HR แสนสิริ ไม่ได้แค่ ‘ดูแลคน’ แต่ต้องทำให้องค์กรน่าอยู่ คนอยากเติบโตไปด้วยกัน

 โลกการทำงานที่คนต่างเจเนอเรชันเข้ามาอยู่ร่วมกัน กำลังบีบให้ HR ก้าวพ้นบทบาทเดิม จากฝ่ายสรรหา-จ่ายเงินเดือน สู่การออกแบบประสบการณ์การทำงานที่เชื่อม “ความสุข คุณภาพชีวิต โอกาสเติบโต” เข้ากับผลลัพธ์ทางธุรกิจ สะท้อนผ่านแนวคิด HR ยุคใหม่ของ “แสนสิริ” ที่พยายามทำให้องค์กรเป็นเสมือนบ้าน และทำให้คนอยากเติบโตไปพร้อมกับธุรกิจ

 ในวันที่โลกการทำงานไม่ได้วัดคุณค่าขององค์กรจากเงินเดือนเพียงอย่างเดียว แต่ยังรวมถึงคำถามว่า “ที่นี่ให้อะไรกับชีวิตเราได้บ้าง” บทบาทของฝ่ายทรัพยากรบุคคล หรือ HR จึงกำลังเปลี่ยนจากผู้ดูแลกฎระเบียบ สวัสดิการ และกระบวนการหลังบ้าน ไปสู่ “ผู้ออกแบบประสบการณ์ของคน” ในองค์กร

ภัทรวีภรณ์ ขันธประโยชน์ ผู้อำนวยการอาวุโสฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์และสำนักงาน บริษัท แสนสิริ จำกัด (มหาชน) มองว่า หัวใจของ HR ยุคใหม่ไม่ได้อยู่ที่การเพิ่มกฎหรือข้อบังคับ แต่คือการสร้างสภาพแวดล้อมที่ทำให้พนักงานรู้สึกว่าองค์กรเป็น “คนในครอบครัว” และสามารถใช้ชีวิตควบคู่ไปกับการทำงานได้อย่างลงตัว

 เปลี่ยนที่ทำงานให้เป็น ‘บ้าน’ 

 แนวคิด Homey จึงกลายเป็นหนึ่งในโจทย์สำคัญของการออกแบบองค์กรยุคใหม่ เมื่อเส้นแบ่งระหว่าง “ชีวิต” กับ “การทำงาน” ไม่ได้ชัดเจนเหมือนในอดีต การเปิดพื้นที่ให้พนักงานนำสัตว์เลี้ยงเข้ามาเดินเล่นในสำนักงาน หรือการออกแบบกิจกรรมที่สอดรับกับไลฟ์สไตล์ ไม่ได้เป็นเพียงเรื่องของความสะดวกสบาย

แต่สะท้อนแนวคิดว่าองค์กรควรเปิดพื้นที่ให้คนสามารถเป็นตัวเองได้มากขึ้น มุมมองดังกล่าวทำให้บทบาท HR ขยายตัวจากภารกิจดั้งเดิม ไม่ว่าจะเป็นการสรรหา การจ่ายค่าตอบแทน การฝึกอบรม หรือสวัสดิการด้านการรักษาพยาบาล ไปสู่การดูแล “คุณภาพชีวิต ความสุข และจิตใจ” ของพนักงานมากขึ้น เพราะท้ายที่สุดแล้ว คนไม่ได้ทิ้งชีวิตไว้หน้าประตูออฟฟิศ แต่พกตัวตน ความกังวล ความสุข และความคาดหวังเข้ามาทำงานด้วยทุกวัน

ต่างวัย แต่โจทย์เดียวกันคือ ‘โอกาส’ 

 หนึ่งในความท้าทายขององค์กรยุคนี้ คือการบริหารคนหลายเจเนอเรชันให้อยู่ร่วมกัน โดยเฉพาะ Gen X Gen Y และ Gen Z ซึ่งมีรูปแบบการทำงานและความคาดหวังแตกต่างกัน แต่ภัทรวีภรณ์มองว่า สิ่งที่คนทุกวัยต้องการไม่ได้แตกต่างกันมากนัก นั่นคือ “โอกาส” ทั้งโอกาสในการเติบโต การได้รับการยอมรับในคุณค่า และการมีผู้ใหญ่คอยสนับสนุนเมื่อถึงเวลาต้องก้าวไปข้างหน้า
 

 สิ่งที่เปลี่ยนคือ วิธีมอบโอกาส

 ในโลกการทำงานของ Gen X การได้รับมอบหมายงานมักมาพร้อมโจทย์ที่ชัดเจนว่า “ต้องทำอะไร” และพนักงานพร้อมเดินหน้าทำตามเป้าหมายที่ได้รับแต่เมื่อเข้าสู่ Gen Y และ Gen Z คำถามสำคัญกลับกลายเป็น “ทำไปทำไม”การบริหารคนรุ่นใหม่จึงไม่สามารถอาศัยการสั่งการแบบเดิมเพียงอย่างเดียว แต่หัวหน้างานต้องรู้จักมองหา จุดแข็ง ความถนัด และความสนใจเฉพาะตัว ของแต่ละคน ก่อนออกแบบโอกาสให้เหมาะกับศักยภาพนั้น นี่คือการเปลี่ยนจาก Directive Leadership ไปสู่การบริหารที่ขับเคลื่อนด้วยผลลัพธ์

 ผู้บริหารมีหน้าที่ทำให้ “ปลายทาง” ชัดเจน ว่าองค์กรต้องการผลลัพธ์อะไร จากนั้นเปิดพื้นที่ให้คนรุ่นใหม่คิด ออกแบบ และเลือกวิธีเดินทางไปสู่เป้าหมายด้วยตัวเอง เมื่อคนรู้ว่าเหตุใดสิ่งที่ทำจึงมีความหมาย พลังในการสร้างผลงานก็อาจเกิดขึ้นโดยไม่ต้องอาศัยคำสั่งตลอดเวลา

เมื่อ ‘สุขภาวะ’ กลายเป็นโจทย์ธุรกิจ

 อีกมิติที่สะท้อนการเปลี่ยนแปลงของ HR คือการดูแล Well-being ที่ไม่ได้หยุดอยู่เพียงสุขภาพกาย กรอบการดูแลพนักงานขององค์กรครอบคลุมทั้ง สุขภาพกาย สุขภาพใจ สุขภาพทางการเงิน และสมดุลชีวิตและสังคม โจทย์สำคัญไม่ได้อยู่ที่การมีสวัสดิการจำนวนมาก แต่คือการทำอย่างไรให้สวัสดิการเหล่านั้น “ตอบโจทย์ชีวิตจริง” แนวคิดจากผู้บริหารจึงถูกวางเป็นกรอบใหญ่ ขณะที่คนรุ่นใหม่เข้ามาเติมรายละเอียด ตั้งแต่การออกแบบกิจกรรม ไปจนถึงการนำเทรนด์ใหม่ๆ มาปรับใช้

 จากเดิมที่การดูแลสุขภาพอาจหมายถึงการมีฟิตเนส จึงขยับไปสู่กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับ Mental Health และรูปแบบการออกกำลังกายที่สอดคล้องกับไลฟ์สไตล์ของคนแต่ละกลุ่มมากขึ้น เพราะในมุมธุรกิจ สุขภาวะของพนักงานไม่ได้จบที่คำว่า “สวัสดิการ” หากแต่เชื่อมโยงกับความคิดสร้างสรรค์ พลังในการทำงาน และศักยภาพในการสร้างผลงานให้กับองค์กร

Turnover 13% สะท้อน Pain Point ที่บางครั้งไม่ได้อยู่ที่เงิน

 แม้องค์กรจะมีอัตราการลาออกลดลงมาอยู่ที่ประมาณ 13%  แต่โจทย์ของ Turnover ยังไม่ได้หมดไป โดยเฉพาะในกลุ่มพนักงานระดับปฏิบัติการ หรือ Operations หนึ่งใน Pain Point สำคัญกลับเป็นเรื่องที่ดูเหมือนธรรมดาอย่าง “การเดินทาง”ด้วยลักษณะธุรกิจที่มีโครงการกระจายอยู่ในหลายพื้นที่ พนักงานบางกลุ่มจึงต้องเผชิญต้นทุนด้านเวลาและการเดินทาง ซึ่งอาจกลายเป็นปัจจัยสำคัญต่อการตัดสินใจอยู่ต่อหรือย้ายงาน แนวทางที่นำมาใช้คือการนำเทคโนโลยีและระบบการทำงานออนไลน์เข้ามาลดภาระดังกล่าว โดยเป็นแนวทางที่องค์กรเริ่มปรับใช้อย่างต่อเนื่องตั้งแต่ช่วงโควิด-19

 กรณีนี้สะท้อนว่า การแก้ปัญหา Turnover ไม่จำเป็นต้องเริ่มจากคำถามว่า “ทำอย่างไรให้คนได้เงินมากขึ้น” เสมอไป แต่ต้องย้อนกลับไปหาคำถามว่า “อะไรทำให้ชีวิตการทำงานของคนคนหนึ่งยากเกินไป”

‘แบรนด์องค์กร’ คือแรงดึงดูดก่อนคนจะเดินเข้าประตู

 แม้แนวคิดเรื่องวัฒนธรรมองค์กร ความสุข และคุณภาพชีวิตจะมีบทบาทมากขึ้น แต่ในโลกความเป็นจริง  ค่าตอบแทนยังคงเป็นปัจจัยสำคัญ ต่อการตัดสินใจของคนทำงานองค์กรจึงวางโครงสร้าง Compensation ให้สามารถแข่งขันได้ โดยกำหนดเกณฑ์ค่าตอบแทนในระดับที่จูงใจและสูงกว่าค่าเฉลี่ยของตลาด อย่างไรก็ตาม เงินอาจเป็นเพียงหนึ่งในเหตุผลที่ทำให้คนตัดสินใจรับข้อเสนอ แต่สิ่งที่ทำให้คน “อยากเข้ามาตั้งแต่แรก” คือ Employer Brand

 สำหรับแสนสิริ ความแข็งแกร่งของแบรนด์ที่เชื่อมโยงกับคุณภาพโครงการ ผลิตภัณฑ์ และไลฟ์สไตล์ มีส่วนสร้างแรงดึงดูดต่อคนรุ่นใหม่ ทำให้เกิดผู้สมัครที่เข้ามาหาองค์กรด้วยตัวเอง หรือ Inbound Candidatesเมื่อแบรนด์ของบริษัทไม่ได้สื่อสารเพียงว่า “เรากำลังรับคน” แต่ทำให้คนรู้สึกว่า “นี่คือองค์กรที่อยากทำงานด้วย” งานของ HR ก็เริ่มต้นก่อนการสัมภาษณ์เสียอีก

ปั้นคนตั้งแต่รั้วมหาวิทยาลัย

 กลยุทธ์การสรรหาคนรุ่นใหม่จึงไม่ได้จำกัดอยู่แค่การเปิดรับสมัคร แต่เริ่มตั้งแต่การสร้างความสัมพันธ์กับคนที่อาจกลายเป็นบุคลากรในอนาคต หนึ่งในกลไกสำคัญคือ “Alpha Program”ซึ่งทำหน้าที่คล้าย Internship Academy เปิดโอกาสให้นักศึกษาเข้ามาเรียนรู้และสัมผัสการทำงานจริง พร้อมกับให้องค์กรได้ค้นหาและบ่มเพาะคนที่มีศักยภาพตั้งแต่ระยะแรก

 แนวคิดนี้เปลี่ยนมุมมองจากการ “หาคนมาทำงาน” ไปสู่การ สร้าง Talent Pipelineขององค์กร

 เพราะในตลาดแรงงานที่การแข่งขันแย่งชิงคนเก่งรุนแรงขึ้น การรอให้คนพร้อมแล้วจึงค่อยจ้าง อาจไม่เพียงพออีกต่อไป องค์กรต้องเริ่มสร้างคนก่อนที่เขาจะกลายเป็นผู้สมัครของใครก็ตาม

 Career Path ไม่ใช่แค่คำบนกระดาษ 

 อีกหนึ่งโจทย์สำคัญของการรักษาคน คือการทำให้พนักงานมองเห็นว่า “ถ้าอยู่ที่นี่ต่อ ฉันจะไปได้ไกลแค่ไหน” แนวคิด Internal Mobilityจึงมีความสำคัญ เพราะการเติบโตไม่จำเป็นต้องหมายถึงการย้ายออกไปหาโอกาสใหม่เสมอไป หากองค์กรสามารถเปิดพื้นที่ให้คนเติบโตจากภายในได้

 เส้นทางอาชีพของภัทรวีภรณ์เองเป็นหนึ่งในตัวอย่างของแนวคิดนี้ หลังจากอยู่กับองค์กรมา 24 ปีและมีประสบการณ์ในสายงาน HR รวม 30 ปี จากจุดเริ่มต้นในสายงาน Operations ก่อนเติบโตขึ้นมาสู่ตำแหน่งผู้บริหารระดับสูงด้าน HR
 เรื่องราวดังกล่าวสะท้อนว่า Career Path ที่จับต้องได้ อรับคน จ่ายเงินเดือน จัดอบรม ไปจนถึงดูแลสวัสดิการ วันนี้โจทย์ใหญ่ขึ้นาจเป็นหนึ่งในเครื่องมือสำคัญของ HR ในการเปลี่ยน “การรักษาคน” ให้กลายเป็น “การสร้างคน”

  HR หลังบ้าน สู่ ‘สถาปนิกองค์กร’ ที่ออกแบบประสบการณ์ของคน

 ภาพของ HR ในวันนี้จึงกำลังเปลี่ยนไปอย่างมีนัยสำคัญ จากเดิมที่ HR ทำหน้าที่ดูแลกระบวนการ ตั้งแต่รับคน จ่ายเงินเดือน จัดอบรม ไปจนถึงดูแลสวัสดิการ วันนี้โจทย์ใหญ่ขึ้นเป็นการออกแบบ Employee Experienceตั้งแต่วันที่คนยังเป็นผู้สมัคร ไปจนถึงวันที่เติบโตเป็นผู้นำสิ่งที่องค์กรต้องบริหารจึงไม่ใช่เพียง “คน” แต่คือประสบการณ์ตลอดเส้นทางการทำงาน ตั้งแต่ การดึงดูด-การเข้ามา-การเติบโต-การมีสุขภาวะที่ดี-การสร้างผลงาน-ไปจนถึงการตัดสินใจอยู่ต่อ

 HR ยุคใหม่อาจไม่ได้ถูกวัดเพียงว่ารับคนได้กี่คน หรืออัตราการลาออกลดลงเท่าไร แต่กำลังถูกตั้งคำถามที่ลึกกว่านั้นว่าองค์กรสามารถสร้างพื้นที่ที่ทำให้คนรู้สึกว่า “ที่นี่คือที่ของเรา” และมองเห็นอนาคตของตัวเองไปพร้อมกับอนาคตของธุรกิจได้หรือไม่
เพราะเมื่อคนเติบโต องค์กรก็มีโอกาสเติบโตไปพร้อมกัน และนี่อาจเป็นสมการใหม่ของ HR ในวันที่ “คน” ไม่ใช่เพียงทรัพยากร แต่เป็นแรงขับเคลื่อนสำคัญของธุรกิจ