เมื่อบอร์ดไม่บอด องค์กรก็รอด

จำลักษณ์ ขุนพลแก้ว

เชื่อว่าทุกองค์กรคงจะมีประสบการณ์กับสภาพการเปลี่ยนแปลงที่แตกต่างหลากหลาย ต้องรับมือกับสารสนเทศจำนวนมาก มีความต้องการที่จะปรับปรุงสมรรถนะในองค์กรของตนเองให้ขึ้นไปในระดับที่สูงขึ้น และต้องทำสิ่งต่างๆโดยใช้ทรัพยากรที่น้อยและบุคลากรที่มีความยืดหยุ่นสูง สิ่งแวดล้อมทางเศรษฐกิจโลกนี่เองที่เป็นตัวเพิ่มแรงกดดันดังกล่าว

ไม่นานมานี้ได้มีโอกาสตั้งวงสนทนาเกี่ยวกับบทบาท หน้าที่ และการมีส่วนในการผลักดันนโยบายองค์กรให้เป็นรูปธรรมและบรรลุผล ของผู้บริหารและคณะกรรมการบริหารทั้งจากภาคธุรกิจเอกชน หน่วยงานของรัฐ และรัฐวิสาหกิจ เหตุที่ตั้งวงในกลุ่มคนรู้จักถึงเรื่องดังกล่าว ไม่ใช่เพราะว่าช่วงหลังมีการปลดบอร์ดบริหารในองค์กรต่างๆมากมาย หากแต่เป็นเพราะว่าที่ผ่านมามีข้อสงสัยกันมากว่า การที่หลายองค์กรมีปัญหาเป็นเพราะคณะจัดการ (Management team) ไม่มีความสามารถในการบริหารองค์กร หรือได้คนที่ไม่มีประสบการณ์ตรงและมีความเชี่ยวชาญมากพอ มานั่งเป็นคณะกรรมการบริหาร (Board of Director หรือ Executive Board) เพื่อกำหนดนโยบายที่สามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันแก่องค์กรอย่างแท้จริง

หลายคนในวงสนทนาธรรม กล่าวว่าได้มีโอกาสเข้าไปร่วมนั่งในที่ประชุมผู้บริหารระดับสูงขององค์กรหลายครั้ง ตลอดช่วงระยะเวลา 10 ปีที่ผ่านมา ด้วยความที่แต่ละคนไม่ได้เป็นกรรมการ หรือเลขาฯ และไม่ต้องมีหน้าที่อะไรในการประชุม แต่เข้าไปร่วมสังเกตการณ์บ้าง เข้าไปสนับสนุนงานของกรรมการบางท่านบ้าง ทำให้มีประสบการณ์เกี่ยวกับการประชุมหลายลักษณะ จึงพยายามที่จะจดบันทึกสิ่งที่ไม่ได้เกี่ยวกับวาระการประชุม แต่เป็นบรรยากาศการประชุม ลักษณะของกรรมการที่เข้าร่วมประชุม และที่สำคัญที่สุดคือวิธีการแสดงความคิดเห็นของกรรมการแต่ละคน ไม่นับรวมกรรมการที่มานั่งโดยไม่ได้แสดงความคิดเห็นอะไรอย่างจริงจัง

เพราะเป็นที่ทราบกันดีว่าที่มาที่ไปของกรรมการแต่ละท่าน ในคณะกรรมการบริหารแตกต่างกัน โดยมากมักมีการจัดวางสัดส่วนให้เกิดทั้งความสมดุลและความหลากหลาย กรรมการบางคนมาโดยตำแหน่ง (เนื่องจากเกี่ยวข้องกับหน่วยงานที่ตนสังกัดอยู่) กรรมการบางคนมาโดยรับเชิญ (เนื่องจากเป็นบุคคลมีชื่อเสียง ได้รับการยอมรับ) กรรมการบางคนมาในฐานะผู้มีส่วนได้เสีย (ตัวแทนผู้ถือหุ้น) และบางคนไม่รู้มาจากไหน (หมายความว่า ท่านมาได้อย่างไร ดูแลไม่น่าจะเกี่ยวข้อง สัมพันธ์ หรือมีประโยชน์อื่นใด) ส่วนองค์กรไหนที่ได้กรรมการมาจากการสรรหาที่เข้มข้นก็ถือว่าโชคดีไป

แต่ถึงแม้ว่าจะไม่สามารถได้คณะกรรมการที่ดีมีความสามารถได้ทั้งหมด แต่ถ้าทีมงานเตรียมการข้อมูลและนำเสนอสารสนเทศที่ประมวลผลเป็นอย่างดี ให้ดูง่ายเข้าใจได้เร็ว ไม่ว่าจะในรูปแบบของรูปภาพ แผนผัง กราฟ และผลการวิเคราะห์ที่ชัดเจน สิ่งเหล่านี้จะทำให้การประชุมผู้บริหารสั้นกระชับ และไม่หลุดประเด็น แม้ว่าอาจจะมีกรรมการบางท่านพาออกทัวร์ไปนอกวาระประชุมก็ตาม ดังนั้นการที่จะทำให้ผู้บริหารองค์กรสามารถที่จะพิจารณาและตัดสินใจได้อย่างถูกต้อง จำเป็นที่จะต้องทำให้สารสนเทศที่นำเสนอ

1. มองเห็นและสื่อสารองค์ประกอบต่างๆขององค์กรไปยังผู้บริหารระดับสูงได้อย่างมีประสิทธิผลมากขึ้น
2. เข้าใจถึงกระบวนการเปลี่ยนแปลงจากหลากหลายมุมมองทั้งมุมมองของบุคคลและองค์กร
3. แสดงว่ามีการบูรณาการอย่างยั่งยืนจากหน่วยงานต่างๆ ในการปรับปรุงกระบวนการและการบริหารจัดการภายใน
4. สอดรับกับแนวทางเชิงกลยุทธ์ บรรลุเป้าหมายตามแผน และอยู่ในกรอบเวลาที่กำหนด
5. สะท้อนสมรรถนะอย่างยั่งยืน จากการสื่อสารที่ดี มีการถ่ายทอดนโยบายลงไปในระดับชั้นต่างๆ และได้รับการปฏิบัติอย่างดีจากส่วนงานที่เกี่ยวข้อง

แม้แต่การอธิบายการทำธุรกิจขององค์กร ที่มักใช้รูปแบบเดิมที่องค์กรทั่วไปคุ้นเคยกัน ก็คือการอธิบายโครงสร้างและการทำงานเพื่อให้บรรลุผลทางธุรกิจ ในรูปแบบผังโครงสร้างองค์กร (Organization Chart) ซึ่งมักจะกำหนดหรือจัดทำขึ้นโดยฝ่ายทรัพยากรบุคคล ดังนั้นจึงมุ่งไปในแง่การใช้งานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลเป็นหลัก อาทิ การระบุตำแหน่งงาน การแบ่งระดับชั้น สายบังคับบัญชา การสื่อสาร การสั่งการ เป็นต้น แต่สิ่งที่ผังโครงสร้างองค์กรไม่ได้ให้รายละเอียดไว้ก็คือกลไกการทำงาน กระบวนการทางธุรกิจ ปฎิสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงานที่ต้องทำงานประสานกันอย่างเป็นระบบ

การที่จะทำให้ผู้บริหารสามารถบริหารงานและเปลี่ยนผ่านองค์กรจากจุดหนึ่งไปยังอีกจุดหนึ่งซึ่งดีขึ้นในเชิงสมรรถนะได้อย่างมีประสิทธิผลได้นั้น ทุกคนในทีมผู้บริหารจะต้องมีภาพของธุรกิจที่มองเห็น สัมผัสได้ และสะท้อนสถานการณ์ในปัจจุบันแบบเดียวกัน เมื่ออภิปรายหรือแสดงความคิดเห็นถึงเป้าหมายที่ตั้งใจไว้ในอนาคต จะได้เป็นไปในแนวทางที่ถูกต้องตรงกัน จะทำให้ทุกคนมองเห็นสิ่งที่จับต้องไม่ได้ภายในองค์กร และสามารถนำแผนภาพนั้นมาใช้ในการสื่อสารและถ่ายทอดลงไปในระดับชั้นต่างๆ ประกอบด้วย

- การทำให้องค์กรมองเห็นได้ (Visualisation) และสื่อสาร (Communication) เป็นภาษาเดียวกัน
- การประเมินสถานะความพร้อมและความแข็งแรงขององค์กร (Enterprise maturity) อยู่เสมอ
- การกำหนดรูปแบบวัฒนธรรมองค์กร (Cultural archetypes) ที่สอดรับกับวิสัยทัศน์ในอนาคต

ซึ่งการทำให้ระบบการทำงานขององค์กรมองเห็นได้นั้น จะกระทำภายใต้รูปแบบพื้นฐานร่วม ที่แบ่งออกเป็นโครงสร้าง 4 ระดับ ได้แก่

- บริบท (Context) ที่อธิบายถึงสภาพแวดล้อมภายนอก (เศรษฐกิจ สังคม กฎหมาย เทคโนโลยี สิ่งแวดล้อม และการเมือง) และภายใน (วิสัยทัศน์ พันธกิจ ค่านิยม จุดแข็ง จุดอ่อน) ซึ่งมีผลต่อการบริหารองค์กร
- แนวคิด (Concepts) เป็นความคิดทั้งที่เป็นรูปธรรม (แผนงาน นโยบาย ทิศทาง และเป้าหมาย) และนามธรรม (วัฒนธรรม) ที่กำหนดแนวทางในการสร้างระบบและกลไกการทำงานขององค์กร
- โครงสร้าง (Constructs) เป็นชั้นของการกำหนดรูปแบบหรือวิธีการจากแนวคิดที่ได้รับการถ่ายทอดลงมา โดยจะแบ่งออกเป็นส่วนประกอบต่างๆภายในองค์กร และมีการเชื่อมโยงประสานกัน
- เนื้อหา (Content) จะเป็นส่วนของกระบวนการ และวิธีปฏิบัติ ตลอดจนถึงข้อมูลข่าวสาร ที่ใช้สื่อสารระหว่างองค์ประกอบต่างๆภายในองค์กร

เสียดายที่พื้นที่คอลัมน์นี้ไม่อาจจะแสดงภาพให้เห็นเชิงประจักษ์ได้ แต่อยากให้เรานึกถึงห้องควบคุมในเครื่องบิน (Cockpit) ที่มีมิเตอร์แสดงผลค่าต่างๆ และขีดบอกระดับเป็นแถบสี (สีเขียว หมายถึงอยู่ในการควบคุม สีแดง หมายถึงอยู่นอกเหนือการควบคุม และสีอื่นๆที่แสดงการเตือน) ถ้าองค์กรมีฐานข้อมูล และระบบการวัดที่มีประสิทธิผล ยิ่งสามารถบอกสถานะได้เป็นปัจจุบันทันสถานการณ์ (Real time) ได้ด้วยแล้ว การโต้ตอบ รับมือ หรือแก้ไขข้อผิดพลาดก็จะทำได้เร็วแค่นั้น ความเสียหายที่เกิดขึ้นก็จะน้อยมาก มาลงทุนระบบป้องกันและใส่ใจในการสร้างระบบฐานข้อมูลที่ดี มีความทันสมัยอยู่ตลอดเวลากันเถอะ เมื่อนั้นเชื่อว่าเมื่อผู้บริหารไม่มืดบอด องค์กรก็จะอยู่รอดปลอดภัย และเจริญเติบโตได้อย่างแน่นอน