กลยุทธ์การจัดการ "คน"ในวิสาหกิจเพื่อสังคม

วิสาหกิจเพื่อสังคมในที่นี้หมายถึง “องค์การหรือกิจการที่มีเป้าหมายในการบรรลุทั้งพันธกิจด้านการเงินและด้านสังคมในเวลาเดียวกัน" กล่าวคือ วิสาหกิจเพื่อสังคมเป็นกิจการที่มีพันธกิจหลัก 2 ประการ คือ

(1) การสร้างรายได้และกำไรจากการดำเนินธุรกิจและ (2) การนำรายได้และกำไรนั้นมาใช้ยกระดับความเป็นอยู่ของผู้คนในสังคมด้วยวิธีการต่างๆ 

ทั้งนี้ วิสาหกิจเพื่อสังคมในไทยมักจะมีเป้าหมายหลักในการพัฒนาประเทศแบบองค์รวมทั้งในด้านเศรษฐกิจ สังคม ชุมชน และสิ่งแวดล้อม ซึ่งเป็นไปตามยุทธศาสตร์ชาติ 20 ปี (พ.ศ.2561-2580)

งานวิจัยชิ้นหนึ่งของผู้เขียนสรุปได้ว่า คนหรือบุคลากรถือเป็นหนึ่งในปัจจัยที่มีอิทธิพลอย่างมากต่อความสำเร็จในการดำเนินงานของวิสาหกิจเพื่อสังคม ในสภาวะที่เผชิญการแข่งขันทางธุรกิจอย่างดุเดือด

และในสภาวะที่โลกเต็มไปด้วยความแปรปรวนอันเป็นผลจากโรคระบาดโควิด-19 การปฏิวัติทางเทคโนโลยี และเศรษฐกิจที่ตกต่ำลงดังเช่นในปัจจุบัน

วิสาหกิจเพื่อสังคมในประเทศไทย ตัวอย่างเช่น “เบรด” บริษัทธุรกิจเพื่อการศึกษาและพัฒนาชนบท จำกัด (Business for Rural Education and Development หรือ B.R.E.A.D.) มักจะว่าจ้างทั้งพนักงานประจำที่ได้รับเงินเดือนและอาสาสมัคร (ที่ไม่ได้รับเงินเดือน) เข้ามาปฏิบัติงานร่วมกัน

โดยเฉพาะเมื่อวิสาหกิจเพื่อสังคมประสบปัญหาไม่สามารถสรรหาพนักงานประจำที่ได้รับเงินเดือนเข้ามาปฏิบัติงาน 

การว่าจ้างทั้งพนักงานประจำที่ได้รับเงินเดือนและอาสาสมัคร (ที่ไม่ได้รับเงินเดือน) ถือเป็นความท้าทายที่สำคัญสำหรับวิสาหกิจเพื่อสังคม

เพราะอาสาสมัครที่เข้ามาร่วมงานมักปราศจากความรู้และความเข้าใจในการดำเนินธุรกิจของวิสาหกิจเพื่อสังคมนั้น ทำให้ต้องใช้เวลาพอสมควรในการปรับตัวให้เข้ากับบริบทในการทำงานใหม่

นอกจากนั้น วิสาหกิจเพื่อสังคมยังต้องลงทุนงบประมาณและเวลาไปกับการฝึกอบรมและพัฒนา รวมถึงการส่งเสริมให้อาสาสมัครเหล่านั้นปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมการทำงานใหม่ เพื่อให้เริ่มปฏิบัติงานได้โดยเร็วที่สุดอีกด้วย

จากปัญหาดังกล่าว วิสาหกิจเพื่อสังคมจึงไม่ควรใช้ระบบ/กลยุทธ์ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์เพียงรูปแบบเดียวในการบริหารบุคลากรทั้ง 2 กลุ่ม 

กล่าวคือ ในกรณีพนักงานประจำที่ได้รับเงินเดือนนั้น ระบบ/กลยุทธ์ที่เหมาะสมที่สุดควรเน้นที่การพัฒนาพนักงานจากภายในองค์การ เพราะว่าพนักงานประจำที่ได้รับเงินเดือนมักเป็นกลุ่มบุคลากรที่ปฏิบัติงานมาเป็นระยะเวลาพอสมควรแล้ว 

ดังนั้น การที่วิสาหกิจเพื่อสังคมจะลงทุนฝึกอบรมและพัฒนาพนักงานกลุ่มนี้ เพื่อให้มีทักษะที่ใช้ได้เป็นการเฉพาะสำหรับการปฏิบัติงานในวิสาหกิจเพื่อสังคมแต่ละแห่ง (Firm-specific Skill) และจ่ายค่าตอบแทนในอัตราที่สอดคล้องกับตลาด รวมถึงมอบผลประโยชน์และสวัสดิการประเภทต่างๆ ให้สอดคล้องกับความต้องการของพนักงานกลุ่มนี้ ย่อมเป็นสิ่งที่สมควรดำเนินการเป็นอย่างยิ่ง 

ทั้งนี้ พนักงานกลุ่มนี้ถือเป็นกำลังสำคัญของวิสาหกิจเพื่อสังคมในการปฏิบัติงานให้บรรลุพันธกิจทั้ง 2 พันธกิจดังกล่าวข้างต้น ในส่วนของกลุ่มอาสาสมัครที่ไม่ได้รับเงินเดือนนั้น บุคลากรกลุ่มนี้ยังไม่ได้รับการผนวกให้เป็นอันหนึ่งอันเดียวกันกับบริบทของวิสาหกิจเพื่อสังคมและยังไม่ได้ซึมซับวัฒนธรรมองค์กรของวิสาหกิจเพื่อสังคม เหมือนกับในกรณีของพนักงานประจำที่ได้รับเงินเดือน 

ดังนั้น วิสาหกิจเพื่อสังคมจึงควรคัดเลือกเฉพาะกลุ่มอาสาสมัครที่มีความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ทำงานตามที่ต้องการเท่านั้น เพื่อให้เข้ามาปฏิบัติงาน

หรือดำเนินการคัดเลือกเฉพาะกลุ่มอาสาสมัครที่มีคุณลักษณะที่เหมาะสมและจะเป็นประโยชน์กับการดำเนินธุรกิจของวิสาหกิจเพื่อสังคมเข้ามาปฏิบัติงาน เพื่อที่จะไม่ต้องใช้เวลามากนักในการฝึกอบรม พัฒนา และสอนงานกลุ่มอาสาสมัครให้ปรับตัวและปฏิบัติงานได้ตามเป้าหมายของวิสาหกิจเพื่อสังคม

นอกจากนั้น วิสาหกิจเพื่อสังคมยังควรสร้างความร่วมมือ/เป็นพันธมิตรกับองค์การหรือบริษัทอื่น ที่ต้องการส่งอาสาสมัครเข้ามาปฏิบัติงานด้วย โดยกำหนดให้องค์การหรือบริษัทที่เป็นพันธมิตรมีส่วนในการออกค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรม พัฒนา และสอนงานอาสาสมัครร่วมกับวิสาหกิจเพื่อสังคมในอัตรา 50:50

ระบบ/กลยุทธ์นี้น่าจะช่วยแบ่งเบาภาระค่าใช้จ่ายของวิสาหกิจเพื่อสังคม ในส่วนของการบริหารกลุ่มอาสาสมัครลงไปได้มาก

กล่าวโดยสรุปคือ การใช้ระบบ/กลยุทธ์ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่แตกต่างกัน สำหรับการบริหารพนักงาน 2 กลุ่มที่มีคุณลักษณะและความต้องการที่แตกต่างกัน คือ กลุ่มอาสาสมัครและกลุ่มพนักงานประจำที่ได้รับเงินเดือน น่าจะเป็นแนวทางที่เหมาะสมในการช่วยให้วิสาหกิจเพื่อสังคมจัดการกับความท้าทายที่เกิดขึ้น จากการบริหารคนหรือบุคลากรในสภาวะเช่นปัจจุบันได้.