ภาวะวิกฤติหมายถึง เงื่อนไขต่างๆที่เกิดขึ้นและส่งผลกระทบต่อการดำเนินธุรกรรมขององค์การเป็นการทดสอบความสามารถขององค์การในการรวบรวมทรัพยากรต่าง
เพื่อเข้าถึงในการขจัดปัญหาและอุปสรรคของการบริหารจัดการธุรกิจให้บรรลุเป้าหมายและประสบผลสำเร็จ
หลักการบริหารจัดการภาวะวิกฤตินั้น แบ่งออกได้ 3 ขั้นตอน คือ
ขั้นตอนแรก การปฏิบัติการเชิงรุก ได้แก่ ขั้นตอนการค้นพบภาวะวิกฤติหรือสัญญาณบอกเหตุ (signal detection) และขั้นตอนการเตรียม การและการป้องกัน (prevention/preparation)
ขั้นตอนที่สอง การปฏิบัติการเชิงรับ ได้แก่ ขั้นตอนการควบคุมความเสียหาย (containment/ damage limitation) และขั้นตอนการฟื้นตัว (recovery) เป็นการป้องกันภาวะวิกฤติมิให้ลุกลามขยายตัว เพื่อจัดระบบให้เข้าสู่สภาวะปกติให้เร็วที่สุด
ขั้นตอนที่สาม การเรียนรู้ขององค์การ (learning) เป็นกระบวนการสำคัญที่สุด เพื่อหลีกเลี่ยงการบริหารผิดพลาดของการบริหารจัดการภาวะวิกฤติที่คล้ายกันในอนาคต โดยกลยุทธ์การบริหารที่เกิดจากการเรียนรู้ที่เหมาะสม จะส่งผลให้องค์การใช้ประสบการณ์จากภาวะวิกฤติ เพื่อเพิ่มความสามารถในการป้องกันและบรรเทาผลกระทบจากเหตุการณ์ที่วิกฤติคล้ายกัน
ภาวะวิกฤติ “MH370” เกิดขึ้นเมื่อวันที่ 8 มีนาคม พ.ศ. 2557 เมื่อเที่ยวบิน MH370 ของสายการบินมาเลเซียแอร์ไลน์ส ออกเดินทางจากสนามบินกัวลาลัมเปอร์เมื่อเวลา 00.41 น. โดยมีจุดหมายที่กรุงปักกิ่งประเทศจีน เวลา 01.07 น. บินเข้าน่านฟ้าเวียดนาม และสิ่งสุดท้ายที่ได้ยินจากห้องนักบิน คือคำว่า “โอเค ราตรีสวัสดิ์” ทั้งนี้ ณ เวลา 01.21 น. ระบบบอกพิกัดการบินของ MH370 ถูกปิดลง และหอบังคับการบินเวียดนามไม่สามารถติดต่อกับ MH370 ได้ หลังจากนั้น เวลา 06.32 น. หอบังคับการบินกัวลาลัมเปอร์ใช้ความถี่ฉุกเฉิน ขอให้ MH370 ติดต่อกลับโดยด่วน จนกระทั่ง เวลา 07.25 น. มาเลเซียแอร์ไลน์สประกาศว่าไม่สามารถติดต่อกับ MH370 ได้ และประกาศยืนยันเมื่อเวลา 11.14 น. ว่า MH370 สูญหาย พร้อมเริ่มต้นค้นหาซากเครื่องบินในทะเลจีนใต้บริเวณจุดที่เครื่องบินหายไป
โดยข้อเท็จจริงแล้ว ภาวะวิกฤติ “MH370” ถือเป็นวิกฤติที่เกิดขึ้นโดยฉับพลัน ไม่มีผู้ใดคาดคิดว่าเหตุการณ์เช่นนี้จะเกิดขึ้น จึงมิได้เตรียมการป้องกันหรือวางแผนรับมือล่วงหน้า การบริหารจัดการภาวะวิกฤติกรณีนี้จึงไม่สามารถบริหารจัดการในแนวทางเชิงรุก เพียงแต่บริหารจัดการในเชิงรับเพื่อควบคุมความเสียหายและเร่งการฟื้นตัวของภาวะวิกฤติโดยเร็ว แต่ประเด็นของความผิดพลาดเมื่อรับรู้ถึงภาวะวิกฤติที่เกิดขึ้น ณ เวลา 01.21 น. ที่ MH370 ขาดการติดต่อ บทบาทของผู้นำต้องสื่อสารให้ผู้มีส่วนได้เสียทราบข้อเท็จจริงอย่างทั่วถึง รวดเร็วและชัดเจนเป็นการเร่งด่วนในทันที เพื่อสร้างความเชื่อมั่นและให้ผู้มีส่วนได้เสียเข้ามามีส่วนร่วมในการบริหารจัดการภาวะวิกฤติ เพราะภาวะวิกฤตินี้กระทบต่อชีวิตและทรัพย์สินของคนจำนวนมากรวมทั้งชื่อเสียงของสายการบินมาเลเซียแอร์ไลน์สด้วย
แต่ข้อเท็จจริงที่ปรากฏกลับพบว่า ผู้นำมิได้สื่อสารในทันที แต่กลับปล่อยให้เหตุการณ์ล่วงเลยไป
ประมาณ 5 ชั่วโมง จึงประกาศแจ้งในเวลา 07.25 น. ว่า MH370 ขาดการติดต่อ และเวลา 11.14 น. ได้ประกาศยืนยันว่า MH370 สูญหาย ความล่าช้าดังกล่าวถือได้ว่า เป็นการบริหารจัดการและตอบสนองภาวะวิกฤติที่ขาดประสิทธิภาพ ในที่สุด ผลจึงสะท้อนเกี่ยวกับการขาดความเชื่อมั่นและความร่วมมือที่ดี รวมทั้งสร้างวิกฤติเพิ่มขึ้นโดยการร้องเรียนจากญาติของผู้โดยสารทั้งหมดจำนวน 227 คน ซึ่งส่งผลกระทบต่อเนื่องถึงผลลัพธ์โดยรวมของการบริหารจัดการภาวะวิกฤติของกรณีนี้อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้
ความสำคัญของการขาดความน่าเชื่อถือนี้ ถูกสะท้อนโดยเว็บไซต์ข่าวมาเลเซียนอินไซเดอร์ ที่ได้เปิดเผยผลการสำรวจระหว่างวันที่ 24-30 มีนาคม 2557 โดยศูนย์เมอร์เดก้า ซึ่งพบว่า มากกว่าครึ่งหนึ่งคือร้อยละ 54 (ของผู้ตอบแบบสอบถามทั้งหมด 1,029 คน) เชื่อว่ารัฐบาลไม่โปร่งใสในการให้ข้อมูลการหายไปของ MH370 เมื่อเทียบกับร้อยละ 26 ที่เชื่อว่ารัฐบาลโปร่งใสและพูดความจริง และร้อยละ 20 ไม่แน่ใจว่ารัฐบาลโปร่งใสพูดความจริง แสดงให้เห็นว่า ดัชนีชี้วัดความสำเร็จในการเผชิญภาวะวิกฤตินั้น ผู้นำต้องกำหนดมาตรการเฉพาะหน้าเพื่อแก้ไขวิกฤติในทันที และในขณะเดียวกันต้องเปิดเผยข้อ เท็จจริงให้ผู้มีส่วนได้เสียทราบโดยละเอียด ผลสำรวจยังสะท้อนต่อไปถึงปัญหาภาพรวมการทำงานของระดับรัฐบาลว่า ร้อยละ 45 ไม่เชื่อมั่นในรัฐบาลกรณีการหายไปของ MH370 อีกต่อไป
ดังนั้น การเรียนรู้บทเรียนจากวิกฤติแต่ละครั้งถือเป็นกระบวนการสำคัญที่สุด เพื่อป้องกันและหลีกเลี่ยงการบริหารที่อาจเกิดความผิดพลาดขึ้นอีกในอนาคต การกำหนดกลยุทธ์การบริหารที่เกิดจากการเรียนรู้ที่เหมาะสม จะส่งผลให้องค์การใช้ประสบการณ์เพื่อเพิ่มความสามารถในการป้องกันและบรรเทาผลกระทบจากวิกฤติที่คล้ายๆ กัน การเรียนรู้กรณีศึกษาการขาดความเชื่อมั่นในการบริหารจัดการภาวะวิกฤติ MH370 น่าจะเป็นโอกาสในการเรียนรู้ของสายการบินในประเทศไทย ที่จะนำมาเป็นโมเดลเพื่อการศึกษาเทียบเคียง (benchmark) โดยเฉพาะอย่างยิ่งสายการบินที่ประสบภาวะวิกฤติขาดทุนในปัจจุบัน ซึ่งต้องพิจารณาประเด็นความน่าเชื่อถือและความเชื่อมั่นจากผู้มีส่วนได้เสีย มิฉะนั้นแล้ว อย่าได้คาดหวังว่า ผู้มีส่วนได้เสียจะร่วมมือในการกอบกู้ภาวะวิกฤติและเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ให้องค์การฟื้นตัวโดยเร็ว
