เคยตั้งคำถามหรือไม่ว่า ทำไมผู้นำจำนวนไม่น้อยในวันนี้ ทำงานหนักกว่าเดิม ดูแลคนมากกว่าเดิม แต่กลับรู้สึกว่าพลังความเป็นผู้นำลดลงเรื่อยๆ ทั้งที่ประสบการณ์มากขึ้น ตำแหน่งสูงขึ้น และความรับผิดชอบก็ชัดเจนขึ้นกว่าเดิม
บทวิเคราะห์จาก Business Insider ชี้ให้เห็นชัดว่า ผู้จัดการจำนวนมากในปัจจุบันต้องดูแลลูกทีมมากกว่าเดิมอย่างมีนัยสำคัญ จนเกิดคำว่า Megamanager หรือผู้จัดการที่มี “ขนาดงานใหญ่เกินตัว” ทั้งในแง่จำนวนคน ความซับซ้อนของงาน และแรงกดดันที่ต้องแบกรับ
ผลลัพธ์ที่ตามมาไม่ใช่แค่ความเหนื่อยล้า แต่คือภาวะ Burnout ที่ค่อยๆ กัดกินพลังภายในของผู้นำโดยไม่รู้ตัว ผู้จัดการจำนวนมากเริ่มรู้สึกว่าตัวเองไม่มีเวลาทำหน้าที่ผู้นำอย่างแท้จริง เหลือเพียงบทบาทของคนแก้ปัญหาเฉพาะหน้า คนประสานงาน และคนรับแรงกดดันจากทุกทิศทาง
ปรากฏการณ์ Megamanager นี้ สะท้อนให้เห็นชัดเจนถึงความสำคัญของทักษะหนึ่งใน IMPACT Leadership Model ที่สลิงชอท กรุ๊ป ทำวิจัยร่วมกับ Center for Creative Leadership และได้รับการยอมรับในระดับสากล นั่นคือทักษะ Cultivating Growth หรือการบ่มเพาะการเติบโต
ข่าวที่เกี่ยวข้อง:
ไทยเสี่ยงแค่ไหน? การแพร่ระบาดของไวรัสนิปาห์ (Nipah virus)
ใช้ชีวิต ดูแลตัวเองอย่างไร? ให้ไม่เสี่ยง! 'โรคหลอดเลือดสมอง'
Cultivating Growth ไม่ได้หมายถึงการส่งคนไปอบรม หรือการมีแผนพัฒนารายบุคคลเพียงบนกระดาษ แต่หมายถึงความสามารถของผู้นำในการสร้างการเติบโตไปพร้อมๆ กับความซับซ้อน และสร้างสภาพแวดล้อมที่ทั้งตัวผู้นำและทีมงานยังคงพัฒนาได้ แม้อยู่ภายใต้แรงกดดันสูง
หนึ่งในตัวอย่างที่น่าสนใจของผู้นำที่เผชิญภาระในระดับ “Megamanager” อย่างแท้จริง คือ Mary Barra ซีอีโอของ General Motors ผู้นำหญิงที่ต้องดูแลองค์กรขนาดใหญ่ระดับโลก ท่ามกลางการเปลี่ยนผ่านครั้งสำคัญของอุตสาหกรรมยานยนต์ ตั้งแต่เรื่องเทคโนโลยีไฟฟ้า รถยนต์ไร้คนขับ ไปจนถึงแรงกดดันด้านสิ่งแวดล้อมและความคาดหวังของผู้มีส่วนได้เสียจำนวนมหาศาล
ในวันที่ Mary Barra ก้าวขึ้นมาเป็นซีอีโอ GM ไม่ได้เผชิญเพียงความท้าทายด้านธุรกิจ แต่ต้องแบกรับแรงกดดันจากวิกฤตความเชื่อมั่น โครงสร้างองค์กรขนาดใหญ่ และวัฒนธรรมการทำงานแบบเดิมที่ฝังรากลึก หากเลือกบริหารทุกเรื่องด้วยตัวเอง ภาระของ Megamanager คงหนักหนาจนยากจะรับไหว
สิ่งที่เธอเลือกทำกลับไม่ใช่การควบคุมมากขึ้น แต่คือการ “บ่มเพาะการเติบโต” ของผู้นำรอบตัวอย่างจริงจัง Mary Barra ลงทุนอย่างมากกับการพัฒนาผู้นำรุ่นถัดไป เปิดพื้นที่ให้ทีมผู้บริหารได้เรียนรู้ ทดลอง และตัดสินใจในประเด็นสำคัญ พร้อมทั้งผลักดันวัฒนธรรมที่ให้คุณค่ากับการเรียนรู้จากความผิดพลาด มากกว่าการหลีกเลี่ยงความเสี่ยง
แนวทางนี้ช่วยให้ GM สามารถขับเคลื่อนการเปลี่ยนผ่านครั้งใหญ่ได้ โดยที่ภาระไม่ได้ตกอยู่บนบ่าของผู้นำเพียงคนเดียว แต่ถูกกระจายผ่านระบบผู้นำที่เติบโตและแข็งแรงขึ้นเรื่อยๆ ขณะเดียวกัน ตัวผู้นำเองก็ยังรักษาพลังในการนำองค์กรระยะยาวได้ ไม่ถูก Burnout กลืนกินไปก่อน
กลับมาที่บริบทขององค์กรไทย ยุคของ Megamanager อาจหลีกเลี่ยงไม่ได้ในเชิงโครงสร้าง แต่สิ่งที่เลือกได้คือ วิธีที่ผู้นำจะรับมือกับมัน บทเรียนสำคัญข้อแรกคือ ผู้นำต้องยอมรับความจริงว่าการทำงานหนักขึ้น ไม่ใช่คำตอบเดียวของภาระที่มากขึ้น หากไม่ปรับวิธีคิด ผู้นำจะหมดแรงก่อนถึงเส้นชัย
บทเรียนข้อที่สองคือ การลงทุนกับการเติบโตของคนในทีม ไม่ใช่ภาระเพิ่ม แต่คือการลดภาระในระยะยาว การสร้างผู้นำย่อย การมอบหมายงานอย่างมีความหมาย และการโค้ชให้คนคิดและตัดสินใจได้เอง คือหัวใจของ Cultivating Growth ในยุค Megamanager
บทเรียนข้อสุดท้ายคือ ผู้นำต้องไม่ลืมบ่มเพาะการเติบโตของตัวเอง การเรียนรู้วิธีจัดการพลังงาน ไม่ใช่แค่เวลา การกล้าทบทวนบทบาทของตัวเอง และการเปิดรับมุมมองใหม่ๆ คือสิ่งจำเป็น ไม่ใช่เรื่องฟุ่มเฟือย
ในท้ายที่สุด ยุคของ Megamanager ไม่ได้ท้าทายแค่ความสามารถในการบริหารงาน แต่ท้าทายความสามารถในการเติบโตของผู้นำอย่างแท้จริง ผู้นำไม่จำเป็นต้องเป็นฮีโร่ที่แบกทุกอย่างไว้คนเดียว หากแต่เป็นคนที่ทำให้ทั้งตัวเองและทีมงานเติบโตได้ แม้โลกของการทำงานจะหนักหนาสาหัสเพียงใดก็ตาม
เพราะในโลกที่ภาระงานใหญ่ขึ้นเรื่อยๆ ผู้นำที่เติบโตได้ คือผู้นำที่สร้างผู้นำย่อยๆ ในลำดับถัดๆ ไปให้เพิ่มขึ้นได้เร็วพอต่างหาก