หนึ่งวันในห้องข่าว ProPublica

ผู้เขียนคั่นเวลาด้วยบทความเก่าแต่ยังไม่เคยตีพิมพ์ในพื้นที่นี้ ชิ้นนี้เขียนขึ้นระหว่างการเดินทางเยือนสหรัฐอเมริกา 7 สัปดาห์ในโครงการ Eisenhower Fellowships : 2013 Southeast Asia Regional Program

หนึ่งในประสบการณ์ “ประทับใจไม่รู้ลืม” ของผู้เขียน คือวันที่ไปเยือนห้องข่าวของ ProPublica เว็บข่าวเจาะในดวงใจ ในมหานครนิวยอร์ก ซึ่งลงเอยด้วยการขลุกอยู่กับทีมงานเกือบหกชั่วโมง

ProPublica เป็นสำนักข่าวออนไลน์ (หมายถึงไม่มีฉบับกระดาษ) สำนักแรกที่ได้รางวัลพูลิตเซอร์ และเป็นแรงบันดาลใจเบื้องหลังการก่อตั้งสำนักข่าวออนไลน์ ThaiPublica

คนแรกในทีมที่ผู้เขียนมีโอกาสนั่งคุยยาวๆ ด้วยคือเดบบี้ ผู้อำนวยการฝ่ายระดมทุนของ ProPublica ผู้เขียนถามว่า สังเกตว่าหลังๆ มานี้ ProPublica จับมือเป็น “พันธมิตร” กับสื่อกระแสหลักหลายสิบค่าย ตั้งแต่ New York Times, NPR, CNN, 60 Minutes, Newsweek, Washington Post, This American Life, Slate ซึ่งก็ดีมากเพราะทำให้ซีรีส์ข่าวเจาะของ ProPublica เข้าถึงมวลชนและทำให้เป็นที่รู้จักมากขึ้น

ผู้เขียนอยากรู้ว่าลักษณะความร่วมมือกันคืออะไร สื่อเหล่านี้จ่ายค่าตอบแทน ProPublica หรือไม่ เด็บบี้ตอบว่าไม่จ่าย ส่วนใหญ่ข่าวที่ทำกับ “พันธมิตร” นั้นนักข่าวของ ProPublica ทำข่าวเองเกือบทั้งหมด สื่อพันธมิตรเพียงแต่มาเรียบเรียงในบางกรณี และ/หรือเพิ่มเนื้อหาที่สะท้อนประเด็นระดับท้องถิ่นในพื้นที่ของตัวเอง (“add local flavor”) มีบ้างเหมือนกันที่นักข่าว ProPublica จับมือทำงานกับนักข่าวของสื่อพันธมิตรตั้งแต่ต้น แต่กรณีแบบนี้มีน้อยมาก

ผู้เขียนถามว่า โมเดลการหารายได้ของ ProPublica ซึ่งประกาศชัดเจนว่าเป็นองค์กรข่าวแบบ “ไม่แสวงกำไร” ได้เงินปีละ 10 ล้านดอลลาร์จาก เฮอร์เบิร์ต แซนด์เลอร์ (Herbert Sandler) เศรษฐีที่ปวารณาว่าจะบริจาคเงินให้เท่านี้ทุกปี มีความท้าทายในการระดมทุนบ้างไหม เดบบี้ตอบทันทีว่ามีสิ เพราะค่าใช้จ่ายต่างๆ เพิ่มขึ้นปีละไม่ต่ำกว่า 1 ล้านดอลลาร์ แปลว่าต้องหาทุนเพิ่มจากผู้บริจาครายใหม่ แถมต้องคิดว่าจะทำอย่างไรให้รายเก่าบริจาคต่อ

ความท้าทายเรื่องหนึ่งคือ ProPublica เป็นสำนักข่าว ไม่ใช่โรงพยาบาล วงออเคสตร้า หรือโรงเรียน ซึ่งล้วนเป็นกิจการที่เศรษฐีกระเป๋าหนักคุ้นเคยว่าอยากบริจาค “เพื่อการกุศล” ต้องใช้เวลาสักระยะกว่าคนจะเข้าใจว่าสำนักข่าวเจาะสำคัญอย่างไรกับสังคม

ผู้เขียนถามว่า ProPublica ไม่คิดจะหารายได้ทางอื่นหรือ อย่างเช่นขายแอพมือถือ หรือการจัดสัมมนาแบบที่ Wall Street Journal ทำ เดบบี้ตอบว่า ProPublica อาจหารายได้ทางอื่นในอนาคต แต่คงจะไม่เป็น “ผู้นำ” เรื่องนี้แน่ๆ รายได้จากสัมมนาเธอมองว่ายาก เพราะ ProPublica อยู่นิวยอร์ก “เมืองที่ไม่เคยหลับ” มีอีเว้นท์น่าสนใจมากมายตลอดเวลาจนคนไม่มีเวลาไป

ส่วนการหารายได้อื่นนั้นตอนนี้ ProPublica ก็รวบรวมซีรีส์บางชิ้นเป็น e-book ขายผ่าน Kindle ราคา $0.99 ถึง $1.99 ซึ่งก็ได้เสียงตอบรับดีพอสมควร

มาร์ค ชูฟ บรรณาธิการอาวุโส เสริมว่าข่าวเจาะนั้นแต่ไหนแต่ไรมาเป็นกิจกรรม “ไม่แสวงกำไร” โดยธรรมชาติอยู่แล้ว เพราะใช้เงินลงทุนสูงแต่ “ขายไม่ได้” ในตัวมันเอง (เพราะขุดคุ้ยเรื่องที่จะทำให้คนบางคนไม่พอใจ) แต่สร้างชื่อเสียงและสร้างผลกระทบให้สังคม ฉะนั้นที่ผ่านมาสื่อต่างๆ จึงต้องอาศัยรายได้จากตรงอื่นมาโปะการลงทุนในข่าวเจาะ ในเมื่อตอนนี้สื่อกระแสหลักต่างประสบปัญหาทางการเงิน เราก็เลยเห็นโมเดลใหม่ๆ ของการทำข่าวเจาะ รวมถึงโมเดลอย่าง ProPublica ซึ่งเขามองว่าช่วยถมช่องว่างในตลาด และน่าจะได้เห็นมากขึ้นในอนาคต

พอล สไตเกอร์ (Paul Steiger ผู้ร่วมก่อตั้งและ Executive Chairman), สตีเฟน เองเกลเบิร์ก (Stephen Engelberg ผู้ร่วมก่อตั้งและ Editor-in-Chief) และ โรบิน ฟีลด์ส์ (Robin Fields, Managing Director) สามนักข่าวเจาะผู้โด่งดังให้เกียรติมาคุยกับผู้เขียนพร้อมกัน

ถาม พอล สไตเกอร์ ว่า ProPublica ก่อตั้งมากว่า 5 ปีแล้ว เรื่องอะไรที่เหนือความคาดหมายของเขาที่สุด พอลตอบว่าน่าจะเป็นเรื่องความสำคัญของ “ข้อมูล” ตอนที่เริ่มตั้งทีมเขามีนักข่าวข้อมูล 2 คน ตอนนี้ทีมข้อมูลมี 8 คนแล้ว เขามองว่าข้อมูลจะยิ่งทวีความสำคัญขึ้นอีกในอนาคต ตอนแรกเขาอยากได้เว็บที่ดูดีเท่านั้นเอง เขายกประโยชน์ให้สตีฟ (เองเกลเบิร์ก) ที่มีวิสัยทัศน์ยาวไกล จ้าง สก็อตต์ ไคลน์ (หัวหน้าทีมนักข่าวข้อมูล) มาตั้งแต่เนิ่นๆ

สตีฟเสริมว่า สิ่งหนึ่งที่เขาพยายามทำคือ สร้าง “วัฒนธรรมนวัตกรรม” (culture of innovation) ให้เกิดขึ้นในทีม เพราะไม่รู้ว่าอนาคตจะเป็นอย่างไร เช่น ห้าปีก่อนเขาไม่รู้ว่าโซเชียลมีเดียจะสำคัญขนาดนี้ วันนี้ต้องมีคนทำงานด้านนี้โดยเฉพาะ อีกห้าปีทุกอย่างจะเปลี่ยนไปอีก ฉะนั้นเราต้องมีวัฒนธรรมที่พร้อมสร้างนวัตกรรมตลอดเวลา เพื่อให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลง

ผู้เขียนถามโรบินว่า เธอชอบซีรีส์ข่าวเจาะซีรีส์ไหนมากที่สุด เธอตอบว่าชอบหลายชิ้น และ “ผลกระทบ” ที่เกิดจากข่าวที่ ProPublica ทำก็มีหลายแบบ ซีรีส์ Dollars for Docs เป็นชิ้นที่คนคลิกเข้าไปอ่าน (และ ‘เล่น’ กับอินเทอร์แอคทีฟ) มากที่สุด ส่วน When Caregivers Harm (เปิดโปงว่าคณะกรรมการที่กำกับดูแลพยาบาลที่ทำร้ายผู้ป่วยในแคลิฟอร์เนียใช้เวลากว่า 6 เดือนถึงจะถอนใบอนุญาตคืน) สร้างผลกระทบแบบ “ชั่วข้ามคืน” เพราะจับมือกับหนังสือพิมพ์ LA Times

พอ LA Times ลงรายงานเรื่องนี้เป็นพาดหัวหน้าหนึ่ง วันต่อมา ผู้ว่าฯ แคลิฟอร์เนีย (อาร์โนลด์ ชวาร์เซเนกเกอร์ อดีตพระเอกหนัง) ก็สั่งปลดคณะกรรมการส่วนใหญ่ทันที

ซีรีส์ Dialysis Facility Tracker ซึ่งโรบินนำทีมทำข่าวเอง กวาดรางวัลมากมาย เป็นมากกว่า “ข่าว” หากเป็น “เครื่องมือ” ให้คนเข้าไปตรวจสอบคุณภาพการล้างไตของคลีนิกทั่วประเทศ ส่วนซีรีส์ Fracking (วิธีขุดเจาะก๊าซและน้ำมันจากชั้นหินดินดาน) ก็สร้างผลกระทบในแง่ที่เข้าไปอยู่ในวิวาทะสาธารณะในอเมริกาได้สำเร็จ ทำให้คนตื่นตัวเรื่องผลกระทบทางสิ่งแวดล้อม

ผู้เขียนถามพอลกับสตีฟว่า เอาไอเดียทำซีรีส์ข่าวเจาะมาจากไหน คำตอบคือก็ช่วยๆ กันคิด ไอเดียที่ดีที่สุดชนะ ถามว่าจำเป็นไหมที่นักข่าวที่นี่ต้องจบวารสารศาสตร์ เขาตอบว่าไม่จำเป็น ที่จริงนักข่าวกว่าครึ่งหนึ่งไม่มีปริญญาวารสารศาสตร์ บางคนเรียนไม่จบปริญญาตรีด้วยซ้ำไป

ความช่ำชองและประสบการณ์ของ ProPublica ชี้ชัดว่า โจทย์ของ “สื่อน้ำดี” ที่แท้จริงนั้น ไม่ใช่การบ้าเห่อเทคโนโลยีแต่ใช้มันอย่างฉาบฉวยโดยไม่ยกระดับการทำงาน ไม่ใช่การเพิ่มเรทติ้งด้วยวิธีไหนก็ได้โดยไม่สนใจจรรยาบรรณสื่อ ไม่สนใจแม้กระทั่งว่า เรื่องที่กระพือนั้น “ควรเป็นข่าว” หรือไม่

หากแต่เป็นการ “คิดใหม่หมด” เกี่ยวกับ “แบบจำลองทางธุรกิจ” ที่จะทำให้อยู่รอดทางการเงิน ใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีจริงๆ และผลิตข่าวคุณภาพสำหรับคนอ่านไปได้พร้อมกัน