บริหารความ'พึงพอใจ' เติมข้อที่'ใช่'ลงในช่องว่าง

เมื่อพูดถึงระดับโลกอาจเป็น "ยักษ์" แต่ในประเทศไทยแล้ว ขนาดของธุรกิจ รวมถึงจำนวนพนักงานที่มีอยู่ 10 คนของ "ฮิตาชิ ดาต้า ซิสเต็มส์" ก็คงกล่าวได้ว่ายังคงเป็น "มด" และเมื่อโจทย์เป็นเช่นนี้ ควรต้องมีวิธีบริหารจัดการอย่างไร

ในฐานะผู้นำ "มารุต มณีสถิตย์" กรรมการผู้จัดการ บริษัท ฮิตาชิ ดาต้า ซิสเต็มส์ พีทีอี จำกัด (บริษัทในเครือของบริษัท ฮิตาชิ จำกัด) บอกว่า ทางที่ดีควรคิดค้นสูตรบริหารจัดการใหม่ อย่างไรก็ดีเนื่องจาก

ฮิตาชิ ดาต้า ซิสเต็มส์ นั้นเป็นบริษัทข้ามชาติย่อมต้องมีกฏระเบียบปฏิบัติที่ค่อนข้างตายตัว "ที่ไม่อาจแตะต้องได้ในหลายต่อหลายเรื่อง" ดังนั้นสิ่งที่เขาทำก็คือ มองหาช่องว่างแล้วเติมสูตรที่คิดไว้ใส่ลงไป

"ผมได้รับภารกิจให้เข้ามาช่วยทำให้ธุรกิจของบริษัทดีขึ้น เติบโตขึ้น โดยภาพรวมแล้วต้องทำให้ทุกอย่างฟิตลงตัว และผมมองว่าบุคลากรมีส่วนสำคัญเป็นอย่างมากที่จะทำให้ทุกอย่างไปได้ด้วยดี "

ปฏิเสธไม่ได้ว่าวงจรของธุรกิจย่อมมีทั้ง "ขึ้น" และ "ลง" และเกิดขึ้นได้จากหลากหลายปัจจัย แต่หนึ่งในปัญหาใหญ่เป็นเรื่อง "คน" การบริหารจัดการเรื่องนี้จึงควรต้องมีความ "เสถียร"

"เราต้องทำให้คนของเราอยู่ด้วยกันนานๆ เพราะเรื่องของความสัมพันธ์กับลูกค้ามีความสำคัญมากสำหรับธุรกิจไอที หากลูกค้าแฮบปี้กับพนักงานคนใด พนักงานคนนั้นจะสามารถนำเสนอสินค้าได้เพิ่มมากขึ้นอย่างต่อเนื่อง แต่ถ้าเป็นพนักงานใหม่ย่อมช้าต้องอาศัยเวลา "

ถ้าหากองค์กรทำให้คนคิดจะร่วมหัวจมท้าย ยังหมายถึงว่า การลงทุนซึ่งหมายถึงการอบรมให้ความรู้เติมศักยภาพให้กับพนักงานไปจะไม่สูญเปล่า แถมยังเกิดการต่อยอด แต่ถ้าอัตราการลาออกยังสูงอยู่ผลลัพธ์ก็จะเป็นเรื่องที่ตรงกันข้าม ทั้งองค์กรยังต้องลงทุนพัฒนาใหม่คนแล้วคนเล่า

ปัจจุบันอัตราการ "ลาออก" ของคนในแวดวงไอทีค่อนข้างเป็นตัวเลขที่สูง เหตุผลเป็นเพราะบริษัทต้องใช้เม็ดเงินในการพัฒนาคนค่อนข้างสูง อีกทั้งยังต้องใช้ระยะเวลาที่นานนับแรมปี วิธีการที่ดีที่สุดเพื่อที่จะได้มาซึ่งคนเก่งเพียงชั่วข้ามคืนจึงต้องลงเอยที่การ "ซื้อตัว"

หากพูดถึงนโยบายการลงทุนพัฒนาคนแล้ว มารุตยืนยันว่ากลุ่มบริษัทฮิตาชิทุ่มทุนในเรื่องนี้ค่อนข้างมาก โดยแบ่งออกเป็นสองด้านด้วยกัน ด้านแรกเป็นการพัฒนา Hard Skills เกี่ยวกับความรู้เรื่อง เทคโนโลยีของฮิตาชิเอง ด้านที่สองคือ Soft Skills อาทิ ทักษะการเข้าคน การปฏิบัติงานเป็นทีม การแก้ไขเหตุการณ์เฉพาะหน้า การเจรจาทางธุรกิจ ฯลฯ

อย่างไรก็ดี ฮิตาชิ ดาต้า ซิสเต็มส์ ในเวลานี้มีจุดที่แตกต่างไปจากองค์กรอื่น เนื่องจากพนักงานจำนวน 10 คน ที่มีล้วนถูกจัดให้อยู่ในกลุ่ม "คนเก่ง" หรือ Talent ทั้งสิ้น ในหมายเหตุที่ว่าต้องอาศัยการซื้อตัวเช่นเดียวกัน

"ด้วยโครงสร้างบริษัทของเราไม่ได้ทำธุรกิจตรงไปถึงลูกค้า End user เราทำธุรกิจผ่านคู่ค้าทั้งหมด จึงไม่ต้องการคนเยอะ แต่เราต้องการคนมีคุณภาพ คนของเราทุกคนมีศักยภาพระดับผู้จัดการทั้งหมด พวกเขามีประสบการณ์การทำงาน มีเครือข่าย มีบารมีพอสมควรและเมื่อมาอยู่กับบริษัทเรา เขาจะสามารถบริหารจัดการคู่ค้าได้เลย"

มารุตบอกว่า ในแง่การบริหารจัดการถ้าจะให้ดี ก็ต้องอาศัยการทำงานที่เป็นทีม

"มันมีทั้งข้อดีข้อเสีย ข้อดีคือโอกาสที่ธุุรกิจเราจะพุ่งทะยานไปข้างหน้านั้นเกิดได้สูง แต่ข้อเสียก็คือเราไม่มีตัวสำรอง แต่คงไม่ถึงขั้นใครป่วยหรือตายไม่ได้ แน่นอนถ้ามีใครขาดไปย่อมส่งผลกระทบ แต่ไม่ได้ หมายถึงธุรกิจไปต่อไม่ได้ ในการทำงานคนของเราจะสามารถทำงานแทนกันได้ เพราะเรามุ่งเน้นการทำงานเป็นทีม มีเป้าเป็นทีม"

คำถามก็คือ จะทำอย่างไรที่จะดึงดูดและรักษาไม่ให้คนเก่งเหล่านี้คิดตีจากไป ซึ่งเป็นเรื่องของ Talent Management

มารุตบอกว่า จำเป็นต้องทำให้พวกเขาเกิดความพึงพอใจในงาน ซึ่งปัจจัยที่จะส่งผลต่อความพึงพอใจ มักหนีไม่พ้นเรื่องของรายได้ โอกาสการเจริญเติบโต หน้าที่ภารกิจที่ต้องรับผิดชอบ และสภาพแวดล้อมในการทำงาน ซึ่งหมายรวมถึงหัวหน้างาน ตลอดจนเพื่อนร่วมงาน

" ทุกคนก็ล้วนต้องมีความคาดหวังในความก้าวหน้า ในอาชีพการงาน ซึ่งส่วนใหญ่จะเกิดขึ้นสองทาง ทางแรก คือการเติบโตของยศ และตำแหน่ง ทางที่สอง คือการเติบโตของรายได้ แต่เพราะบริษัทของเรามีขนาดเล็กและแบนราบต้องมีวิธีจัดการที่ต่างไปจากบริษัทใหญ่ สำหรับเราถ้าจะหากพูดถึงตำแหน่งที่โตขึ้นคงทำได้ยาก แต่เราจะให้ยศเพิ่มขึ้นตามผลงานซึ่งหมายถึงรายได้ที่เพิ่มขึ้น "

นอกจากนั้น ฮิตาชิ ดาต้า ซิสเต็มส์ ยังต้องแสดงให้คนเก่งเหล่านี้ได้เห็นถึง "โอกาส" เปิดกว้างที่ให้เขาสามารถไขว่คว้าและเรียนรู้

"คนที่เข้ามาทำงานกับเรา เขาจะได้เดินทางไปอบรมที่อเมริกา จะมีโอกาสไปทำความรู้จักคนของฮิตาชิทั่วโลก และเมื่อกลับมาเขาก็จะได้รู้จักกับคู่ค้าของเราที่มีอยู่หลากหลายเช่นกัน ช่วยทำให้เขาได้สร้างสังคมและคอนเน็กชั่นมากขึ้น และจะทำให้เขามีความสนุกในการทำงาน"

เรื่องที่มารุตคำนึงถึงอีกเรื่องหนึ่งก็คือ การมอบอำนาจเพื่อให้ทุกคนทำงานอย่างเต็มความสามารถ ภายใต้คอนเซ็ปต์ของการทำงานเป็นทีม ที่สุดแล้วพนักงานทุกคนจะต้องอยู่ได้ด้วยตัวเอง

"ทางบริษัทจะตั้งเป้าที่ชัดเจน ว่าปีนี้พนักงานแต่ละคนต้องทำอะไรบ้าง ซึ่งหน้าที่ของผมก็คือการติดตามและประเมินผลงานเป็นระยะๆ ว่าสิ่งที่พวกเขาทำเป็นไปตามเป้าหรือไม่ จะต้องมีการปรับปรุงอย่างไร แต่ผมจะไม่ไปชี้นิ้วสั่ง แต่จะอาศัยมานั่งพูดคุยกันและจะถามเขาว่าผมต้องทำอะไร เพื่อทำให้เป้าของเขาดีขึ้น วิธีนี้ค่อนข้างทำให้คนในทีมมีความสุข"

เล็ก หรือ ใหญ่ บริษัท แบบใดจะดีกว่ากัน?

"บริษัทใหญ่ ทำให้คนรู้สึกภาคภูมิใจ ดึงดูดคนเก่งได้มากกว่า ขณะที่บริษัทเล็กจะทำงานเชิงคุณภาพได้ดีกว่า เพราะการทำงานที่ใกล้ชิดและเข้าถึง ผู้บริหารจะรู้ว่าใครเป็นใครในบริษัท บริษัทเล็กจะรักษาคนได้ดีกว่าบริษัทใหญ่ที่เมื่อคนอยู่ไปนานๆ จะรู้สึกว่าตัวเองไม่มีความสำคัญ เป็นแค่เฟืองตัวเล็กๆ ไม่มีเรา เขาก็อยู่ได้ ต่างจากความรู้สึกที่อยู่ในบริษัทเล็กๆ ที่คนจะรู้สึกว่าถ้าไม่มีเรา เขาจะลำบาก"

ส่วนภาพที่อยากเห็นในอีก 2-3 ปีข้างหน้า มารุตบอกว่าด้านธุรกิจ ก็คือ ตำแหน่งบริษัท "ผู้นำ" ในตลาดไอทีของประเทศไทย ขณะที่เรื่องของคน นั้นเขาหวังให้พนักงานทุกคนเติบโตมีลูกน้องเข้ามาร่วมทีมซึ่งย่อมหมายถึงบริษัทเติบโตขึ้นมีการขยายงานมากขึ้น เช่นเดียวกับคำถามไก่กับไข่ต่างส่งผลซึ่งกันและกัน

" เราไม่ได้ตั้งเป้าหมายจะเป็นที่หนึ่ง แต่คำว่าผู้นำก็หมายถึงติดอันดับท้อบทรี ถามว่าจะขึ้นด้วยอะไร แน่นอนส่วนใหญ่เขาวัดกันด้วยยอดขาย และถ้าเป็นฟุตบอลก็เปรียบเป็นเหมือนการยิงประตู แต่ถามว่าใครจะยิงประตูให้บริษัท ก็ต้องอาศัยทุกคน เพราะผมคนเดียวคงไม่สามารถยิงประตูได้ตลอดเวลา"