ก่อนปลุกไฟทีม อย่าลืมเติมไฟให้ผู้จัดการ โดย อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา

ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา องค์กรทั่วโลกให้ความสำคัญกับเรื่อง Employee Engagement อย่างต่อเนื่อง เพราะเชื่อว่าพนักงานที่มีความผูกพันกับงานจะสร้างผลงานที่ดีกว่า แต่รายงาน State of the Global Workplace 2026 ของ Gallup กลับสะท้อนสัญญาณที่น่ากังวลยิ่งกว่า นั่นคือไม่ใช่แค่พนักงานที่กำลังเหนื่อยล้า แต่ผู้จัดการ (Middle Managers) เองก็เริ่มหมดพลังเช่นกัน

Gallup พบว่าความผูกพันของพนักงานทั่วโลกลดลงเหลือเพียง 20% ซึ่งเป็นระดับต่ำที่สุดนับตั้งแต่ปี 2020 ขณะที่ความผูกพันของผู้จัดการลดลงจาก 27% เหลือ 22% ภายในเวลาเพียงปีเดียว การลดลงของกลุ่มผู้จัดการถือว่าน่าห่วงที่สุด เพราะคนกลุ่มนี้คือ “ตัวกลาง” ที่เชื่อมโยงกลยุทธ์ขององค์กรเข้ากับการทำงานของทีม หากผู้จัดการเริ่มหมดไฟ ผลกระทบย่อมไม่ได้หยุดอยู่แค่ตัวเขา แต่ส่งต่อไปยังคนในทีม ลูกค้า และผลประกอบการขององค์กรในที่สุด

เมื่อมองย้อนกลับไปก็ไม่ใช่เรื่องน่าแปลกใจ ผู้จัดการในยุคนี้ต้องรับบทหลายอย่างพร้อมกัน เป็นทั้งหัวหน้างาน โค้ช นักแก้ปัญหา ผู้ดูแลสุขภาพใจของทีม ผู้ผลักดันการใช้ AI และยังต้องรับผิดชอบเป้าหมายทางธุรกิจที่สูงขึ้นทุกปี แต่กลับไม่ได้มีเวลาหรือทรัพยากรเพิ่มขึ้นตามภาระที่ได้รับ

ข่าวที่เกี่ยวข้อง:

8 ทักษะความเป็นผู้นำที่สำคัญในปี 2025โดย อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา

เกษียณคุณภาพ = ทางรอด องค์กรแก้ปม พนักงานไร้เงินรับอายุยืน

คำถามสำคัญจึงไม่ใช่ จะทำอย่างไรให้พนักงานมี Engagement มากขึ้น แต่คือ “ใครกำลังดูแลคนที่ต้องดูแลทุกคน”

เรื่องนี้เชื่อมโยงโดยตรงกับหนึ่งในทักษะสำคัญของ IMPACT Leadership Model ซึ่งสลิงชอท กรุ๊ป พัฒนาร่วมกับ Center for Creative Leadership (CCL) และได้รับการยอมรับในระดับสากล นั่นคือ Cultivating Growth หรือ “การบ่มเพาะการเติบโตเพื่ออนาคตที่ยั่งยืน”

หลายคนเข้าใจว่าทักษะนี้หมายถึงการสอนงานหรือส่งลูกน้องไปอบรม แต่ในความเป็นจริง ความหมายของมันลึกกว่านั้นมาก

ผู้นำที่มีทักษะด้านนี้จะมองเห็นศักยภาพของคน เชื่อว่าทุกคนสามารถเติบโตได้ และสร้างสภาพแวดล้อมที่ทำให้การเรียนรู้เกิดขึ้นทุกวัน ไม่ใช่เฉพาะในห้องอบรม ที่สำคัญคือพวกเขาไม่ลืมดูแลการเติบโตของตัวเอง เพราะรู้ดีว่าคนที่กำลังหมดแรง ยากที่จะเป็นแรงบันดาลใจให้ใคร

หนึ่งในตัวอย่างที่สะท้อนเรื่องนี้ได้อย่างชัดเจนคือ Anne Mulcahy อดีต CEO ของ Xeroxเมื่อ Anne Mulcahy เข้ารับตำแหน่งในปี 2001 Xerox กำลังอยู่ในภาวะวิกฤติ บริษัทมีหนี้สินมหาศาล สูญเสียความเชื่อมั่นจากนักลงทุน และหลายฝ่ายเชื่อว่าการล้มละลายเป็นเรื่องที่หลีกเลี่ยงไม่ได้

คำแนะนำที่ได้รับจากหลายคนคือ ลดคน ปรับโครงสร้างอย่างพลิกแผ่นดิน และเร่งสร้างกำไรในระยะสั้น

แต่สิ่งที่ Anne เลือกทำกลับแตกต่างออกไป

แทนที่จะใช้เวลาส่วนใหญ่อยู่ในห้องประชุม เธอเดินทางไปพบพนักงาน ลูกค้า และผู้ถือหุ้นด้วยตัวเอง รับฟังปัญหาอย่างตรงไปตรงมา อธิบายสถานการณ์จริงโดยไม่ปกปิด และยอมรับในสิ่งที่องค์กรกำลังเผชิญ

เธอเคยกล่าวว่า การฟื้นฟูองค์กรไม่สามารถเริ่มจากตัวเลขในงบการเงินได้ หากคนในองค์กรยังไม่เชื่อว่าพวกเขาจะผ่านวิกฤตไปด้วยกัน

การรับฟังอย่างจริงใจ การสื่อสารอย่างโปร่งใส และการทำให้พนักงานรู้ว่าพวกเขามีคุณค่าต่ออนาคตขององค์กร ค่อยๆ เปลี่ยนบรรยากาศจากความหวาดกลัวให้กลับมาเป็นความหวัง

แน่นอนว่า Xerox ยังต้องลดต้นทุนและตัดสินใจเรื่องยากอีกหลายครั้ง แต่ความแตกต่างคือ คนในองค์กรไม่ได้รู้สึกว่าตัวเองเป็นเพียงต้นทุนที่ต้องถูกตัดออก หากแต่เป็นส่วนหนึ่งของการฟื้นฟูบริษัท

สุดท้าย Xerox สามารถหลีกเลี่ยงการล้มละลาย กลับมามีกำไร และได้รับการยกย่องว่าเป็นหนึ่งในกรณีศึกษาการพลิกฟื้นองค์กรที่สำคัญของโลกธุรกิจ

สิ่งที่ Anne Mulcahy ทำ ไม่ใช่เพราะเธอมีสูตรลับในการบริหาร แต่เพราะเธอเข้าใจว่าการเติบโตขององค์กรเริ่มต้นจากการเติบโตของผู้คนเมื่อหันกลับมามององค์กรในปัจจุบัน บทเรียนนี้ยิ่งมีความหมายมากขึ้น

หลายองค์กรลงทุนมหาศาลกับเทคโนโลยี ระบบใหม่ และเครื่องมือ AI แต่กลับมีเวลาน้อยลงในการพัฒนาผู้จัดการ ทั้งที่งานวิจัยทั่วโลกยืนยันตรงกันว่า ประสบการณ์การทำงานของพนักงานจำนวนมากขึ้นอยู่กับคุณภาพของหัวหน้างานโดยตรง

หากผู้จัดการกำลังเหนื่อยล้า ขาดกำลังใจ และไม่มีใครรับฟัง ต่อให้มีระบบที่ดีเพียงใด ก็ยากที่จะสร้างทีมที่เต็มไปด้วยพลัง

ในฐานะผู้นำ จึงมีบทเรียนอย่างน้อยสามเรื่องที่ควรนำกลับมาทบทวน

เรื่องแรก อย่ามองผู้จัดการเป็นเพียงคนที่ต้องสร้างผลงาน แต่ต้องมองว่าเขาก็เป็น “คน” ที่ต้องได้รับการสนับสนุนเช่นเดียวกัน ลองถามคำถามง่าย ๆ ว่า “ช่วงนี้เป็นอย่างไรบ้าง” อาจมีคุณค่ามากกว่าการถามว่า “งานถึงไหนแล้ว”

เรื่องที่สอง การพัฒนาคนไม่ใช่กิจกรรม แต่เป็นพฤติกรรมที่ทำซ้ำทุกวัน การให้คำแนะนำ การรับฟัง การชื่นชมเมื่อเห็นความก้าวหน้า หรือการเปิดโอกาสให้คนได้เรียนรู้จากความผิดพลาด ล้วนเป็นส่วนหนึ่งของการบ่มเพาะการเติบโต

และเรื่องสุดท้าย อย่าลืมดูแลพลังของตัวเอง เพราะผู้นำที่ไม่มีเวลาหยุดคิด ไม่มีเวลาพัก และไม่มีพื้นที่ให้ใครรับฟัง ก็อาจกำลังเดินเข้าสู่ภาวะหมดไฟโดยไม่รู้ตัว

Anne Mulcahy ไม่ได้กอบกู้ Xerox เพราะเธอเป็นผู้นำที่เก่งที่สุดในโลก แต่เพราะเธอเชื่อว่าการฟื้นธุรกิจต้องเริ่มจากการฟื้นผู้คน

เราอาจไม่ได้เป็น CEO ขององค์กรระดับโลกเหมือนเธอ แต่ทุกคนสามารถฝึกฝนทักษะ Cultivating Growth ได้ เริ่มจากการมองเห็นคุณค่าของคนรอบตัว รับฟังมากขึ้น สนับสนุนมากขึ้น และไม่ลืมดูแลการเติบโตของตัวเองไปพร้อมกัน

เพราะสุดท้ายแล้ว คำตอบของคำถามที่ว่า “ทำไมทั้งทีมถึงหมดไฟ” อาจไม่ได้อยู่ที่ทีมเลยแต่อยู่ที่ว่า…คนที่กำลังพยายามจุดไฟให้ทุกคน ยังเหลือไฟของตัวเองอยู่มากแค่ไหน !