‘ไอแบงก์’ เร่งฟื้นองค์กรพ้นวิกฤติ ‘ทวีลาภ’ เดินแผนคุมปล่อยกู้เน้นคุณภาพ-เคลียร์หนี้เสีย

ท่ามกลางความผันผวนของ “เศรษฐกิจไทย” และ “เศรษฐกิจโลก” ในช่วงปี 2568

ธนาคารอิสลามแห่งประเทศไทย (ไอแบงก์) ต้องเผชิญกับแรงกดดันรอบด้าน ทั้งจาก “พอร์ตหนี้เสียค้างเก่า” ในอดีตที่ยังคงมีปัญหา และยังเผชิญกับการชะลอตัวของเศรษฐกิจในบางช่วงเวลา ที่สร้างความท้าทายต่อเนื่องในการดำเนินธุรกิจ

“ทวีลาภ ฤทธาภิรมย์” กรรมการและผู้จัดการ ธนาคารอิสลามแห่งประเทศไทย (ธอท.) หรือ ไอแบงก์ เล่าย้อนไปถึงแผนพลิกฟื้นไอแบงก์ ตั้งแต่เข้ามารับตำแหน่ง ในช่วง 3-4 ปีที่ผ่านมา

ในปี 2566 ได้มีการสื่อสารกับพนักงานทั้งหมดขององค์กรและหน่วยงานกำกับว่า สิ่งที่อยากเห็นมากที่สุดคือ ต้องการให้แบงก์มี “มั่นคง” และมีเสถียรภาพผ่านการกลับมาดูรายได้ของแบงก์เพื่อให้คงตัว เพราะธุรกิจไม่มีรายได้อยู่ยาก ปัญหาอาจตามมาได้

ต่อมาปี 2567 ธนาคารยังคงทำเรื่องเดิม แต่กลับมาดูแลข้างในมากขึ้นว่าต้องทำอะไรเพิ่มเติมหรือไม่ เพื่อให้ธนาคารแข็งแรงมากขึ้นภายใต้กลยุทธ์ Quality health quality growth

แต่ก็ยอมรับว่าอาจเห็นการเดินหน้า ถอยหลังบ้างเพื่อให้มั่นใจว่าทุกอย่างเข้าที่ ทำให้สินเชื่อแบงก์ไม่ได้เติบโตมากนักในปี 2567 

และปี 2568 ที่ถือเป็นปีสำคัญของ “ไอแบงก์” ที่เติบโต และเปิดตัวมากขึ้น แม้เผชิญแรงกดดันหลายด้าน แต่ไอแบงก์ยังสามารถรักษาผลการดำเนินงานให้อยู่ในทิศทางที่เติบโตได้

โดยในปี 2568 ธนาคารมีกำไรจากการดำเนินงาน 841 ล้านบาท เพิ่มขึ้นจาก 724 ล้านบาทในปีก่อนหน้า และมีกำไรสุทธิอยู่ที่ประมาณ 490 ล้านบาท

และการเติบโตขึ้นจึงมาพร้อมกับการเปิดตัวมากขึ้น จึงเป็นที่มาของการที่ธนาคารเดินหน้าหาผู้ร่วมทุน หาพันธมิตรทางธุรกิจเพื่อเสริมความแข็งแกร่งให้แบงก์มากขึ้น แต่การเพิ่มทุนแบงก์ก็ยังคงเป็นเรื่องที่สำคัญ เช่นเดียวกันการหาพันธมิตรใหม่ ๆ เพราะว่าเราต้องการลดภาระหน่วยงานกำกับให้มากที่สุด และยืนได้ด้วยขาของตัวเองให้ได้

จนมาถึงปัจจุบัน ปี 2569 ถือเป็นปีที่ธนาคารมองว่า เป็นปีแห่งความพร้อมที่ไอแบงก์จะเดินกลับมาสู่ “เรดาร์อีกครั้ง” ไม่ว่าจะเป็นความสามารถ มีกำลัง แม้จะมีความท้าทายที่รออยู่ข้างหน้าอีกมาก

จนถึงปัจจุบัน หากถามถึงผลประกอบการในปัจจุบัน ถือว่าดีขึ้นมาก จากหลายตัวชี้วัดทั้ง หากดูจากอัตราส่วนเงินกองทุนต่อสินทรัพย์เสี่ยง (BIS Ratio) ซึ่งแม้ยังอยู่ในระดับติดลบ -2.83% ในสิ้นปีที่ผ่านมา แต่มีพัฒนาการที่ดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง หากเทียบกับในอดีตช่วงปี 2559-2560 ที่ BIS ติดลบถึง -30% สะท้อนถึงผลในการฟื้นฟูฐานะการเงินของธนาคาร

หนึ่งในความท้าทายหลักของ ไอแบงก์ คือ การบริหารจัดการสินทรัพย์ที่ไม่ก่อให้เกิดรายได้ (NPF) ซึ่งปัจจุบันอยู่ที่ประมาณ 16% หรือคิดเป็นมูลค่าราวหนี้เสียราว 12,000 ล้านบาท โครงสร้างหนี้ดังกล่าวมาจากพอร์ตหนี้รายใหญ่ที่เป็นมรดกจากอดีต และหลายรายการอยู่ในกระบวนการทางกฎหมาย

ดังนั้น ภารกิจหนึ่งของธนาคารในการสร้างความแข็งแกร่งให้กับธนาคารมากขึ้นในอนาคต คือการปรับลด NPF หรือ หนี้เสียในพอร์ตให้ลดลง ผ่านการปลดล็อกข้อกฎหมาย หรือข้อห้ามต่าง ๆ ของธนาคารเพื่อเอื้อให้ธนาคารสามารถ “โอนหนี้” บางส่วนไปยังบริษัทบริหารสินทรัพย์ (AMC) ได้

โดยเบื้องต้น หากผลศึกษาเสร็จสิ้นธนาคารคาดว่าจะโอนหนี้เสียดังกล่าวออกไปได้ในไตรมาส 3 โดยเบื้องต้นตั้งเป้าโอนหนี้ออกที่ 1,600 ล้านบาท ซึ่งจะทำให้หนี้เสียโดยรวมเหลืออยู่ที่ราว 9,500 ล้านบาท และกลับมาเห็น NPF ของธนาคารให้ต่ำกว่าระดับ 10% ได้ ที่จะเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญของธนาคาร

ไม่เพียงเท่านั้น กลยุทธ์ของธนาคารภายใต้ความท้าทายต่าง ๆ ธนาคารยังเดินกลยุทธ์บนการระมัดระวังในการปล่อยสินเชื่อมากขึ้น เพื่อลดโอกาสเกิดหนี้เสียในอนาคต โดยมีการจำกัดวงเงินการปล่อยสินเชื่อให้กับลูกค้ารายเก่าไม่เกิน 1,000 ล้านบาทเท่านั้น ขณะที่รายใหม่จำกัดวงเงินอยู่ที่ 500 ล้านบาท ซึ่งเชื่อว่าจากทั้งการเร่งระบายหนี้เสีย บวกกับการเน้นการปล่อยกู้อย่างมีคุณภาพจะยิ่งทำให้แผนการ “ลดหนี้เสีย” เป็นไปตามแผนของธนาคารรวดเร็วมากขึ้น

สำหรับปี 2569 ธนาคารตั้งเป้าปล่อยสินเชื่อใหม่สุทธิประมาณ 8,000 ล้านบาท เพิ่มขึ้นจากปีก่อนที่ทำได้กว่า 6,000 ล้านบาท โดยเน้นทั้ง “กลุ่มเอสเอ็มอี” และ “รายย่อย”

“ทวีลาภ” กล่าวต่อว่า บทบาทในการพลิกฟื้นธนาคารยังคงเป็นภารกิจของธนาคารอย่างต่อเนื่อง ที่ธนาคารเร่งสร้างหลายด้าน ทั้งเสริมความแข็งแกร่ง ผ่านการหาพันธมิตรเพื่อเข้ามาร่วมทุน

โดยก่อนหน้านี้มีการเจรจากับนักลงทุนไปแล้ว 3-4 ราย แต่ยังไม่บรรลุข้อตกลง แต่แผนนี้ยังคงเดินหน้าต่อเนื่องเพื่อหาผู้ที่เหมาะสม

“ที่ผ่านมาเราเหมือนคนป่วย เราต้องหันมารักษาตัวเองก่อน แต่อีกข้างเราก็ต้องการคนที่จะเข้ามาแต่งงานด้วย แต่เรื่องนี้ไม่ง่าย พอเราแข็งแรงขึ้นปีก่อนจึงมาเดินเรื่องนี้ พยายามหาผู้ร่วมทุนที่สนใจเรา 3-4 เจ้า แต่ยังไม่บรรลุ ดังนั้น คราวนี้เราก็กลับมาทำบ้านให้พร้อมก่อน ควบคู่กับการเดินลึกลงลงไปเรื่อย ๆ เพื่อให้แผนสำเร็จได้” 

อีกด้านคือ การเสริมสร้างความแข็งแกร่งทางการเงินให้ธนาคารผ่านการออก “ศุกูก” หรือตราสารทางการเงินตามหลักศาสนาอิสลามครั้งแรกที่ขณะนี้อยู่ระหว่างหารือกับหลายฝ่ายที่เกี่ยวข้อง

ซึ่งหากเสร็จสิ้นคาดว่าระยะแรก ๆ อาจเห็นการออกล็อตแรกที่ราว 5,000 ล้านบาทเหล่านี้ก็เพื่อกระจายแหล่งเงินทุนและลดการพึ่งพาภาครัฐ

การเดินพันธกิจหลังจากนี้ยังอยู่ภายใต้ “3 แกนหลัก” ทั้ง

1. การสร้างความสัมพันธ์ในพื้นที่ภาคใต้ เพื่อเพิ่มส่วนแบ่งตลาด และสนับสนุนธุรกิจฮาลาล

2. การขยายความร่วมมือระหว่างประเทศ โดยเฉพาะกับธนาคารอิสลามชั้นนำ เช่น Al Rajhi Bank

3. การขับเคลื่อนด้วย Value-Based Intermediation (VBI) หรือสถาบันตัวกลางทางการเงินที่ขับเคลื่อนด้วยคุณค่า

โดยเฉพาะ VBI ที่ถือเป็นพลังของการขับเคลื่อนโมเดลใหม่ของธุรกิจธนาคารในระยะข้างหน้า โดยแนวคิด VBI จะเป็นหลักในการดำเนินงานตั้งแต่ปี 2569 เป็นต้นไป โดยเน้นการสร้าง “คุณค่า” ที่ไม่ได้เน้นเพียงผลกำไรเพียงอย่างเดียว เพื่อสร้างความแตกต่างจากธนาคารทั่วไป แต่ยังครอบคลุมทั้งด้านเศรษฐกิจ สังคม ธรรมาภิบาล และสิ่งแวดล้อม ซึ่งสอดคล้องกับหลักการของการเงินอิสลาม

อีกหนึ่งกลยุทธ์สำคัญคือ เรามีการขยายธุรกิจในพื้นที่ 5 จังหวัดชายแดนภาคใต้ ผ่านโมเดล “Southern Sandbox” เพื่อเพิ่มฐานลูกค้าและสนับสนุนเศรษฐกิจในพื้นที่ ควบคู่ไปกับการเดินหน้าพัฒนาดิจิทัลแพลตฟอร์ม โดยสัดส่วนธุรกรรมดิจิทัลเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ

“เราให้ความสำคัญกับเรื่อง VBI เพราะการมีพันธมิตรใหม่ ๆ ทำให้พัฒนา หรือนวัตกรรมสมัยใหม่ ๆ เข้ามาจะทำให้เราเป็นแบงก์อิสลามสมัยใหม่แต่หากเราอยู่แบบเดิม เพิ่มทุนเอง การจะเก่งได้อาจต้องใช้เวลา และเราอยู่แบบเดิมโอกาสรอดก็น้อย”