ภารกิจ “วีรธรรม เศรษฐสิทธิ์” ทายาทเจ้าพ่อคาราบาว ตามรอยนักสู้ผู้ยิ่งใหญ่

ปี 2565 จะครบรอบ 20 ปีที่แบรนด์ “คาราบาวแดง” ผงาดในตลาดและเป็นเบอร์ 2 อย่างแข็งแกร่ง แม้ตามแผนระยะยาว ปี 2563 ต้องการก้าวเป็น “ผู้นำ” แต่การโค่นบังลังก์เบอร์ 1 ไม่ง่าย แม้จะไม่ยากเกินไปก็ตาม

นอกจากนี้ วิสัยทัศน์ของบริษัทต้องการเป็นที่ 1 ในอาเซียนภายในปี 2565 และภายในปี 2567 จะเป็นเบอร์ 1 ในเอเชีย หลายอย่างยังต้องใช้สรรพกำลังอีกมากเพื่อไปให้ถึงเป้าหมาย ยิ่ง 2 ปีมานี้ เจอวิกฤติโควิด-19 กระทบ ทำให้การปรับตัวฝ่าห้วงเวลาเลวร้ายเป็นสิ่งเฉพาะหน้าต้องทำ

เรื่องราวการทำธุรกิจ และการต่อสู้ของ “เสถียร เศรษฐสิทธิ์” เกิดขึ้นตั้งแต่วัยเยาว์ อายุ 11 ปี จนถึงวัย 67 ปี ยังคงกรำงานต่อเนื่อง เพื่อสร้างการเติบโตของอาณาจักร ที่เริ่มจากโรงเบียร์เยอรมันตะวันแดง สู่เครื่องดื่มชูกำลัง และขยับสู่ “ค้าปลีก”

ปัจจุบัน “เสถียร” ไม่ได้ทำงานเพียงลำพัง แต่มี “ทายาท” ที่ร่วมรบเคียงบ่าเคียงไหล่ในสมรภูมิการค้า ไม่ว่าจะเป็น “วีรธรรม-ร่มธรรม-เทียนธรรม เศรษฐสิทธิ์” แต่ละคนช่วยกุมบังเหียนในธุรกิจและตลาดที่แตกต่างกันไป

“วีรธรรม” ทายาทคนโต รับหน้าที่เป็นแม่ทัพ “ธุรกิจค้าปลีก” หรือประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ซี.เจ.เอ็กซ์เพรส กรุ๊ป จำกัด มีซีเจ ซูเปอร์มาร์เก็ต ซีเจ มอร์ บาวคาเฟ่ ฯ ต้องดูแล ส่วน “ร่มธรรม” ดูแลธุรกิจเครื่องดื่มชูกำลังคาราบาวในประเทศจีน และ “เทียนธรรรม” ดูแลร้านถูกดี มีมาตรฐาน

ก่อนที่ “วีรธรรม” จะมาคุมค้าปลีก เจ้าตัวฉายภาพ ภารกิจการสานต่ออาณาจักรธุรกิจ เริ่มเมื่อ 17 ก่อน เรียนรู้กิจการโรงเบียร์ที่ประเทศสิงคโปร์เป็นที่แรก แล้วไปเก็บเกี่ยวประสบการณ์ธุรกิจเครื่องดื่มชูกำลัง ซึ่งทั้งน้องชาย(ร่มธรรม) และน้องสาว(เทียนธรรม) ก็ถูกสับเปลี่ยนหน้าที่เช่นกัน เรียกว่าทุกคนมีโอกาสได้ศึกษาธุรกิจที่มีทั้งหมดเป็น “พื้นฐาน” สะสมองค์ความรู้ไว้ต่อยอดกิจการ

เสถียร เศรษฐสิทธิ์ และทายาท 

“การขับเคลื่อนธุรกิจแต่ละอย่าง ทำให้เห็น Dynamic แตกต่างกันไป บริหารโรงงาน ค้าปลีก ได้เรียนรู้เยอะ” วีรธรรม เล่าและขยายความว่า นาทีนี้ชอบธุรกิจค้าปลีกมากสุด เพราะการทำงาน “ไม่มีกรอบ” ส่วนเครื่องดื่มชูกำลังยังพอเห็นภาพ “ลูกค้ากลุ่มเป้าหมาย” คือใคร เพื่อทำงานกับลูกค้าให้ดีสุด

ขณะที่ “ค้าปลีก” ครอบครัวไม่เคยทำมาก่อน และหากย้อนการมีพอร์ตรีเทล เพราะบริษัทไปซื้อกิจการ “ซี.เจ.เอ็กซ์เพรส” มาอยู่ในอาณาจักรราว 6 ปีเท่านั้น จากเจ้าของเดิมปลุกปั้นเมื่อปี 2548

“เข้ามาช่วยธุรกิจครอบครัว 17 ปีแล้ว การบริหารงานโหดสุดคงเป็นช่วงแรกที่ทำค้าปลีก เพราะเราไม่เคยทำมาก่อน ตอนนั้นทีมผู้บริหาร 80% ไม่เคยทำค้าปลีก ลองผิดลองถูกตลอดเวลา ความโหดคือเราไม่รู้ที่ทำถูกไหม”

ทว่า ในความโหดหิน วีรธรรม ยังโชคดีที่มีพ่อคอยไกด์ให้เข็มทิศลองทำเรื่องนั้นนี้ มีประชุมได้ปรับ ทำความเข้าใจค้าปลีก การบริหาร ซึ่งใช้เวลาพอสมควร โดย 2 ปีแรกของการตั้งไข่ บริษัทไม่ขยายสาขาเลย ปีที่ 3 เริ่มจับทิศทางตลาดได้จึงขยยายสาขา

“จุดเปลี่ยนคือทีมงานมีความรู้ความเข้าใจธุรกิจค้าปลีก การบริหารหน้าร้าน การจัดการคลังสินค้า จัดการสินค้า ดูแลคู่ค้าพันธมิตร รู้และเข้าใจลูกค้า เมื่อรู้การบริหารจัดการรับดับหนึ่ง โอเค..เราพร้อมเข้าสู่ธุรกิจค้าปลีกจริงๆ”

โจทย์แรกว่ายากแล้ว โจทย์ค้าปลีกโลกอนาคตท้าทายยิ่งกว่า เพราะต้องขับเคลื่อนธุรกิจท่ามกลางความไม่แน่นอนสูง(VUCA World) การแข่งขันเดือดและ “พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยน” ซึ่ง วีรธรรม อ่านเกมลูกค้าจะยึดตัวเองเป็นศูนย์กลางหนักหน่วงขึ้น(Customer Centric) จากความเป็นปัจจบุคคล(Individual) ต้องการสิ่งที่ตอบสนองตัวเองโดยเฉพาะ ไม่เหมือนแนวคิดในอดีตที่ของ 1 อย่างตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคหมู่มากหรือแบบ Mass

“ความเป็น Customer centric รุนแรงขึ้นเรื่อยๆ ผู้บริโภคมี Preference ไม่เหมือนกัน ชอบไซส์ สีต่างกัน ทุกคนต้อง Unique เป็นจริง ไม่ One size fits all แล้ว” ดังนั้นห้างค้าปลีกที่เป็น Destination ของขาช้อป หากไปร้านหนึ่งแล้วมีสินค้าตอบโจทย์เพียง 1-2 อย่าง จากลูกค้าต้องการ 1-8 อย่างในที่เดียว ร้านที่ของไม่ครบจะไม่ใช่ตัวเลือกให้เข้าไปชอปปิงอีกต่อไป

“โลกค้าปลีกเดินไปอย่างนี้ อนาคตจะล้ำมากขึ้น อย่างมาร์เก็ตเพลสที่แข็งแกร่งมาก เพราะมีสินค้านับล้านชิ้นให้เลือกช้อป ลูกค้าหยิบลงตะกร้าจบที่เดียว ซึ่งค้าปลีกทำยังไงเพื่อไปถึง O2O หรือ Online to Offline วันนี้ยังไม่มีใครเดินไปถึงแม้กระทั่งยักษ์ใหญ่”

หมากรบค้าปลีกของเจ้าพ่อคาราาบาวกรุ๊ป เริ่มจากซื้อกิจการลุยโมเดล “ซูเปอร์มาร์เก็ต” ขยับสู่ “ซีเจ มอร์” ที่ขยายจากขายสินค้าจำเป็น หมวด Grocery ที่คนนิยมซื้อมากสุด แต่การชอปปิงจะมี “เสน่ห์” ต้องมี “สินค้าไม่จำเป็น” มาเสริม ทำให้บริษัทปั้นแบรนด์ “UNOช็อป” เสริมทัพ แม้ชิมลางตลาด 2 ปี แต่ผู้บริโภคไม่รู้จักนัก จึงต้องพึ่งพาพลัง “พันธมิตรระดับโลก” อย่าง “ดิสนีย์” ดึงคาแร็กเตอร์การ์ตูนดังมิกกี้เม้าส์ กุฟฟี่ฯ มาสร้างการรับรู้ ยิ่งกว่านั้นเป็นการ “ปิดช่องโหว่” ที่ลูกค้าเด็กวัย 10-15 ปีที่เคยเข้าร้าน เมื่อเติบโตขึ้นจะหายไปสู่ห้างค้าปลีกอื่นแทน

สินค้าไม่จำเป็นแต่กลับเป็น “แม่เหล็ก” ชั้นยอด วีรธรรม บอกว่าน้ำปลา น้ำมันพืช สินค้าจำเป็นมาซื้อเพียง 1 ชิ้น หมดค่อยซื้อใหม่ ยิ่งกว่านั้น Price Point ในใจของผู้บริโภคมีธงไว้แล้วว่า “ราคา” เท่าไหร่ที่ยินดีจ่าย ส่วนสินค้าไม่จำเป็น หมอน ผ้าห่ม ตุ๊กตา ฯ ไม่ได้มีเพียง 1 ถึงจะพอใจ แต่ซื้อได้มากชิ้น รวมทั้ง “ราคา” ขึ้นกับคุณค่าที่แบรนด์สินค้าให้ด้วย เรียกว่าการซื้อสินค้าโดยมี Emotion ทำเงินได้ดีกว่าสินค้า Functional นั่นเอง

“แบรนด์ UNO ทำกำไรดีกว่าเดิม เราไม่มองกำไรเป็นหลัก แต่มองว่าเมื่อมีสินค้าไลฟ์สไตล์มาจำหน่าย ยังไงก็มียอดขายเพิ่ม แต่โจทย์ตอนนี้ต้องทำให้แบรนด์ UNO แข็งแรง ผู้บริโภครู้จักมากขึ้น”

UNOช็อป ไม่เพียงเป็นจิ๊กซอว์ทำให้ค้าปลีกเติบโต แต่ยังสร้างความ “แตกต่าง” จากคู่แข่ง และยัง “แตกไลน์” เพื่อ “ต่อยอด” ค้าปลีกของบริษัทในอนาคตด้วย โดยเฉพาะการเป็นไลฟ์สไตล์มอลล์ ท้าชนกับ ไดโซะ, มินิโซ, โมชิโมชิ และบีเทรนด์ เป็นต้น ซึ่งปัจจุบันบริษัท “ซุ่ม” ทดลองโมเดลดังกล่าวที่จรัญสนิทวงศ์ 13 เนื้อที่ 100 ตารางเมตร(ตร.ม.) ลงทุน 2-3 ล้านบาท

แม้คร่ำหวอดธุรกิจค้าปลีกราว 6 ปี หากอ่านอนาคต วีรธรรม มองหัวใจสำคัญของรีเทลต้องมี Point of Sale(POS) หรือระบบการขายหน้าร้านที่ดี เป็นแนวคิดตลอดหลายปีที่ผ่านมา และบริษัทพยายามหาสินค้ามานำเสนอให้ “ตรงใจลูกค้ามากสุด” ซึ่ง UNO ถือเป็นอาวุธสำคัญมากในการสู้ศึกค้าปลีกครั้งนี้ ที่เดิมทำอย่างไรจะนำสินค้าจำนวนมากมาตอบสนองลูกค้า เช่น สินค้าอุปโภคบริโภคนับแสนรายการ มาอยู่บนเชลฟ์ได้หลักหมื่นรายการเท่านั้น

“ชัยชนะของรีเทล ใคร!!สามารถขายของที่ไม่มีอยู่ในร้านได้ดีกว่ากัน”

วีรธรรม ยังมองจุดอ่อนของค้าปลีกในเครือ คือการเติบโตของโมเดล “ซูเปอร์มาร์เก็ต” อาจไม่ Secure เพียงพอ ดังนั้นการลุยซีเจ มอร์ จึงเป็น “คำตอบ” ซึ่งรูปแบบร้านปีหน้าจะมีขนาดใหญ่กว่าเดิม 10 เท่า หรือใช้เนื้อที่เฉลี่ย 2 ไร่ ลงทุนหลัก “สิบล้าน” เป้าหมายใน 3 ปี ต้องการมีร้านไม่ต่ำกว่า 1,500 สาขา ทั้งที่หมุดหมายใหญ่ต้องการเห็น 1,700 สาขา

เปิดสาขาจำนวนมาก เงินลงทุน 3 ปี ต้องมีหลัก 15,000 ล้านบาท ส่วนรายได้มองการโตก้าวกระโดด 3 เท่าตัวแตะ 60,000 ล้านบาท จากสิ้นปีนี้คาดปิดยอดขาย 20,000 ล้านบาท เติบโต 40% จากปีก่อน

ค้าปลีกของ “ซีเจ” ยังอยู่ในวงล้อม “ยักษ์ใหญ่” และอาณาจักร “เจ้าสัว” ต่าง ไม่ว่าจะเป็นเครือซีพี ของ “เจ้าสัวธนินท์ เจียรวนนท์” ที่มีโลตัสส์ แม็คโคร เซเว่นอีเลฟเว่นฯ เครือไทยเจริญคอร์ปอเรชั่นหรือทีซีซี กรุ๊ป ของ “เจ้าสัวเจริญ สิริวัฒนภักดี” ที่มีบิ๊กซีโมเดลต่างๆห้างโมเดลอื่นอีกมากมาย เครือสหพัฒน์ ของ “เสี่ยบุณยสิทธิ์ โชควัฒนา” ที่มีลอว์สัน108 108Shop และค้าปลีกโมเดลอื่น และกลุ่มเซ็นทรัล รีเทลของตระกูล “จิราธิวัฒน์” ที่มีทั้งศูนย์การค้า ห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัล และร้านสะดวกซื้อแฟมิลี่มาร์ท เป็นต้น รวมถึงค้าปลีกใต้เงา 2 นางพญาแห่งวงการค้าปลีกทั้งกลุ่มเดอะมอลล์ ของตระกูล “อัมพุช” และ “สยามพิวรรธน์” ตระกูล “จูตระกูล” เป็นต้น

 ขณะที่ “จุดแข็ง” ของซีเจ ในการต่อกรกับคู่แข่งสังเวียนเดียวกัน วีรธรรม ย้ำ “การเข้าใจลูกค้า” เพราะทุกครั้งที่ทีมงาน ผู้บริหารคิดแผน กลยุทธ์ไม่ออก สิ่งที่ทำคือใช้มาร์เก็ตกลิ้ง ลงตลาดไปสาขา พูดคุยกับลูกค้า เพื่อหาว่า “โอกาส” ยังมีอยู่ตรงไหนบ้าง ไม่ใช่แค่บัญชาการ ขบคิดอยู่ที่สำนักงานสีลมเท่านั้น ซึ่งเจ้าตัวไปมาแล้วกว่า 300 สาขา จากที่มี 720 สาขา นอกจากนี้ ประสบการณ์ทำค้าปลีกที่เริ่มมีมากขึ้น มีองค์ความรู้(Know how)ประดับตัว ทำให้ไม่ฝ่อเมื่อต้องลงสนามด้วย

“ยักษ์ใหญ่ยังคงเป็นยักษ์ใหญ่ที่น่ากลัวเสมอ ยักษ์จะ 1 ตน 2 ตน ก็คือยักษ์ และยักษ์ใหญ่หรือยักษ์เล็กต่างก็เป็นยักษ์ แต่ตอนนี้เราไม่กังวลหรือกลัวนัก เพราะเรามีจุดแข็งคือทีมงานที่แข็งแกร่ง ไม่ว่าแข่งขันยังไง ทีมพาให้เราเก่งขึ้น”

ปีหน้านอกจากโมเดลใหม่ซีเจ มอร์ จะเห็นการลุยค้าปลีก “ออนไลน์” ด้ว ซึ่ง วีรธรรม หวังจะสร้างความว้าว! และต่างจากคู่แข่ง ส่วนการออกตัว “ช้า” ไปหรือไม่ ถือเป็นจังหวะเวลาที่เหมาะ เพราะที่ผ่านมาเคยลองทำแอปพลิเคชั่น 99 ขายเครื่องสำอางแต่ไม่ Success เพราะ “ตามคนอื่น”

อย่างไรก็ตาม จิ๊กซอว์ค้าปลีกของอาณาจักรคาราบาว กรุ๊ปจะเป็นอย่างไร วีรธรรม ตอบพร้อมรอยยิ้มว่าต้องถาม “เสถียร” แต่เฉพาะซีเจ คือการเป็น “ห้างประจำทุกอำเภอ” ทั่วไทย

“ธุรกิจเราโตมาเป็นเหมือนสงครามกองโจรหรือ Guerrilla warfare เหมือนคาราบาว ที่โดดมาทำเครื่องดื่มชูกำลัง ทั้งที่มีหลายบริษัท และบริษัทร้อยปีเป็นผู้เล่นใหญ่ หรือเข้ามาทำธุรกิจสุรา และ Mindset ที่อยู่ในผู้บริหารทุกคน หากเราต้องการเติบโตต้องดีกว่า เหนือกว่า แตกต่างกว่า หากเดินทางเดียวกับคู่แข่งที่อยู่มาก่อน เงินเยอะกว่า แบรนด์แกร่งกว่า ย่อมไม่มีทางชนะ ยิ่งกว่านั้นคุณเสถียรบอกคำหนึ่ง..ทุกคนทำได้หากตั้งใจ”

คาราบาว กรุ๊ป ขยายธุรกิจเครื่องดื่มชูกำลังหลัก “หมื่นล้าน” มีโรงงานผลิตครบวงจรตั้งแต่ต้น-ปลายน้ำ ทั้งโรงงานขวดแก้วเป็นรายที่ 4 จากเดิมมีบางกอกกล๊าสของค่ายสิงห์ ไทยมาลายา กล๊าส ของเครือทีซีซี กรุ๊ป และโอสถสภา การมีค้าปลีก เป็นการรุก “ปลายน้ำ” ส่วนจะเบ่งอาณาจักรให้ยิ่งใหญ่แค่ไหน ติดตามยาวๆ