วันนี้ประเทศไทยกำลังเผชิญโจทย์ใหญ่ที่เงียบกว่าตัวเลขเศรษฐกิจ แต่ส่งผลรุนแรงไม่แพ้กัน นั่นคือ “วิกฤติขาดผู้สืบทอดธุรกิจ” โดยเฉพาะในภาคอุตสาหกรรมและภาคการผลิต (Real Sector) ที่มีเจ้าของธุรกิจจำนวนมากเข้าสู่วัย 70 ปีขึ้นไป ขณะที่หลายองค์กรยังไม่สามารถสร้างคนรุ่นถัดไปขึ้นมารับช่วงต่อได้ ผลลัพธ์คือ ธุรกิจที่มีศักยภาพจำนวนไม่น้อยต้องหยุดเติบโต ปิดกิจการ หรือจำเป็นต้องรอการควบรวมกิจการ (M&A) จากกลุ่มทุนรายใหญ่เพื่อให้ธุรกิจเดินหน้าต่อไปได้
สำหรับ บมจ. อินเตอร์รอแยล เอ็นจิเนียริ่ง มองว่านี่ไม่ใช่เพียงปัญหาระดับองค์กร แต่คือ “ความเสี่ยงเชิงโครงสร้าง” ที่อาจกระทบต่อขีดความสามารถในการแข่งขันและการเติบโตของ GDP ประเทศในระยะยาว ด้วยเหตุนี้ การสร้าง Successor จึงไม่ใช่เรื่องของการหาทายาททางธุรกิจเพียงคนเดียว แต่คือการสร้างระบบส่งต่อองค์ความรู้ และสร้างทีมผู้นำรุ่นใหม่ให้เติบโตขึ้นมาพร้อมกัน
องค์กรจึงเลือกเติบโตแบบ Asset Light กระชับ คล่องตัว และแข็งแรงพอจะเติบโตได้อย่างยั่งยืนที่สำคัญต้องเน้นการสร้างผู้สืบทอด (Successor) อย่างเป็นระบบ ผสานคนทำงานต่างรุ่นต่างวัย ถ่ายทอดองค์ความรู้ เติมเต็มศักยภาพซึ่งกันและกัน ซึ่งกลยุทธ์ทั้งหมดนี้คือรากฐานสำคัญที่จะทำให้องค์กรขนาดกลางสามารถเติบโตได้อย่างยั่งยืน และรักษาทีมงานคุณภาพให้เป็นกำลังสำคัญในการขับเคลื่อนธุรกิจไปตราบนานเท่านาน
ข่าวที่เกี่ยวข้อง:
'ภูมิแพ้ออฟฟิศ (โรคตึกเป็นพิษ)'โรคใกล้ตัวที่คนทำงานมักมองข้าม
คนรุ่นใหม่ 60-70% เผชิญวิกฤติ 'Sleep crisis' นอนน้อยก็ยังไม่หลับ
“สร้างคน”กลยุทธ์สำคัญควบคู่ขยายธุรกิจ
“ประภาพรรณ ประภัทรโพธิพงศ์” (ไอซ์) รองประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บมจ. อินเตอร์รอแยล เอ็นจิเนียริ่ง (IROYAL) สะท้อนปัญหาการขาดแคลนผู้สืบทอดธุรกิจหรือ Successor ให้ “กรุงเทพธุรกิจ” ว่าเป็นหนึ่งในโจทย์ใหญ่ที่ฉุดศักยภาพการเติบโตของเศรษฐกิจไทยและลดขีดความสามารถในการแข่งขันของประเทศในระยะยาว
สำหรับองค์กรขนาดกลางความท้าทายไม่ได้อยู่แค่ “การหาคนเก่ง” แต่คือการบริหารคนต่างวัย ให้เดินไปในทิศทางเดียวกัน พร้อมรักษาองค์ความรู้สำคัญจากผู้เชี่ยวชาญรุ่นเก่า ไม่ให้สูญหายไปพร้อมการเปลี่ยนผ่านของยุคสมัย เพราะการสร้างธุรกิจให้เติบโตอย่างยั่งยืน ไม่สามารถพึ่งเพียงกระแสหรือภาพลักษณ์องค์กรสมัยใหม่ได้ แต่ต้องเริ่มจาก “การสร้างคน” ที่มีศักยภาพมากพอจะสานต่อธุรกิจในอนาคต
“ประสบการณ์ตรงจากการบริหารบริษัทวิศวกรรม การคัดเลือกบุคลากรในสายงานวิศวกรรมเฉพาะทาง (Niche Engineering) เป็นเรื่องยากมากๆ อยู่แล้ว และแทบเป็นไปไม่ได้เลยที่จะหาคนคนเดียวที่เก่งครบทุกด้านในองค์กร ดังนั้น แนวคิดการสร้าง Successor จึงไม่ใช่การตามหา “Superhero” เพียงคนเดียว แต่คือการสร้าง “ทีมผู้สืบทอด” ที่มีความเชี่ยวชาญแตกต่างกันในแต่ละสายงาน แล้วนำศักยภาพเหล่านั้นมาทำงานร่วมกันอย่างเป็นระบบ เพราะในโลกธุรกิจยุคใหม่ความยั่งยืนไม่ได้เกิดจากคนเก่งเพียงคนเดียวอีกต่อไป”
“การทุ่มเท”ต้องมาคู่กับ“การเติมพลัง”
ในมุมมอง “ไอซ์” ความยั่งยืนขององค์กรเกิดจากการมีคนที่เก่งต่างกันและพร้อมส่งต่ออนาคตร่วมกันอย่างแข็งแกร่ง จึงคัดเลือกคนที่มี Mindset เดียวกันกับองค์กร ตั้งแต่วันสัมภาษณ์ คนที่พร้อมลุย พร้อมรับแรงกดดัน และพร้อมตอบสนองลูกค้าอย่างรวดเร็วในทุกสถานการณ์ เพราะเชื่อว่าความสำเร็จเกิดจาก “ทีมที่พร้อมไปสุด” มากกว่าความสามารถเฉพาะตัว
วัฒนธรรมนี้ถูกส่งต่อจากผู้บริหารที่ลงมือทำจริงและทำให้เห็นเป็นแบบอย่าง (Role Model) ไม่ใช่เพียงสั่งงานจากข้างบน แต่เป็นคนที่พร้อมทุ่มเท เคียงบ่าเคียงไหล่กับทีม ทำงานหนักอย่างจริงจัง ใส่ใจทุกรายละเอียด และไม่ปล่อยผ่านมาตรฐานของงานแม้เพียงเล็กน้อย
เมื่อถึงเวลาพัก ทุกคนจะได้สัมผัสอีกด้านของวัฒนธรรมที่เรียกว่า High Performance, High Fulfillment อย่างแท้จริง ไม่ว่าจะเป็นปาร์ตี้บริษัทหรือกิจกรรมสังสรรค์อย่างต่อเนื่อง เพื่อให้คนทำงานได้ปลดปล่อยความเหนื่อยล้า เติมพลังใจ และรู้สึกว่าความทุ่มเทของพวกเขามีคุณค่าเสมอ และพร้อมลุยงานต่อไป
Work Integration หลอมงานกับใช้ชีวิต
ด้วยความที่เป็นคนที่ให้ความสำคัญกับการทำงาน “ไอซ์” เลือกออกแบบชีวิตและการทำงาน “Work-Life Integration” ผ่านการบริหารเวลา (Time Management) และการโฟกัสที่ “Maximum Output” มากกว่าการนับจำนวนชั่วโมงทำงาน ประสิทธิภาพของการทำงาน จัดลำดับความสำคัญให้ถูก ใช้เวลาในเรื่องที่สร้าง Impact สูง และตัดสิ่งที่ไม่จำเป็นออกให้มากที่สุด ตัด Noise ออกให้มากที่สุด
"บางวันอาจต้องทำงานหนักมาก แต่หากสามารถจัดการเวลาได้ดี ก็ยังสามารถมีเวลาสำหรับครอบครัว การพักผ่อน หรือการดูแลสุขภาพไปพร้อมกันได้ โดยไม่จำเป็นต้องเลือกอย่างใดอย่างหนึ่ง อย่าลืมว่า “Busy” ไม่ได้แปลว่า “Productive” เสมอไปแต่คนที่สามารถบริหารพลังงาน เวลา และโฟกัสได้ดีต่างหาก ที่จะสร้างผลงานระดับสูงได้อย่างยั่งยืน"
Asset Light กำไรสูง
การเลือกใช้กลยุทธ์ Asset Light ที่ไม่ถือครองสินทรัพย์หนักและหลีกเลี่ยงภาระต้นทุนแรงงานที่บานปลาย และบริหารจัดการโครงการ (Project Management) ที่เน้นใช้ “มันสมอง” เพื่อออกแบบโซลูชันเฉพาะทาง (Customized Solutions) เพื่อสร้างอัตรากำไร (Margin) ที่สูงกว่าโมเดลรับจ้างผลิตทั่วไป เพราะสิ่งที่ลูกค้าจ่าย ไม่ใช่เพียงต้นทุนการดำเนินงาน แต่คือ “คุณค่าจากความเชี่ยวชาญ” ที่หาแทนได้ยาก
เมื่อองค์กรสามารถควบคุมต้นทุนคงที่ (Fixed Cost) ได้ดี ก็ย่อมสามารถจัดสรรเป็นผลตอบแทน โบนัส และการดูแลพนักงานอย่างเต็มที่ เพื่อให้คนทำงานได้รับคุณค่าที่เหมาะสมกับความทุ่มเท ขณะที่อีกส่วนถูกนำกลับมาลงทุนเพื่อขยายศักยภาพของโครงการ พัฒนาบริการ และต่อยอดธุรกิจให้เติบโตอย่างต่อเนื่อง
"IROYAL มององค์กรของตัวเองไม่ต่างจาก Model ประเทศสิงคโปร์ (นี่คือ DNA การบริหารที่คุณพ่อส่งต่อมาตลอด) แม้จะมีขนาดกะทัดรัด แต่เต็มไปด้วยประสิทธิภาพ ความคล่องตัว และศักยภาพในการเติบโต เพราะในโลกธุรกิจยุคใหม่ ความได้เปรียบไม่ได้อยู่ที่ “ใครใหญ่กว่า” แต่อยู่ที่ “ใครบริหารทรัพยากรและคนได้ดีกว่า”
แยกการสร้างผู้สืบทอดตามสายธุรกิจ
ความท้าทายของ IROYAL อยู่ที่การดำเนินธุรกิจซึ่งต้องอาศัยองค์ความรู้เฉพาะทางระดับสูงในหลายอุตสาหกรรมพร้อมกัน ทั้งกลุ่มธุรกิจพลังงาน กลุ่มธุรกิจสนับสนุนธุรกิจปิโตรเลียมและก๊าซธรรมชาติ ไปจนถึงกลุ่มธุรกิจสื่อสารระบบเครือข่ายและเทคโนโลยีอัจฉริยะ การสร้างผู้สืบทอดคือการออกแบบ “ระบบสร้างผู้นำ” ขึ้นภายในองค์กรอย่างเป็นขั้นตอน
แนวทางสำคัญคือการแยกสร้างผู้สืบทอดตามสายธุรกิจ (Separate by Niche) เพราะแต่ละธุรกิจขององค์กร ต่างมีรายละเอียดเชิงลึก (Detail) กระบวนการทำงาน และองค์ความรู้เฉพาะทางที่แตกต่างกันอย่างมาก สร้าง “ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน” ในแต่ละสายธุรกิจ แล้วใช้ผู้บริหารหรือ Expert ที่มองภาพรวมธุรกิจได้ทั้งระบบ เข้ามาทำหน้าที่เชื่อมโยงองค์ความรู้และกำกับทิศทางร่วมกันอีกชั้นหนึ่ง
ไอซ์ จึงเริ่มวางระบบสร้าง Successor ตั้งแต่วันนี้ ไม่ใช่รอให้ถึงวันที่องค์กรขาดคนสำคัญแล้วค่อยแก้ปัญหา แต่ใช้แนวทางสร้างคนไปพร้อมกับสร้างธุรกิจ (Parallel Growth) ควบคู่กับการบริหารงานประจำในทุกวัน ยกระดับจาก “นโยบาย HR” ไปสู่ “กลยุทธ์องค์กร” ให้ผู้บริหารทุกสายงานต้องมีหน้าที่สร้างและพัฒนาผู้สืบทอดในทีมของตนเองอย่างเป็นรูปธรรม นั่นหมายความว่า ผู้บริหารจะไม่ได้ถูกวัดผลเพียงแค่ ผลงานของตัวเอง แต่ถูกวัดจากความสามารถในการสร้างคนที่มีความพร้อมรอบด้านพอจะมารับช่วงต่อได้
“เชื่อว่าเมื่อการสร้าง Successor ถูกฝังอยู่ในระบบการบริหารอย่างจริงจัง องค์กรจึงไม่ได้เพียงลดความเสี่ยงจากการขาดคนสำคัญ แต่กำลังสร้าง “เครื่องยนต์การเติบโตระยะยาว” ที่ทำให้ธุรกิจสามารถเติบโต แข่งขัน และส่งต่อความแข็งแกร่งไปได้ในทุกยุคสมัยอย่างยั่งยืน”