'ไทยยูเนี่ยน โฟรเซ่นฯ'คิดใหญ่ไซส์พี่บิ๊ก

'ไทยยูเนี่ยน โฟรเซ่นฯ'คิดใหญ่ไซส์พี่บิ๊ก

ไทยยูเนี่ยน โฟรเซ่น โปรดักส์" ปรับโครงสร้างองค์กรระลอกใหญ่เป็นองค์กรระดับโลก"ธีรพงศ์ จันศิริ” เพิ่มดีกรีองค์กรข้ามโลกสายพันธุ์ไทย

ในฐานะประธานกรรมการบริหาร ของธุรกิจผลิตทูน่าบรรจุกระป๋องที่ใหญ่ที่สุดของโลก ทำให้ “ธีรพงศ์ จันศิริ” ต้องบินไปบินมาระหว่างไทย อเมริกา และยุโรปเป็นว่าเล่น เพื่อประชุมบอร์ดและวางยุทธศาสตร์การเติบโตร่วมกัน

สองปีที่แล้ว บริษัท ไทยยูเนี่ยน โฟรเซ่น โปรดักส์ จำกัด (มหาชน) หรือ “ทียูเอฟ” เพิ่งจะเผยโฉมตัวเองสู่การเป็นธุรกิจระดับโลกเต็มตัว แต่สิ่งที่ยังคงครึ่งๆ กลางๆ ก็คือ การปรับโครงสร้างองค์กรให้สอดรับกับการเติบโตระดับโลก ซึ่งยังไปไม่ถึงไหน เป็นผลทำให้เขาต้องเหน็ดเหนื่อยกับการเดินทาง มากกว่าตรากตรำกับการทำธุรกิจ

“จุดหนึ่งที่ทำให้ผมต้องกลับมาคิดถึงเรื่องผังโครงสร้างองค์กรระดับโลก เพราะผมไม่สามารถจะเดินทางเป็นว่าเล่นแบบนี้ต่อไปเรื่อยๆ ยิ่งนานวันจะยิ่งกลายเป็นอุปสรรคในการทำธุรกิจ”

การพัฒนาทียูเอฟสู่โครงสร้างองค์กรระดับโลก คือการวางบทบาทให้ไทยเป็นสำนักงานใหญ่ดูแลตลาดเอเชีย และมีเครือข่ายธุรกิจในภูมิภาคอเมริกาและยุโรป รับเอานโยบายไปบริหารจัดการ เพื่อให้ธุรกิจเติบโตไปในทิศทางเดียวกัน

“วันนี้การทำธุรกิจเปลี่ยนไปมาก ทียูเอฟเรามีบริษัทสาขาที่ต่างประเทศมากขึ้น ถึงแม้ภาพลักษณ์ของเราจะเป็นธุรกิจระดับโลกไปแล้ว แต่แง่ของการบริหารจัดการ เราเพิ่งเดินทางไปสู่โครงสร้างใหม่ของการทำธุรกิจ”

หนึ่งในปัจจัยของการพัฒนาโครงสร้างองค์กรสู่ความเป็นระดับโลกคือ การลงทุนและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในตำแหน่งที่มีความสำคัญกับธุรกิจ

ก่อนหน้านี้ทียูเอฟเพิ่งประกาศแต่งตั้งผู้บริหารระดับสูง ในแวดวงการบริหารจัดการจาก "เคลล็อก" ขึ้นมากุมบังเหียนในฝั่งยุโรป และได้มือดีอีกคนเข้ามารับตำแหน่งสำคัญ ดูแลตลาดในอเมริกา ทำให้ธีรพงศ์เหนื่อยน้อยลง และมีเวลากำกับดูแลธุรกิจได้มากขึ้น

การเติบโตของทียูเอฟเดินมาถึงจุดที่ต้องหันกลับมาดูฐานรากว่า มั่นคงแน่นหนาเพียงไร มีกำลังคนมากพอที่จะรองรับการเติบโตภายใน 5-10 ปีได้หรือไม่ อย่างไร

นับวันเมื่อธุรกิจบินไกลออกไปในน่านน้ำสากลมากขึ้น การสร้างคนเพื่อไปบริหารจัดการกับเศรษฐกิจยุคใหม่ ก็ต้องติดเรดาร์การมอง และมีทักษะเฉพาะตัวที่ไหวทันกับทุกการเปลี่ยนแปลงมากขึ้น

“ธุรกิจมีการแข่งขันรุนแรง การเปลี่ยนแปลงของโลก ของตลาด และสภาพการแข่งขัน ต้องยอมรับว่ารวดเร็วมาก รุนแรงมาก ปัจจัยต่างๆ เปลี่ยนไปอย่างสิ้นเชิง หลายเรื่องคาดไม่ถึง ไม่เคยประสบมาก่อน องค์กรต้องพัฒนาคนให้ปรับตัวสู่โหมดสภาพแวดล้อมใหม่ๆ มากขึ้น”

ในช่วง 6 ปีที่ผ่านมา ทียูเอฟสร้างโปรแกรมการพัฒนาคนอย่างจริงจัง ตั้งแต่แรกเข้ามาทำงาน เอามาบ่มเพาะให้เติบโต ขณะเดียวกันก็พร้อมจะดึงคนเก่งจากภายนอกเข้ามาเสริมอีกแรง

เขาบอกว่า กระบวนการสร้างคนของทียูเอฟ จะเน้นในเรื่องของการสร้างความท้าทายในงาน การสร้างภาวะผู้นำ และการสร้างเลือดใหม่ที่จะเข้ามารับช่วงต่อในอนาคต

“ที่ผ่านมาเวลาเราไปลงทุน เรามุ่งเน้นแต่การขยายกิจการ แต่กลับขาดคนเข้าไปบริหารงาน เพราะที่แล้วมาเราไม่เคยกำหนดคุณสมบัติของคนที่ต้องไปบริหารงานในต่างประเทศ ดังนั้น คนที่เราไม่ได้ตั้งใจรับเข้ามาเพื่อรองรับการเติบโตระดับโลก จึงกลายเป็นปัญหาคอขวดที่เราต้องเร่งจัดการ”

ธีรพงศ์พยายามลุ้นให้คนไทยเก่งๆ ที่ไปทำงานกับบริษัทข้ามชาติที่มีสำนักงานภูมิภาคอยู่ในสิงคโปร์ และฮ่องกง ได้ผันตัวเองมาทำงานกับทียูเอฟ ในฐานะองค์กรข้ามโลกสายพันธุ์ไทย ที่ปักธงให้ประเทศไทยเป็นสำนักงานใหญ่ ซึ่งถือเป็นปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้นไม่ง่ายนัก และการเขย่าโครงสร้างครั้งนี้ เขาหวังใจว่าในอีกไม่เกิน 5 ปีบริษัทจะมีผู้นำในตะกร้ามากพอที่จะแตกกิ่งก้านธุรกิจให้แข็งแกร่ง

การเปลี่ยนผ่านธุรกิจจากภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ไปสู่ธุรกิจระดับโลก เป็นกระบวนการคิดใหญ่แล้วไปให้สุด เพื่อกอปรรวมเอากลุ่มธุรกิจต่างแดนให้มารวมพลังเป็นหนึ่งเดียวกัน มุ่งลดต้นทุน เพิ่มประสิทธิภาพ และสร้างแบบอย่างความเป็นเลิศในการทำธุรกิจ

“เป็นเส้นทางที่ต้องใช้เวลาอีก 5 - 10 ปีจากนี้ ธุรกิจถึงจะเข้าที่เข้าทาง และก็เป็นความน่าตื่นเต้นของคนที่มีความสามารถสูง จะกระโดดมาร่วมงานกับเรา”

บริษัทกำหนดเป้าหมายการดำเนินธุรกิจอย่างยั่งยืน โดยคาดการณ์ว่าในปี 2558 บริษัทจะมีรายได้ไม่น้อยกว่า 5 พันล้านเหรียญสหรัฐฯ และเพิ่มขึ้นเป็น 8 พันล้านเหรียญสหรัฐฯ ภายในปี 2563 มีอัตราการเติบโตต่อปีไม่น้อยกว่า 15%

แต่อย่างไรก็ดี ด้วยสภาพการแข่งขันและสภาวะเศรษฐกิจที่ไม่เป็นใจ การรักษาระดับการเติบโตให้ได้ตัวเลขสองหลัก ก็คงเป็นเรื่องที่ไม่ง่ายดายนัก ดังนั้น การออกแรงให้มาก และหันมาสร้างคนให้มีขีดความสามารถ เพื่อรับมือกับสถานการณ์ทั้งในภาวะปกติและภาวะยากลำบาก จะทำให้ธุรกิจอยู่รอดและยั่งยืนต่อไปได้

“ในแง่ของพื้นฐานธุรกิจไม่มีอะไรน่าเป็นห่วง เพราะอาหารทะเลยังคงเป็นสินค้าที่มีความต้องการอย่างต่อเนื่อง เราเผชิญหน้ากับปัญหาบ้าง อย่างในตะวันออกกลางที่อยู่ในภาวะไม่สงบ ทางออกของปัญหานี้คือ การเพิ่มความสามารถของธุรกิจ ให้มีความยืดหยุ่น ปรับตัวเองให้ยังคงความเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมอาหารทะเล ถ้าเรายืนอยู่ในสภาวะความยืดหยุ่นแบบนี้ได้ ไม่ว่าสภาพตลาดจะเป็นอย่างไร เราจะยังคงมีกำไร และยิ่งเพิ่มแต้มต่อความเข้มแข็งเมื่อเศรษฐกิจทะยาน”

เส้นทางซูเปอร์ไฮเวย์ของทียูเอฟจากนี้ไป สำหรับผู้นำ 3 ทวีปอย่างเขาแล้ว คือการเดินหน้าสร้างขีดความสามารถในการแข่งขันให้ดีขึ้น... และดีขึ้นตลอดเวลา

เพื่อให้ธุรกิจเติบใหญ่ไซส์พี่บิ๊กในตลาดโลก