การแข่งขันธ.พาณิชย์ยุคAEC:รวมกันเราอยู่หรือแยกกันเราก็สู้ได้

การแข่งขันธ.พาณิชย์ยุคAEC:รวมกันเราอยู่หรือแยกกันเราก็สู้ได้

ประเทศไทยกำลังก้าวเข้าสู่การรวมตัวกันของประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน หรือ AEC อย่างเต็มตัว

ซึ่งการรวมตัวกันของภาคการธนาคาร (Banking Integration) และการเปิดเสรีด้านการธนาคารภายใต้กรอบ AEC จะนำมาสู่การแข่งขันที่เข้มข้นขึ้นในระบบธนาคารพาณิชย์ของทุกประเทศสมาชิก ดังนั้น จากนี้ไป ธนาคารพาณิชย์จะต้องเตรียมพร้อมทั้งการรับมือกับการแข่งขันที่สูงขึ้นในประเทศ และพิจารณาโอกาสที่จะขยายธุรกิจไปแข่งขันในต่างประเทศด้วย

คำถามที่น่าสนใจคือ ธนาคารพาณิชย์ในกลุ่มประเทศ ASEAN จะมีกลยุทธ์อย่างไรต่อไปจากนี้ ซึ่งหนึ่งในกลยุทธ์ที่อาจถูกพิจารณานำมาใช้รับมือกับการแข่งขันที่สูงขึ้นคือ ความเป็นไปได้ในการควบรวมกิจการกับธนาคารพาณิชย์อื่น (Merger and Acquisition) หรือ M&A ไม่ว่าจะเพื่อเพิ่มส่วนแบ่งตลาดของธุรกิจธนาคารในประเทศ เหมือนกรณีตัวอย่างที่เกิดขึ้นในต่างประเทศแล้ว เช่น การควบรวมกิจการของธนาคารพาณิชย์ในประเทศอินเดีย และสหรัฐ หรือการขยายธุรกิจธนาคารไปยังต่างประเทศ (Cross-border M&A) ก็ได้ อย่างที่ธนาคารพาณิชย์ยุโรป หรือธนาคารพาณิชย์ญี่ปุ่นได้ทำไปแล้ว

ทั้งนี้ ปัจจัยที่เป็นแรงผลักดันให้ธนาคารพาณิชย์อาจพิจารณาทำ M&A แบ่งได้เป็น 2 ปัจจัยหลักคือ (1) ปัจจัยหนุน (Push Factors) ที่ผลักดันให้ธนาคารพาณิชย์มีความต้องการควบรวม เช่น ความต้องการเป็นผู้ครองตลาดรายใหญ่ หรือโอกาสทำกำไรในประเทศลดลงจึงต้องทำ M&A กับธนาคารพาณิชย์ในประเทศอื่นที่มีโอกาสทำกำไรสูงกว่า เป็นต้น และ (2) ปัจจัยดึงดูด (Pull Factors) ที่เพิ่มโอกาสสร้างผลกำไรจากการทำ M&A ได้แก่ การมีสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ กฎหมายและการกำกับดูแลธนาคารพาณิชย์ที่เอื้อต่อการควบรวม การมีธนาคารพาณิชย์เป้าหมายที่น่าสนใจ และใช้เป็นยุทธศาสตร์สำคัญในการขยายธุรกิจ

 จากการวิเคราะห์เชิงคุณภาพและเชิงปริมาณอ้างอิงจากข้อมูลการทำ M&A ของธนาคารพาณิชย์ทั่วโลก 257 กรณี ในช่วงปี 1997-2012 พบว่า ปัจจัยสำคัญที่บ่งชี้ถึงความสำเร็จของการควบรวมกิจการธนาคารมีอยู่ 3-4 ปัจจัยหลัก ได้แก่

 1. การมีวิสัยทัศน์กว้างไกลและลงมือทำก่อนคนอื่น (Vision and Timely Execution) สามารถมองเห็นธนาคารพาณิชย์เป้าหมายหรือประเทศที่ยังมีโอกาสทำกำไร (Untapped Region) ได้ก่อนคนอื่น เช่น กรณีของ Raiffeisen Zentralbank Österreich Bank (RZB), Erste Group Bank (EGB) และ KBC Bank ซึ่งเป็นธนาคารพาณิชย์ขนาดใหญ่ของออสเตรียและเบลเยียม ที่เข้าซื้อและควบรวมกิจการกับธนาคารพาณิชย์อันดับต้นๆ ของยุโรปกลางและตะวันออก (Central and Eastern Europe-CEE) (รูปที่ 1) โดยมีวิสัยทัศน์ว่าความต้องการบริการทางการเงินในกลุ่มประเทศ CEE น่าจะเพิ่มสูงขึ้นจากการที่ระบอบคอมมิวนิสต์ล่มสลายและประเทศเหล่านี้ จะเข้าเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มประเทศอียู และด้วยกลยุทธ์นี้ทำให้ปัจจุบัน RZB, EGB และ KBC Bank มีสัดส่วนรายได้จากธุรกิจในกลุ่มประเทศ CEE อย่างน้อย 40% ของรายได้รวมจากการดำเนินงาน

2. การมีเหตุผลและวางกลยุทธ์การควบรวมอย่างชัดเจน (Clear Reasoning and Strategies) ซึ่งต้องอาศัยความเข้าใจถึง Business Model และกลยุทธ์ของธนาคารพาณิชย์ของตนเป็นอย่างดี สามารถระบุได้ว่าการควบรวมจะเสริมกลยุทธ์การทำธุรกิจได้อย่างไร จากนั้นจึงวิเคราะห์เชิงลึกถึงฐานะ ผลกำไร ข้อดีและข้อเสียของธนาคารพาณิชย์เป้าหมาย (Due Diligence) ในการประเมินความคุ้มค่าของการทำ M&A รวมถึงต้องกำหนดกระบวนการที่จะทำให้การควบรวมมีความราบรื่นและเป็นไปในทิศทางเดียวกัน (Synergy) ด้วย เช่น กรณีการควบรวมระหว่าง HDFC Bank (ธนาคารพาณิชย์อันดับ 5 ของอินเดีย) และ Centurion Bank of Punjab (ธนาคารพาณิชย์ขนาดกลาง) ที่เป็นการทำ M&A ระหว่างธนาคารพาณิชย์เอกชนที่ใหญ่ที่สุดในประวัติศาสตร์อินเดีย

เนื่องจาก HDFC ต้องการขยายขนาด ส่วนแบ่งตลาด และฐานลูกค้าในฐานะธนาคารพาณิชย์เอกชนยักษ์ใหญ่ เพื่อให้สามารถแข่งขันกับธนาคารพาณิชย์ขนาดใหญ่ของรัฐได้ โดยเมื่อควบรวมแล้ว HDFC กลายเป็นธนาคารพาณิชย์เอกชนที่มีสาขามากที่สุดในอินเดียถึง 1,148 สาขา กระจายอยู่ทั่วประเทศ ส่วน Centurion Bank ได้เข้ามาเสริมกลยุทธ์ของ HDFC เนื่องจากมีความเชี่ยวชาญในธุรกิจสินเชื่อเช่าซื้อรถยนต์ที่ HDFC ต้องการขยายธุรกิจ และการควบรวมนี้มี Synergy สูงจากที่ทั้ง 2 ธนาคารมีลักษณะทางธุรกิจคล้ายกันมาก และมีความคุ้มค่าจากการลดค่าใช้จ่ายดำเนินงานจากการปิดสาขาที่ซ้ำซ้อนกัน

3. ธนาคารพาณิชย์มีขนาดใหญ่และมีฐานะดีเทียบกับธนาคารพาณิชย์เป้าหมาย (Size and Capital Base Do Matter) ขนาดและฐานะอันแข็งแกร่งของธนาคารพาณิชย์ มีผลต่อความสำเร็จของการเข้าซื้อกิจการเป็นอย่างมาก จากการศึกษาในอดีต พบว่า ธนาคารพาณิชย์ที่มีขนาดใหญ่เทียบกับธนาคารพาณิชย์เป้าหมายนั้นมีโอกาสประสบผลสำเร็จจากการทำ M&A สูงขึ้น โดยที่ธนาคารพาณิชย์ที่มีขนาดใหญ่และฐานะดีมีกำลังซื้อสูง สามารถเลือก ธพ. เป้าหมายในการควบรวมภายใต้ข้อจำกัดที่น้อยกว่า

 ทำให้มีโอกาสควบรวมกับธนาคารพาณิชย์ที่มีความเหมาะสมกับกลยุทธ์ของตนเอง และประสบความสำเร็จมากกว่า ดังจะเห็นได้จากกรณีของธนาคารพาณิชย์อันดับ 1-3 ของญี่ปุ่น ที่เข้าซื้อกิจการของธนาคารพาณิชย์ขนาดกลางในกลุ่มประเทศ ASEAN อย่างต่อเนื่อง เช่น Mitsubishi UFJ Financial Group ซึ่งเป็นบริษัทแม่ของ Bank of Tokyo Mitsubishi UFJ (BTMU) มีขนาดเป็น 69 เท่าของธนาคารกรุงศรีอยุธยา (BAY) ขณะที่ Sumitomo Mitsui Financial Group มีขนาดสินทรัพย์ใหญ่กว่าธนาคารพาณิชย์เป้าหมาย PT Bank Tabungan Pensiunan Nasional (BTPN) ซึ่งเป็นธนาคารพาณิชย์ขนาดกลางของอินโดนีเซียถึง 285 เท่า

4. สภาพเศรษฐกิจในประเทศของธนาคารพาณิชย์ และธนาคารพาณิชย์เป้าหมาย มีความสำคัญต่อผลกำไรที่จะเกิดขึ้นหลังการควบรวม เนื่องจากผลกำไรของธุรกิจธนาคารที่สามารถวัดจากReturn on Assets (ROA) นั้น มีความอ่อนไหวต่อวัฏจักรเศรษฐกิจ (รูปที่ 2) ดังนั้น หากเศรษฐกิจประสบปัญหาหลังจากการควบรวมแล้ว จะเป็นการยากที่ผลกำไรจะดีขึ้นได้ ดังที่เกิดกับธนาคารพาณิชย์ในกรีซ ซึ่งมีผลกำไรไม่ดีนักหลังจากควบรวมกิจการกับธนาคารพาณิชย์ในยุโรปหลายแห่งก่อนช่วงวิกฤตbเศรษฐกิจปี 2008 เล็กน้อย

ในการควบรวมกิจการเป็นเพียงกลยุทธ์หนึ่งในการขยายธุรกิจ และเพิ่มฐานลูกค้าเท่านั้น และมีค่าใช้จ่ายค่อนข้างสูง หากเทียบกับการเปิดสำนักงานตัวแทนหรือเปิดสาขาธนาคารพาณิชย์เพิ่มเติม ดังนั้น การตัดสินใจที่จะทำ M&A ไม่ว่าจะกับธนาคารพาณิชย์เป้าหมายในประเทศ หรือต่างประเทศขึ้นอยู่กับดุลยพินิจของธนาคารพาณิชย์ในการกำหนดกลยุทธ์ในระยะต่อไป

 แต่หากธนาคารพาณิชย์มีแรงผลักดันจากปัจจัยหนุน และมีปัจจัยดึงดูดที่มากเพียงพอ ไม่ว่าจะมาจากความต้องการในการครอบครองตลาด หรือการมีประเทศที่ธนาคารพาณิชย์ยังมีโอกาสในการทำผลกำไร รวมทั้งมีธนาคารพาณิชย์เป้าหมายที่เหมาะสมในการควบรวมกิจการแล้ว การทำ M&A ก็น่าจะเป็นกลยุทธ์ที่น่าจับตามอง ท่ามกลางการแข่งขันระหว่างธนาคารพาณิชย์ที่สูงขึ้นในอนาคต