข้าถึงชุมชนด้วยต้นทุนที่ต่ำมากขึ้น และช่วยทำให้การเข้าถึงกลุ่มเอสเอ็มอี และกลุ่ม Underserve ได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น
“เชื่อทั้ง 3 Partnership ภายใต้ Virtual Bank มีความแข็งแรงที่สุด ในบรรดาพันธมิตรทุกราย และการทำ Virtual Bank จุดชี้ขาดคือ Data และความสามารถในการวิเคราะห์ Data”
