แผนฟื้นอาณาจักร "เคพีเอ็น" สานฝันแม่-ผลัดใบผู้นำ

พลันที่วงการธุรกิจสูญเสีย "หญิงเหล็ก" คุณหญิงพรทิพย์ ณรงค์เดช ผู้ก่อตั้งเคพีเอ็น กรุ๊ป บุกเบิกธุรกิจยานยนต์ เมื่อปลายปีที่ผ่านมา "สปอร์ตไลต์" ก็ส่องตรงมายัง ทายาท "3 หนุ่ม" แห่งเคพีเอ็น กรุ๊ป ในการขับเคลื่อนองค์กร "หมื่นล้าน" แห่งนี้ ต่อจากผู้นำผู้ล่วงลับ เริ่มต้นจากพี่ใหญ่ "กฤษณ์ ณรงค์เดช" ประธานเคพีเอ็น กรุ๊ป ทำหน้าที่ดูแลธุรกิจทั้งกลุ่ม รวมทั้งธุรกิจน้องใหม่อย่าง "อสังหาริมทรัพย์" ตามมาคือคนรอง "ณพ ณรงค์เดช" ประธานกรรมการบริหาร เคพีเอ็น กรุ๊ป ดูแลธุรกิจการศึกษา โรงเรียนสอนดนตรี ตบท้ายด้วยน้องเล็ก "กรณ์ ณรงค์เดช" ประธานกรรมการบริหารบริษัทเคพีเอ็น อวอร์ด ดูแลธุรกิจบันเทิง ศิลปินฯ

บนเป้าหมายผลักดันรายได้ให้ขึ้นมาอยู่ในระดับ "เฉียดแสนล้าน" (8.8 หมื่นล้าน) เฉกเช่นยุคที่เคยเฟื่องฟู ก่อนวิกฤติต้มยำกุ้ง

กรุงเทพธุรกิจมีโอกาสพบปะกับทายาทเบอร์ 2 "ณพ ณรงค์เดช" ประธานกรรมการบริหาร เคพีเอ็น กรุ๊ป มานั่งคุยพร้อมกับ "มือขวา" นักการเงินคู่กาย "ณัฐวุฒิ เภาโบรมย์" ประธานเจ้าหน้าที่บริหารการเงิน เคพีเอ็น กรุ๊ป บอกเล่าวิชั่นของบริษัทในยุคผลัดใบ กับแผนการ "พลิกยุทธศาสตร์" ธุรกิจครั้งสำคัญ ใน 3 กลุ่มธุรกิจหลัก ได้แก่ ธุรกิจการลงทุน (อุตสาหกรรมยานยนต์ ชิ้นส่วนยานยนต์ เครื่องใช้ไฟฟ้า อิเล็กทรอนิกส์) ธุรกิจการศึกษา (สถาบันดนตรีเคพีเอ็น, ติวเตอร์ฯ) และธุรกิจอสังหาริมทรัพย์

โดยจะเพิ่มน้ำหนักไปที่ ธุรกิจการศึกษา และธุรกิจอสังหาฯ เป็นหลัก !! รับสัญญาณการลงทุนในอุตสาหกรรมยานยนต์และชิ้นส่วนยานยนต์เริ่มมี "กำไร" บางลง จนแทบเสมอตัว ขณะที่ขีดความสามารถการแข่งขันของอุตสาหกรรมยานยนต์ไทย "ส่อเค้า" เพลี่ยงพล้ำมากขึ้นเรื่อยๆ เมื่อเทียบกับยักษ์ชั้นนำของโลกทั้งจีน อินเดีย อินโดนีเซีย กระทั่งเวียดนาม จากต้นทุนการผลิตที่เพิ่มสูงขึ้น ทำให้บริษัทต้องทยอยลดสัดส่วนรายได้ของธุรกิจยานยนต์ลง ต่างจากธุรกิจการศึกษา (Education) ไม่ว่าจะเป็นโรงเรียนสอนดนตรีเคพีเอ็น ธุรกิจบริการการศึกษา (ติวเตอร์) หรือแม้แต่ธุรกิจน้องใหม่อย่างอสังหาริมทรัพย์ ที่มองเห็นโอกาสการทำกำไรมากขึ้นต่อเนื่อง

โดยอนาคตที่ "สองธุรกิจ" ดังกล่าวจะเป็น "เรือธง" (Flagship) ผลักดันรายได้ให้กับเคพีเอ็น กรุ๊ป "ทิศทางธุรกิจในอนาคต โอกาสธุรกิจที่เติบโตน่าจะเป็นอสังหาฯ กับเอ็ดดูเคชั่น" ณพ ย้ำ

ปรับโครงสร้างธุรกิจใหม่นี้ ยังเป็นอีก "ก้าวสำคัญ" ที่เหล่าทายาทจะมุ่งมั่นปั้นแบรนด์ "เคพีเอ็น" บนเวทีการค้าไทย-เทศ ตามบริบทธุรกิจที่เปลี่ยนไป

"โตในบ้าน" ไม่เพียงพออีกต่อไป !!!

โดยเฉพาะการเปิดประตูอาเซียน ภายใต้ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน (เออีซี) ที่จะเกิดขึ้นในปลายปี 2558 "ณพ" บอกว่า เคพีเอ็นมีสิทธิ์ที่จะไข่วคว้า "โอกาสทอง" นี้มาครองเช่นกัน "ที่เราต้องจัดองคาพยพใหม่ เพราะมองว่าธุรกิจจะต้องเติบโต สิ่งสำคัญคือ เราไม่ได้มองแค่เฉพาะประเทศไทย เราให้ Goal (เป้าหมาย) กับทีมว่าเออีซีกำลังจะมา คำถามที่ตามมา คือมี Opportunity (โอกาส) มากมาย แล้วเคพีเอ็นจะไปอยู่ตรงไหน ?" นั่นคือ "ไดเร็ทชั่น" ที่เขาให้ไว้กับทีมงาน

ไม่เพียงเป้าหมายทางธุรกิจ ทว่า "มรรควิธี" การรุกก็สำคัญไม่แพ้กัน .. "การซื้อและควบรวมกิจการ" (Mergers and Acquisitions : M&A) คือ ทางลัดที่จะช่วย "ติดสปีด" ธุรกิจให้เท่าทันสถานการณ์ "ณพ" แจกแจง โดยเฉพาะในธุรกิจติวเตอร์

เห็นได้จากในปี 2556 เคพีเอ็น รุก "ซื้อกิจการ" ติวเตอร์ชื่อดังในเมืองไทยทั้งติวเตอร์วิชาภาษาไทย, จีน, คณิตศาสตร์ฯ เกือบ 10 ราย มูลค่า "ดีล" เกือบ 500 ล้านบาท มาไว้ในพอร์ตธุรกิจการศึกษา หลังจัด "แพลตฟอร์ม" ในธุรกิจนี้ให้เป็นหนึ่งเดียว ด้วยการรีแบรนด์ โดยใช้ "KPN" นำหน้าชื่อติวเตอร์ พร้อมทุ่มเงินกว่า 100 ล้านบาท ในการวางระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ (IT) เสร็จสรรพ

นอกจากนั้นยัง "คุ้มครองทรัพย์สินทางปัญญา" โดยเขาย้ำว่า บริษัทไทยน้อยรายที่จะตระหนักในเรื่องนี้ "ณพ" บอกว่า หากทุกอย่างลงตัว ในเดือนมี.ค.-เม.ย.นี้จะได้ "ยลโฉม" แพลตฟอร์มธุรกิจการศึกษาของเคพีเอ็น แบบชัดๆ กลยุทธ์การ M&A ของเคพีเอ็น ยังไม่หยุดเพียงธุรกิจการศึกษา ยังมีธุรกิจอื่นๆในกลุ่มที่กำลังตั้งโต๊ะ "เจรจา" ซื้อและควบรวมกิจการ กันอย่างเข้มข้น "ณพ" เล่า

"เบื้องต้นมี 2 ราย และคาดว่า 2 -3 เดือนจากนี้ เราน่าจะปิดดีลได้"

"ตลอด 11 ปีที่ผ่านมาในธุรกิจการศึกษา เราโตแบบ Organic Growth (ธรรมชาติ) มาตลอด ปีที่แล้วเป็นปีแรกที่เราทำ M&A นับจำนวนดีล เกือบ 10 ราย เรา Acquire (ซื้อ) มาทั้งสิ้น 45 สาขา" เขาบอก ก่อนขยายความว่า เมื่อรวมกับติวเตอร์ที่บริษัทขยายสาขาเอง ทำให้ที่ผ่านมาเคพีเอ็นบริหารธุรกิจติวเตอร์ทั้งสิ้น 105 สาขา และคาดว่าจะเพิ่มอีก 30 สาขาในปีนี้

ประธานกรรมการบริหาร เคพีเอ็น กรุ๊ป ยังเล่าว่า แนวทางการทำ M&A ไม่ได้กะเกณฑ์ว่าจะต้องปิดดีลกี่ตัว

"หากผมบอกว่าต้องมี M&A 5-6 ตัว บางตัวอาจไม่ดี เราจำเป็นต้องเอามา จึงไม่อยากบังคับแบบนั้น" เขาให้เหตุผล

ยกตัวอย่างธุรกิจการศึกษาในมือ เช่น สยาม วิลสัน เลิร์นนิ่ง (SWL:Siam Wilson Learning) ธุรกิจฝึกสอนและอบรมทักษะการทำงานทั่วไป (Soft skill) ที่อยู่ในพอร์ตของเคพีเอ็นมานานกว่า 20 ปี ถือเป็น "Top Three" ของโลกในด้านเทรนนิ่ง ที่มีสาขาใน 50 ประเทศทั่วโลก ซึ่งธุรกิจนี้เขาต้องการ "รีแบรนด์" ใหม่ มาอยู่ภายใต้ "เคพีเอ็น" และจะมุ่งสร้างแบรนด์ให้สังคมรู้จักมากขึ้น หลายคนยังไม่รู้ว่าที่ผ่านมาวิลสันฯ เป็นบริษัทที่รับเทรนบุคลากรให้องค์กรชั้นนำของไทยมากมายทั้ง ธนาคารชั้นนำเกือบทั้งหมดในไทย, ไทยออยล์,ไอบีเอ็ม., เอไอเอส, หลุยส์ วิตตอง และบริษัทอสังหาริมทรัพย์ฯ

เรียกว่า "กินรวบ" ลูกค้ารายใหญ่มาได้หลายราย

"วิลสันฯ มีมา 20 กว่าปีแล้ว แต่ในแง่ของ marketing อาจจะไม่ได้ออกไปเยอะเท่าไหร่ เลยคิดจะเปลี่ยนเป็น เคพีเอ็น วิลสันฯ เลิร์นนิ่งเหมือนกัน" เขาเล่ากลั้วเสียงหัวเราะ นอกจากนี้ ยังพัฒนาบริษัท อินเตอร์เนชั่นแนล เลิร์นนิ่ง แอนด์ ดีไซน์ (ILD) เพื่อตอบโจทย์ความต้องการของตลาดเทรนนิ่ง "Hard Skill" เกื้อกูลธุรกิจการศึกษา รวมถึงริเริ่มธุรกิจการศึกษาอิเล็กทรอนิกส์ (E-Learning) แบรนด์ “Penta" ที่วัดผลการเรียนการสอนได้ นี่คือตัวอย่างของการ "รุกหนัก" ในธุรกิจการศึกษา

อีกหนึ่งตัวอย่างคือการวางเค้าโครงธุรกิจใหม่ หลังเพิ่งรวบบริษัทกีฬาแห่งหนึ่งมาอยู่ใต้อาณาจักรเคพีเอ็น ก็สบช่องดึงโมเดลธุรกิจของ ไอเอ็มจี บริษัทตัวแทนนักกีฬายักษ์ใหญ่ของโลก ซึ่งเป็นเจ้าของและดูแลนักกีฬาชื่อดังทั้ง ไทเกอร์ วู้ด, โรเจอร์ เฟดเดอร์เร่อ, ธงชัย ใจดี, มาเรีย ซาราโปวา, ราฟาเอล นาดาล เป็นต้น มาใช้เป็นใบเบิกทางให้สู่การพัฒนาธุรกิจกีฬาให้เหมาะกับไทย ก่อนผุด "เคพีเอ็น อคาเดมี" โรงเรียนสอนกอล์ฟ เทนนิส ฟุตบอลฯ หลังจากมีแบ็คอัพที่ดีจากการ "ฮุบ" เทนนิส ATP tour, LPGA asia มาอยู่ในมือ ทั้งหมดเป็น "กลยุทธ์" เสริมใยเหล็กให้กับเซ็กเตอร์การศึกษาให้ "ปึ้ก" มากขึ้น !!!

------------------------------------------

งัดแลนด์แบงก์ต้นทุนเดิม แข่งบิ๊กเนม !!!

มาที่ธุรกิจ "อสังหาริมทรัพย์" อีกดาวเด่นด้านการทำ "กำไร" ที่เคพีเอ็นเพิ่งกระโดดมา "แจม" เมื่อไม่นานนี้ โดยหวังจะแบ่งเค้กตลาดที่อยู่อาศัยระดับ "กลาง" ถึง "ไฮเอนด์" แม้จะเป็นน้องใหม่ หากแต่ "แต้มต่อ" ที่มีหาได้ด้อยกว่าบิ๊กเนม เพราะเคพีเอ็นครอบครอง "ที่ดินต้นทุนเดิม" ที่สะสมมานานไว้ "หลายสิบแปลง" ที่พร้อมจะงัดมาปัดฝุ่นทำโครงการที่อยู่อาศัยต่างๆ สู้กับคู่แข่งในตลาดได้ไม่ยากเย็น

โดยเฉพาะทำเลทองใน "ภูธร" ผลพวงจากในอดีตที่เคพีเอ็น เป็นผู้จัดจำหน่ายรถจักรยานยนต์ยามาฮ่าทั้งในรูปแบบ "ตัวแทนจำหน่าย (ดีลเลอร์)" และดำเนินการเองในจังหวัดใหญ่ๆ ทำให้เป็นเจ้าของโชว์รูมในต่างจังหวัดอยู่หลายแห่ง เวลาผ่านไปสภาพแวดล้อมบริเวณโชว์รูมเปลี่ยนแปลง เจริญขึ้นเรื่อยๆ เช่นเดียวกับที่ดินซึ่งเป็นที่ตั้งโรงงานต่างๆ จากที่ห่างไกลเมือง วันนี้เริ่มเห็น "ศักยภาพ" และโอกาสขยับขึ้นเป็น "ทำเลทอง" รองรับการพัฒนาโครงการที่อยู่อาศัยได้อีกหลายปี

ขณะเดียวกันเคพีเอ็นก็ทยอยซื้อดินมาเก็บไว้ในมืออย่างต่อเนื่อง หวังรองรับ "ดีมานด์" ตลาดที่อยู่อาศัยในวันข้างหน้า "ณพ" เล่า ส่วนที่ดินกลางกรุง ราคาแพงระยับ เคพีเอ็นก็มีไว้ในครอบครองเช่นกัน อย่างโลเคชั่นกลางสาทร ที่ตั้งของโครงการเดอะ ดิพโพลแมท สาทร (The Diplomat Sathorn) ตกเป็นของตระกูลณรงค์เดช

"แลนด์แบงก์มีอยู่ค่อนข้างเยอะ เพราะคุณแม่ชอบสะสม หากนับจำนวนแปลงที่มีศักยภาพเพื่อนำมาพัฒนาอสังหาฯ มีหลายสิบแปลง แต่ไม่ถึง 100 แปลง อยากให้ถึงจังเลย (หัวเราะ) จะได้เลิกทำงาน ไปอยู่เฉยๆ แต่ดูพื้นที่แล้วเชื่อว่ารองรับการพัฒนาที่อยู่อาศัยได้อีกหลายปี"

ณพยังเล่าแผนธุรกิจอสังหาฯในปีนี้ว่า เล็งจะผุดโปรเจคคอนโดมิเนียมใหม่ 2 โครงการ ในเมืองและต่างจังหวัด (ภาคอีสาน) รวมมูลค่าราว 7,000-8,000 ล้านบาท เพื่อ "ตุน" ยอดขายในอนาคต หลังเริ่มบุกตลาดอสังหาฯเมื่อ 3-4 ปีที่ผานมา ปัจจุบันเคพีเอ็นยังมียอดขายที่รอรับรู้รายได้(Backlog) ราว 7,000 ล้านบาท โดยปีนี้จะรับรู้รายได้ราว 1,000 ล้านบาท

----------------------------------------

World Brand คือ "ฝันของแม่"

นอกจากการ "ผ่า" องค์กรใหม่ เพื่อขยายธุรกิจในไทย ณพ ยังมองไกลถึงการลุยธุรกิจนอกบ้าน ผลักดันธุรกิจการศึกษา(สถาบันดนตรี)และแบรนด์หัวหอก "KPN" เป็น "Regional Brand" (แบรนด์ระดับภูมิภาค) ภายใน 2-3 ปีจากนี้ ก่อนฝ่าด่านอรหันต์สู่การขึ้นชั้น "World Brand" หรือ แบรนด์ระดับโลก ภายใน 5 ปีจากนี้

นี่คือวิสัยทัศน์ที่จะมุ่งไป

"การมุ่งเป็นเวิลด์ แบรนด์ เพราะเป็นความฝันคุณแม่ ตอนที่ผมทำเคพีเอ็นมิวสิควันแรก (ต.ค.2543) ผมทำให้คุณแม่ เพราะคุณแม่ชอบเล่นดนตรี แต่ไม่มีใครทำต่อ ผมเลยอาสามาทำต่อให้ และวันนี้เสียดายที่สุดอย่างเดียวคือท่านไม่ได้เห็น" ณพเล่า

สำหรับกลวิธีที่จะเดินไปสู่จุดนั้น คือการยกโมเดลสถาบันสอนดนตรีเคพีเอ็นไปเปิดในประเทศเพื่อนบ้าน โดยมีประเทศ "ลาว" เป็นใบเบิกทาง อาศัยความใกล้ชิดทางเชื้อชาติ ศาสนา วัฒนธรรมและภาษาที่ใกล้เคียงกัน แทรกซึมธุรกิจเข้าไปได้อย่างแยบยล ก่อนจะขยายสู่ประเทศกัมพูชา พม่า อินโดนีเซีย มาเลเซีย หรือกระทั่งฟิลิปปินส์ ที่ล้วนมีความเป็นไปได้

กลยุทธ์สำคัญที่สุด คือการเข้าไปปักหมุดสถาบันสอนดนตรีเคพีเอ็นใน "สิงคโปร์" ในอนาคต เพื่อใช้เป็นโชว์รูม สร้างความน่าเชื่อถือในความเป็นแบรนด์อาเซียน

ณพ เล่าว่า หากหมากเกมนี้สำเร็จ ภารกิจต่อไปคือการบุก "ตะวันออกกลาง" และ "แอฟริกา" ขุมทองแห่งโอกาสทางการตลาดที่ใหญ่ขึ้นไปอีกขั้น โดยทั้ง 2 ตลาดดังกล่าว มี "ดีมานด์" สูงมาก เขายังวิเคราะห์ว่า โอกาสธุรกิจการศึกษาเป็นการ "หาปลาในน่านน้ำสีคราม" หรือมหาสมุทรอันกว้างใหญ่ไพศาล (Blue Ocean) เพราะนับคู่แข่งระดับเวิลด์ คลาสมีเพียง "ยามาฮ่า" เท่านั้น ที่เหลือเป็น Local หรือทุนท้องถิ่น หรือบรรดาอาจารย์ที่ผันตัวมาสอนดนตรีเล็กๆ น้อยๆ

"ผมพูดกับทีมผมว่าเราทำโรงเรียนดนตรีมา ขอโทษนะเหมือนเราเป็นลูกเมียน้อย เราตกปลาในแม่น้ำมาตั้งนาน ทำไมเราไม่ออกไปมหาสมุทรกัน ผมพูดแค่นี้เราได้ติวเตอร์ต่างๆ มาเยอะเลย โรงเรียนดนตรีลูกเมียน้อย (เสียงสูง) เพราะพ่อแม่ผู้ปกครองต้องส่งลูกเรียนเคมี ฟิสิกส์ก่อน นั่นคือ Main stream แต่โรงเรียนดนตรีมีเวลาว่างถึงไป" เขาตัดพ้อ ก่อนเจาะลึกตลาดอาเซียนว่า

"ธุรกิจโรงเรียนสอนดนตรีใหม่ไหม มองว่าทุกประเทศมีหมด แต่การที่เป็น Chain แบบเรา วิธีการสอนแบบนี้ยังไม่มี ส่วนการเปิดเคพีเอ็นในสิงคโปร์ จะเป็นศูนย์กลางในอาเซียน ที่เคพีเอ็นจะใช้เป็นโชว์รูม"

จุดแข็งหนึ่งที่เคพีเอ็นตอกย้ำความน่าเชื่อถือให้ธุรกิจดนตรี คือ ครูผู้สอนดนตรีก็จะถูกเทรนด์และมีใบรับรอง KCI:KPN Certified Instructor อายุ 2 ปี ส่วนนักเรียนก็จะได้รับการเรียนการสอนตลอดจนการอบรมเชิงปฏิบัติการ (Work shop) จากกูรูดนตรีระดับโลก อาทิ นักเปียโนชื่อก้องโลก Richard Clayderman เป็นต้น รวมทั้งพาเด็กๆ เดินสายไปประกวดดนตรีในเวทีต่างๆ ทั่วโลกจากการคัดกรองจากโครงการ "คอนเสิร์ต ร่วมสมัยบิ๊กแบนด์" การขับเคลื่อนอาณาจักรครั้งนี้

ณพ ย้ำเสมอว่าจะให้ความสำคัญกับการ "สร้างแบรนด์" ในทุกเซ็กเตอร์ เพราะเป็นสิ่งที่มีผลต่อการจดจำ (Brand Awareness) ดังนั้นการ "รีแบรนด์" ให้เป็น "หนึ่งเดียว" จะสร้างความแข็งแกร่งและต่อยอดเคพีเอ็นบนเวทีโลกได้โดดเด่นขึ้น

"การมีหลายแบรนด์มีผลต่อการจดจำ จึงคิดที่จะรีแบรนด์ใหม่ เพื่อให้คนจดจำ ที่ผ่านมาคุยกับทางทีม อยากให้เป็นกลาง เพราะบางธุรกิจลูกค้าบริษัทก็อยู่ในกลุ่มอสังหาฯเหมือนเรา ซึ่งเป็นเรื่องที่ sensitive แต่เมื่อลูกค้าก็เริ่มเข้าใจว่ามันเป็นธุรกิจในเครือ เป็นอะไรที่แยกกัน คนที่ดูแลก็เป็นคนละคนกัน มันเป็น pros and cons (ถ่วงน้ำหนักของข้อดีกับข้อเสีย) เหมือนกัน"

แม้รองแม่ทัพเคพีเอ็นอย่าง ณพ จะมุ่งโกอินเตอร์ แต่ในเรื่องของรายได้ในอนาคต เจ้าตัวยอมรับว่ายังยากจะประมาณการ เพราะแผนธุรกิจยังต้องพลิกแพลงไปตามสถานการณ์ ณพ บอกว่า หากทุกอย่างเดินตามแผน เคพีเอ็นจะไม่ใช่แค่บริษัทเติบโตอย่างยั่งยืนในด้าน "กำไร" เท่านั้น แต่เขาเชื่อมั่นว่า "รายได้" จะกลับไปยิ่งใหญ่กว่า 10 ปีที่แล้ว เคยมีรายได้เฉียดแสนล้านบาทมาแล้ว

-----------------------------------------

"ขุนพลมือขวา"

"ณัฐวุฒิ เภาโบรมย์" ประธานเจ้าหน้าที่บริหารการเงิน เคพีเอ็น กรุ๊ป ทำงานเคียงข้างองค์กรแห่งนี้มานาน 18-19 ปี พูดถึงทายาท "ณรงค์เดช" ว่า "ทั้ง 3 คน (กฤษณ์ ณพ กรณ์) ขยัน มาทำงานแต่เช้า พูดคุยหารือกันตลอด"

ในฐานะ "ขุนคลัง" ของเคพีเอ็น เขาเผยว่า ในปีนี้จะใช้งบลงทุนรวม 5,000-6,000 ล้านบาท เพื่อขยายธุรกิจทั้ง 3 เซ็กเตอร์ ได้แก่ ธุรกิจการลงทุน การศึกษา และอสังหาริมทรัพย์ โดยหัวหอกคือ 2 ธุรกิจหลัง

โดยธุรกิจการศึกษาจะซื้อและควบรวมกิจการเพิ่มเติมเพื่อเพิ่มเสริมทัพธุรกิจ โดยมีแผนจะขยายสาขาสถาบันสอนดนตรีอีกราว 10 สาขา จากปัจจุบันมี 60 สาขา

แผนดังกล่าวยังสอดคล้องกับเป้าหมายภายใน 3-4 ปี ที่เคพีเอ็นจะเปิดสถาบันสอนดนตรีอีก 40 สาขา เพื่อให้ครบ 100 สาขา พอถึงจุดนั้นมองว่าตลาดจะเริ่มอิ่มตัว จากการเข้าไปเปิดสาขากินรวบหัวเมืองใหญ่ ดังนั้นจึงจำเป็นที่บริษัทจะต้องกรุยทางสู่เวทีในระดับภูมิภาคต่อไป

"จริงๆ อยากให้คุณหญิงได้เห็นตอนเคพีเอ็นเป็นเวิลด์แบรนด์ เพราะการที่ท่านเดินทางไปท่องเที่ยวที่โน่นนี่ ได้พบเห็นแบรนด์ต่างๆทั่วโลก หากศึกษาย้อนกลับไป 30-40 ปี แบรนด์ดัง เช่น หลุยส์ วิตตอง เกิดมาจากเมืองๆหนึ่ง แล้วค่อยๆขยายออกไป ถือเป็น Revolution ของแบรนด์ และเคพีเอ็นก็อยากจะเดินตามรอย"

ส่วนธุรกิจอสังหาฯจะลงทุนซื้อที่ดินตุนไว้ต่อเนื่อง ปีนี้จะเปิดคอนโดมิเนียม 2 โครงการใหม่

"2 ธุรกิจทั้งอสังหาฯและการศึกษา ถือเป็น Rising Star ที่เติบโตแรง ผลักดันสัดส่วนรายได้ให้เพิ่มขึ้นเร็ว ท้ายที่สุดธุรกิจการลงทุนก็จะถูกลดสัดส่วนรายได้ลง

ณัฐวุฒิ ยังกล่าวว่า ปัจจุบันโครงสร้างรายได้หลักของเครือเคพีเอ็นมาจากการลงทุน 40% อสังหาฯ 40% และการศึกษา 20% แต่อัตราการเติบโตในอนาคต ธุรกิจการศึกษาทะยานสูงถึง 40% และอสังหาฯเมื่อรับรู้รายได้จะเติบโตก้าวกระโดด

ส่วนทิศทางรายได้ของเคพีเอ็นกรุ๊ป ในปีนี้คาดการณ์ทั้งเครือจะมีรายได้อยู่ที่ระดับ 1.5 หมื่นล้าน เติบโต 20% เมื่อเทียบจากปีก่อนที่มีรายได้กว่า 1 หมื่นล้านบาท

อย่างไรก็ตาม การผ่าตัดองค์กรครั้งนี้ ขุนพลมือขวาเชื่อมั่นเช่นเดียวกับแม่ทัพว่า ในอนาคตรายได้และการเติบโตของเคพีเอ็น จะกลับมาโตกว่าอดีตได้ถึง 10 เท่า

ทว่า..สิ่งที่สำคัญกว่านั้น คือผลตอบแทน "กำไร" มากกว่ายอดขาย เพราะจะไม่มีประโยชน์เลยหากโกยยอดขายได้เป็นหลักแสนล้านบาท

แต่มีกำไรนิดเดียว