เคยสังเกตไหมว่า ทุกครั้งที่มีเทคโนโลยีใหม่เกิดขึ้น องค์กรจำนวนมากมักรีบถามว่า “เราจะใช้มันอย่างไร” แต่มีองค์กรเพียงไม่กี่แห่งที่ตั้งคำถามอีกแบบว่า “ถ้าเทคโนโลยีนี้มีอยู่ตั้งแต่วันแรก เราจะยังทำงานแบบเดิมอยู่หรือไม่”
คำถามทั้งสองฟังดูคล้ายกัน แต่กลับนำพาองค์กรไปคนละทิศทาง
ตลอดปีที่ผ่านมา AI กลายเป็นหัวข้อที่แทบทุกองค์กรพูดถึง ผู้บริหารจำนวนไม่น้อยเร่งลงทุนซื้อเครื่องมือ AI ส่งพนักงานเข้าอบรม และกำหนด KPI ให้ทุกหน่วยงานทดลองใช้งาน แต่เมื่อเวลาผ่านไป หลายองค์กรกลับพบว่า แม้ใช้ AI มากขึ้น ผลลัพธ์ทางธุรกิจกลับไม่ได้เปลี่ยนแปลงอย่างที่คาดหวัง
งานวิจัยล่าสุดของ McKinsey ที่เผยแพร่เมื่อต้นเดือนกรกฎาคมที่ผ่านมา ยิ่งตอกย้ำประเด็นนี้อย่างน่าสนใจ จากการศึกษาผู้บริหารและพนักงานกว่า 750 คนทั่วโลก พบว่า องค์กรที่สร้างคุณค่าจาก AI ได้สูงที่สุด ไม่ใช่องค์กรที่ใช้ AI มากที่สุด แต่เป็นองค์กรที่กล้าออกแบบวิธีการทำงานใหม่ โดยมี AI เป็นส่วนหนึ่งของระบบตั้งแต่ต้น มากกว่าการนำ AI ไปเสียบไว้ในกระบวนการทำงานแบบเดิม
ข่าวที่เกี่ยวข้อง:
หมดยุคที่ 'ผู้นำ' เก่งคนเดียว โดย อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา
10 ทักษะพรีเมียมที่คนทำงานยุค AI ต้องมี ผู้นำต้องปรับกลยุทธ์ สู่Agentic AI
หลายองค์กรนำ AI มาช่วยเขียนรายงาน แต่ยังต้องผ่านการอนุมัติห้าลำดับชั้นเหมือนเดิม ใช้ AI วิเคราะห์ข้อมูล แต่ยังประชุมแบบเดิม ตัดสินใจแบบเดิม และแบ่งงานแบบเดิม
จึงไม่น่าแปลกใจที่ผลลัพธ์ดีขึ้นเพียงเล็กน้อย
เพราะสิ่งที่เปลี่ยน มีเพียง “เครื่องมือ”
แต่สิ่งที่ยังไม่เปลี่ยน คือ “วิธีคิด”
นี่คือสิ่งที่สะท้อนทักษะสำคัญของผู้นำที่เรียกว่า Pioneering Change หรือการเป็นผู้บุกเบิกการเปลี่ยนแปลงหนึ่งในทักษะภายใต้ IMPACT Leadership Model ที่สลิงชอท กรุ๊ป ร่วมกับ Center for Creative Leadership ศึกษาและพัฒนาขึ้น เพื่อเป็นมาตรฐานความเป็นผู้นำระดับสากล ทักษะนี้ไม่ได้หมายถึงการมีไอเดียใหม่ตลอดเวลา แต่หมายถึงการมองเห็นโอกาสจากการเปลี่ยนแปลง กล้าท้าทายวิธีการเดิม และนำพาองค์กรไปสู่รูปแบบการทำงานใหม่ แม้จะต้องเผชิญกับความไม่แน่นอนหรือแรงต้านในช่วงแรก
ตัวอย่างที่สะท้อนเรื่องนี้ได้อย่างชัดเจนคือ Hubert Joly อดีต CEO ของ Best Buy
ย้อนกลับไปเมื่อราวสิบกว่าปีก่อน นักวิเคราะห์จำนวนมากเชื่อว่า Best Buy กำลังเดินเข้าสู่ทางตัน ผู้บริโภคจำนวนมากเข้าไปทดลองจับสินค้าที่ร้าน ก่อนกลับไปสั่งซื้อออนไลน์จาก Amazon ในราคาที่ถูกกว่า ปรากฏการณ์นี้ถูกเรียกว่า Showrooming และทำให้หลายคนเชื่อว่าร้านค้าปลีกเครื่องใช้ไฟฟ้าจะค่อย ๆ หายไปจากตลาด
หากเป็นผู้นำ หลายคนอาจเริ่มต้นด้วยการถามว่า “เราจะสร้างแพลตฟอร์มออนไลน์ให้ใหญ่กว่า Amazon ได้อย่างไร”
แต่ Hubert Joly กลับเลือกถามอีกคำถามหนึ่ง
“อะไรคือคุณค่าที่ลูกค้าจะไม่มีวันได้รับ หาก Best Buy หายไป”
คำถามนี้ทำให้เขาไม่ได้เริ่มจากการลงทุนเทคโนโลยี แต่เริ่มจากการรื้อวิธีทำงานทั้งองค์กร
เขาเปลี่ยนบทบาทของหน้าร้าน จากสถานที่ขายสินค้า ให้กลายเป็นสถานที่สร้างประสบการณ์และให้คำปรึกษาแก่ลูกค้า พัฒนาพนักงานจากพนักงานขาย ให้เป็นที่ปรึกษา ที่ช่วยลูกค้าเลือกสินค้าที่เหมาะกับการใช้งานจริง เชื่อมโยงประสบการณ์ออนไลน์และออฟไลน์ให้ทำงานร่วมกัน เปิดพื้นที่ให้แบรนด์ต่าง ๆ เข้ามาสร้างประสบการณ์ภายในร้าน และขยายบริการติดตั้ง ดูแล และซ่อมบำรุง ซึ่งเป็นสิ่งที่การซื้อสินค้าออนไลน์ไม่สามารถทดแทนได้
จะเห็นว่า สิ่งที่เปลี่ยนแปลงไม่ใช่แค่กลยุทธ์
แต่คือ “วิธีคิด” ของคนในองค์กร
Best Buy ไม่ได้แข่งขันด้วยการพยายามเป็น Amazon แต่เลือกสร้างคุณค่าในแบบที่ Amazon ทำไม่ได้
ผลลัพธ์คือ จากบริษัทที่หลายคนคาดว่าจะค่อย ๆ หายไป กลับสามารถพลิกฟื้นธุรกิจ สร้างการเติบโต และกลับมาเป็นหนึ่งในผู้ค้าปลีกที่แข็งแกร่งที่สุดของสหรัฐอเมริกาอีกครั้ง
บทเรียนนี้กำลังเกิดขึ้นอีกครั้งในยุค AI
องค์กรจำนวนมากกำลังแข่งขันกันว่าใครใช้ AI มากกว่า แต่คำถามที่สำคัญกว่าคือ
เราใช้ AI เพื่อทำงานเดิมให้เร็วขึ้น หรือใช้ AI เพื่อสร้างวิธีทำงานแบบใหม่
คำถามนี้อาจเป็นตัวแบ่งระหว่างผู้นำกับผู้นำตาม
ในฐานะผู้นำ เราอาจเริ่มต้นฝึกทักษะ Pioneering Change ได้จากเรื่องใกล้ตัวกว่าที่คิด
ก่อนเริ่มโครงการใหม่ ลองตั้งคำถามว่า “ถ้าเริ่มต้นใหม่ในวันนี้ เราจะยังออกแบบกระบวนการทำงานแบบเดิมหรือไม่”
เมื่อมีเทคโนโลยีใหม่เข้ามา อย่าเพิ่งถามว่า “จะเอามาใช้ตรงไหน” แต่ลองถามว่า “ถ้าเทคโนโลยีนี้มีอยู่ตั้งแต่แรก เราจะออกแบบงานชิ้นนี้อย่างไร”
และที่สำคัญ อย่าปล่อยให้ความสำเร็จในอดีต กลายเป็นเหตุผลที่ทำให้ไม่กล้าเปลี่ยนแปลงในอนาคต
เราไม่จำเป็นต้องเป็น CEO ขององค์กรระดับโลกจึงจะเป็นผู้บุกเบิกการเปลี่ยนแปลงได้ หากเพียงตระหนักว่าหน้าที่ของผู้นำไม่ใช่การปกป้องวิธีทำงานเดิม แต่คือการสร้างวิธีทำงานที่เหมาะกับโลกใบใหม่ พร้อมฝึกฝนทักษะนี้อย่างต่อเนื่อง ก็สามารถยกระดับความเป็นผู้นำให้ก้าวสู่มาตรฐานระดับสากลได้
ท้ายที่สุดแล้ว คำตอบของคำถามตอนต้นอาจชัดเจนกว่าที่คิด
องค์กรที่ชนะในยุค AI อาจไม่ใช่องค์กรที่ลงทุนกับ AI มากที่สุด
แต่คือองค์กรที่มีผู้นำกล้าพอที่จะเปลี่ยนวิธีทำงาน ก่อนที่โลกจะเป็นฝ่ายบังคับให้ต้องเปลี่ยนเอง
