คิดต่างวางกลยุทธ์อย่างสร้างสรรค์

จากแบบจำลองห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain Model) ที่ Michael E. Porter ได้นำเสนอไว้ในหนังสือ Competitive Advantage ได้ทำให้นักบริหารเห็นความเชื่อมโยงของกิจกรรมต่างๆ ตั้งแต่กิจกรรมการจัดหาแหล่งวัตถุดิบ การแปรรูป กิจกรรมการส่งมอบสินค้า การบริการให้แก่ลูกค้า โดยมุ่งสร้างความสามารถการแข่งขันทางธุรกิจและองค์กร ด้วยการวิเคราะห์คุณค่าเพิ่มที่เกิดขึ้นในแต่ละขั้นตอน ซึ่ง Porter ได้จำแนกห่วงโซ่คุณค่าเป็นกิจกรรมหลัก (Primary Activities) กับกิจกรรมสนับสนุน (Support Activities) ดังนี้

•กิจกรรมหลัก สามารถจำแนกได้ตามประเภท คือ

โลจิสติกส์ขาเข้า เริ่มตั้งแต่กิจกรรมตรวจรับวัตถุดิบ จาก Suppliers ทั้งปริมาณและคุณภาพ แล้วดำเนินการจัดเก็บเพื่อรอการเบิกจ่ายไปใช้ในขั้นตอนการผลิต

การปฏิบัติการ เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการแปรรูปวัตถุดิบเป็นผลิตภัณฑ์หรืออาจเรียกว่าการผลิต กิจกรรมเกี่ยวกับการแปลงวัตถุดิบไปเป็นผลิตภัณฑ์

โลจิสติกส์ขาออก เมื่อกระบวนการแปรรูปวัตถุดิบเป็นผลิตภัณฑ์เสร็จเรียบร้อยแล้วก็จะเข้าสู่ขั้นตอนของการส่งมอบสินค้าไปยังลูกค้าต่าง ๆ ในห่วงโซ่อุปทาน โดยสินค้าสำเร็จรูปทั้งหมดจะจัดเก็บไว้ในคลังสินค้า และศูนย์กระจายสินค้า กระจายอยู่ตามพื้นที่สำคัญ

การตลาดและการขาย เป็นการวิเคราะห์ถึงความต้องการลูกค้าเพื่อใช้เป็นข้อมูลสำหรับการวางแผนกิจกรรมเกี่ยวกับการขายผลิตภัณฑ์ให้แก่ลูกค้า

การบริการและการสร้างสัมพันธ์ การให้บริการลูกค้าไม่ใช่เป็นเพียงแค่กิจกรรมแต่เป็นผลกระทบต่อกิจกรรมอื่นๆด้วย โดยการบริการจะมีทั้งก่อน ระหว่าง และหลังการส่งมอบแล้ว โดยเฉพาะการบริการหลังการขาย ถือเป็นเรื่องสำคัญอย่างมาก

•กิจกรรมสนับสนุน เป็นกิจกรรมที่สนับสนุนการดำเนินกิจกรรมหลักให้เกิดประสิทธิภาพ ประกอบด้วย

โครงสร้างพื้นฐานขององค์กร ประกอบด้วยปัจจัยและระบบสนันสนุน การดำเนินงานองค์กร

การบริหารทรัพยากรบุคคล ส่วนที่สำคัญมากขององค์กร ประกอบด้วยการสรรหาบุคลากร ที่มีคุณสมบัติเหมาะสม การฝึกอบรมและพัฒนา การประเมินผลงาน และการจ่ายค่าตอบแทน

การวิจัยและพัฒนา เพื่อพัฒนาองค์กรให้มีความสามารถในการแข่งขัน องค์กรนวัตกรรมชั้นนำของโลกจะให้ความสำคัญกับแผนกนี้เป็นอย่างมาก มีการจัดตั้งสถาบันวิจัยทั่วโลกเพื่อเป็นการพัฒนาเทคโนโลยีอย่างต่อเนื่องและสม่ำเสมอ

การจัดหา/จัดซื้อ ประกอบด้วยกิจกรรมที่เกี่ยงข้องกับการจัดหาวัตถุดิบ ชิ้นส่วน และทรัพยากรสำหรับการดำเนินงาน รวมถึงการเจรจากับคู่ค้าและสร้างความสัมพันธ์อันดีกับผู้รับจ้างช่วง

หนังสือ "Creative Strategy" เขียนโดย Chris Bilton and Stephen Cummings แสดงให้เห็นว่าห่วงโซ่คุณค่าที่นักบริหารคุ้นเคยกันนั้น ไม่จำเป็นต้องมีรูปร่างแบบที่ Michael Porter ได้นำเสนอไว้เท่านั้น หากแต่เราสามารถคิดสร้างสรรค์ให้เกิดแนวทางและวิธีการใหม่ๆ ในการบริหารองค์กรและห่วงโซ่คุณค่าของเรา โดยการจัดทำกลยุทธ์รูปแบบใหม่ (Strategic innovation) ดังนี้

แบบที่ 1 Value innovation กลยุทธ์ในการเพิ่มมูลค่าจากห่วงโซ่คุณค่าเดิม ด้วยการสร้างคุณค่าใหม่ หรือเพิ่มมูลค่าของสิ่งเดิม เป็นแนวทางที่บริษัทส่วนใหญ่ใช้กัน ด้วยการทำให้ผลิตภัณฑ์ดูดี มีสไตล์และการออกแบบที่สวยงามน่าใช้ ตัวอย่าง นาฬิกายี่ห้อดังต่างๆ ที่ขายความเป็นแฟชั่นและเครื่องประดับ มากกว่าการใช้เพื่อดูเวลาเท่านั้น

แบบที่ 2 Cost innovation กลยุทธ์ที่ตัด หรือลดทอนชิ้นส่วน หรือขั้นตอนต่างๆที่ไม่จำเป็น ขั้นตอนที่ไม่มีคุณค่าเพิ่ม ซึ่งการทำเช่นนี้ทำให้กระบวนการโดยรวมสั้นลง หรือต้นทุนถูกลง กรณี Tata Motor ที่ผลิตรถยนต์ขนาดเล็ก ราคาถูกที่สุดในโลก ด้วยการออกแบบใหม่ และตัดทอนสิ่งที่ไม่จำเป็นออกไป

แบบที่ 3 Volume innovation กลยุทธ์ที่ทำให้กระบวนการต่างๆภายในห่วงโซ่คุณค่า ขยายขอบเขตออกไป เพื่อรองรับกับปริมาณลูกค่าที่เพิ่มมากขึ้น กรณี eBay และ iTune เป็นตัวอย่างที่ดีของกลยุทธ์นี้ ที่สามารถรองรับลูกค้าและธุรกรรมจำนวนมากได้อย่างไม่มีขีดจำกัด

แบบที่ 4 Marketing innovation กลยุทธ์นี้จะแบ่งกระบวนส่วนต้นน้ำ และปลายน้ำออกจากกัน โดยส่วนปลาย ได้แก่ การตลาด การขาย และการจัดส่ง ด้วยการค้นหาช่องทางและวิธีการทางการตลาดแบบใหม่ๆ ที่ทำให้เข้าถึงผู้ใช้งานได้ง่ายขึ้น บริษัท Dell Computer ประสบความสำเร็จอย่างมากในการใช้กลยุทธ์นี้

แบบที่ 5 Boundary innovation เป็นกลยุทธ์ที่กระบวนการต่างๆภายในห่วงโซ่คุณค่าเป็นส่วนๆ และกระจายตัวออกไปนอกขอบเขตเดิม โดยส่วนที่แยกออกมานั้น มีทั้งที่แยกออกไปดำเนินการเดี่ยว และที่นำมาไปดำเนินการร่วมกับห่วงโซ่อื่นๆ เครื่องเล่น Wii ของบริษัท Nintendo เป็นตัวอย่างที่แสดงให้เห็นการผสมผสานรูปแบบการเล่นเกมที่มีกราฟิกทันสมัย กับวิธีการเล่นแบบเดิมที่คนคุ้นเคย เช่น เกมตีเทนนิส เกมชกมวย เป็นต้น

แบบที่ 6 Learning innovation เป็นกลยุทธ์ที่ผสมผสานทั้ง inside-out และ outside-in ด้วยการนำสารสนเทศทั้งหมดมาประมวล และปรับเปลี่ยนห่วงโซ่คุณค่า ให้สอดรับกับสภาพทางเศรษฐกิจและสังคม และการแข่งขันทางธุรกิจ การปรับเปลี่ยนธุรกิจของบริษัท IBM จากผู้ผลิตฮาร์ดแวร์คอมพิวเตอร์ สู่บริการที่ปรึกษาด้านระบบงาน เป็นตัวอย่างที่เห็นได้อย่างชัดเจน

จากนวัตกรรมในการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ธุรกิจใหม่ในทางสร้างสรรค์นี้ ทำให้หลายบริษัทเปลี่ยนแปลงไปจากเดิม จนถึงเลิกธุรกิจเดิมไปสู่ธุรกิจใหม่ ซึ่งถ้าเป็นการทำแผนกลยุทธ์ธุรกิจขององค์กรทั่วไป ไม่มีทางเลยที่จะเกิดเหตุการณ์เช่นนี้ได้ ผลสุดท้ายองค์กรที่ไม่สามารถปรับเปลี่ยนตัวเองได้ทัน ก็อาจต้องเดินทางเข้าสู่จุดจบทางธุรกิจในที่สุด ซึ่งมีตัวอย่างให้เห็นมากมายในยุคปัจจุบัน แม้ว่าจะเคยได้ชื่อว่าเป็นยักษ์ใหญ่ทางธุรกิจอันดับหนึ่งของโลกก็ตาม