ในมุมมองด้านการบริหารงานบุคลากรนั้น การพัฒนาพนักงานถือเป็นภารกิจด้านหนึ่งที่ ใหญ่ และ สนุก มากๆ
ที่ว่า “ใหญ่” นั้นคงไม่ต้องคาดเดาเป็นอื่นได้เลย การว่าจ้างบุคลากรโดยการพิจารณาแล้วว่าความรู้ความสามารถของคนคนนั้นน่าจะเหมาะกับตำแหน่งงานอาจจะสามารถตอบโจทย์ขององค์กรในระยะสั้นได้ว่าอย่างน้อยก็มีคนทำงานในจุดที่เราต้องการ แต่ในระยะยาวเมื่อสภาพการแข่งขันเปลี่ยนไป พบความท้าทายใหม่ๆ จากตลาดและคู่แข่ง รวมไปถึงเทคโนโลยีและโครงสร้างองค์กรที่เปลี่ยนไป เราไม่สามารถคาดหวังได้ว่าพนักงานที่เราว่าจ้างโดยอาศัยความรู้ความชำนาญที่มีติดตัวมาด้วยในอดีตจะสามารถรับมือกับความท้าทายนั้นได้หรือไม่ และจะสามารถรับมือได้ดีกว่าคู่แข่งในอุตสาหกรรมได้ดีแค่ไหน คงเป็นเรื่องที่น่ากลัวมากๆ ถ้าเราคาดหวังว่าองค์กรของเราจะเป็นผู้ชนะในตลาดสมาร์ทโฟนได้ถ้าหากพนักงานของเรายังมีความรู้ ทักษะ หรือแม้แต่ทัศนคติที่ยังวนเวียนอยู่ในยุคโทรศัพท์แบบอนาล็อก ถึงแม้ว่าครั้งหนึ่งโทรศัพท์แบบอนาล็อกจะเคยเป็นทางเลือกที่ดีที่สุดของพวกเราในยุคหนึ่งๆ ก็ตาม
ความจำเป็นในการพัฒนาบุคลากรทำให้ภารกิจทางด้านนี้ “ใหญ่” อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ เมื่อเศรษฐกิจขยายตัวและการแข่งขันรุนแรงเราจึงมักจะเห็นการจัดอบรมพัฒนาพนักงานขององค์กรต่างๆ เต็มไปหมด ทั้งอบรมเกี่ยวกับสินค้าใหม่ๆ ที่จะนำไปเสนอขาย กระบวนการทำงานใหม่ๆ อบรมกลยุทธ์เพื่อเอาชนะคู่แข่ง ไปจนถึงการอบรมเพื่อปรับทัศนคติของพนักงานที่มีต่อสิ่งต่างๆ จำนวนหลักสูตร จำนวนเจ้าหน้าที่ที่ทำงานด้านการฝึกอบรมและงบประมาณด้านการฝึกอบรมขององค์กรใหญ่ๆ หลายแห่งมากเข้าขั้นที่คนเมื่อหลายสิบปีก่อนจินตนาการไม่ออกเลยทีเดียว
ส่วนที่ผมบอกว่างานด้านการพัฒนาพนักงาน “สนุก” นั้นเพราะน่าจะเป็นงานที่เราสามารถใส่ความคิดสร้างสรรค์ต่างๆ นานาลงไปได้อย่างอิสระ ไม่จำเป็นต้องยึดติดกับกฎเกณฑ์ใดๆ อย่างงานอื่นๆ ของ HR เช่น งานค่าจ้าง สวัสดิการ แรงงานสัมพันธ์ ฯลฯ เราสามารถสร้างสรรค์รูปแบบการพัฒนาได้อย่างไม่จำกัดโดยคำนึงถึงผลลัพธ์สุดท้ายเพียงแค่ว่าพนักงานมีการพัฒนาในด้านต่างๆ ที่เป็นประโยชน์ต่อการทำงานในองค์กรและเป็นประโยชน์ต่อชีวิตของเขา ดังนั้น การพัฒนาบุคลากรของแต่ละองค์กรจะออกมาในลักษณะไหนก็ขึ้นอยู่กับ “กึ๋น” ของผู้ที่ดูแลการพัฒนาในองค์กรนั้นๆ บางองค์กรให้พนักงานเรียนรู้ในห้องเรียน บางองค์กรให้พนักงานเรียนรู้จากคนเก่งด้วยการจับกลุ่มให้ทำโครงการด้วยกัน บางองค์กรทำการคัดเลือกคนเก่งให้เป็น “ต้นแบบ” และหาทางถ่ายทอดความเก่งนั้นให้คนอื่นๆ ในองค์กรผ่านสื่อต่างๆ บางองค์กรที่น่าทึ่งอย่างมาก เช่น ซัมซุง ถึงขั้นกล้าปล่อยพนักงานที่คัดเลือกแล้วให้ไปใช้ชีวิตอิสระในต่างแดนเพื่อเรียนรู้วัฒนธรรมของประเทศนั้นๆ เมื่อซัมซุงต้องการขยายตลาดไปยังประเทศดังกล่าวก็จะได้ประโยชน์จากพนักงานที่ไป “ฝังตัว” ซึมซับวัฒนธรรมของประเทศนั้นๆ ก่อนหน้าเป็นแหล่งข้อมูลการตลาดที่สำคัญมากในขณะที่พนักงานก็ได้เรียนรู้และเติบโตก้าวหน้าไปด้วยเช่นกัน ซึ่งถือว่าเป็นวิธีการที่แหวกกรอบเดิมๆ ที่เราเคยชินออกไปอย่างมาก
สิ่งหนึ่งที่ผมอยากเสนอให้องค์กรต่างๆ ในประเทศไทยที่กำลังพัฒนาคนด้วยการฝึกอบรมในห้องเรียนเป็นทางเลือกหลักอยู่ในขณะนี้ทดลองสำรวจดูก็คือ “จะออกแบบกระบวนการฝึกอบรมอย่างไรให้เกิดผลสำเร็จสูงสุด” ไม่ใช่เป็นเพียงพิธีกรรมรวมกลุ่มฟังบรรยายแล้วก็แยกย้ายกันไปโดยไม่มีอะไรเกิดขึ้น กับอีกความท้าทายคือ “จะออกแบบกระบวนการพัฒนาคนอย่างไรที่อยู่นอกเหนือการฝึกอบรมได้บ้าง” โดยในวันนี้ผมขออนุญาตพูดคุยเรื่องแรกก่อนก็คือเรื่องการออกแบบกระบวนการฝึกอบรม
มีใครหลายคนมักพูดว่าระบบการศึกษาทุกวันนี้ประสบความล้มเหลว แรงงานจำนวนมากที่อยู่ในวัยทำงานและเพิ่งจบการศึกษามีสมรรถนะที่ด้อยลง ผมคิดว่าสาเหตุหนึ่งที่คนคิดกันเช่นนี้เพราะระบบการศึกษานั้นยังมีแต่หลักวิชาต่างๆ ให้จำ แต่ขาดในสิ่งที่สำคัญที่สุดคือ “ความเชื่อมโยง” ไปสู่การปฏิบัติ การศึกษามักคิดว่าสิ่งสำคัญที่สุดเกิดในห้องเรียนนั่นคือการคัดลอกความรู้จากตำราและผู้สอนไปใส่ผู้เรียนให้ได้ แต่ในขณะเดียวกันตำราและการสอนกลับไม่สามารถเชื่อมโยงให้ผู้เรียนเห็นได้ว่าเมื่อเรียนไปแล้วจะสามารถนำไปใช้ประโยชน์อะไรได้บ้างในชีวิตนอกจากนำไปใช้สอบ จึงขาดสิ่งที่เรียกว่า Learning Transfer และเกิดความสูญเปล่าเมื่อผู้เรียนผ่านพ้นวิชานั้นมาแล้วไม่สามารถนำมาใช้ประโยชน์อะไรได้
การบ้านของนักพัฒนาทรัพยากรบุคคลจึงต้องพยายามหาวิธีการ “ผสมสูตร” ให้ได้ว่าจะจัดการเรียนรู้ให้กับพนักงานในองค์กรอย่างไรให้ประสบความสำเร็จ ผู้เรียนเกิดการรู้ชัดแจ้ง เกิดการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมตามที่ควรจะเป็นและนำไปใช้ในการทำงานให้เกิดผลได้ วิธีหนึ่งที่น่าสนใจคือการออกแบบกระบวนการฝึกอบรมใหม่โดยคำนึงว่าแท้จริงแล้วสิ่งที่สำคัญที่สุดไม่ได้อยู่ในห้องอบรมอีกต่อไป การพัฒนาพนักงานไม่ใช่สิ่งที่เกิดขึ้นวันละหกชั่วโมงในห้องสี่เหลี่ยมหรือผ่านหน้าจอคอมพิวเตอร์ แต่อาจจะต้องออกแบบทั้งกระบวนการใหม่หมดตั้งแต่การศึกษาผู้เข้าเรียนแต่ละคนเพื่อค้นหาปัญหาและแรงจูงใจภายใน (บางองค์กรมีการให้ทำแบบประเมินหรือสัมภาษณ์พนักงานกลุ่มเป้าหมายก่อนการออกแบบหลักสูตรที่เกี่ยวข้อง) จากนั้นผู้ที่เกี่ยวข้องจะนำข้อมูลที่ได้มาออกแบบหลักสูตรให้เหมาะสมกับการรับรู้และแรงจูงใจของผู้เรียนให้ได้มากที่สุด เตรียมการจัดสภาพแวดล้อมและเตรียมสื่อที่เหมาะสมต่อการเรียนรู้ การปรับแผนการถ่ายทอดระหว่างอบรมหากพบว่าผู้เรียนไม่เกิดการเรียนรู้ที่เป็นไปตามวัตถุประสงค์ ไปจนถึงกระบวนการหลังอบรม เช่น การทำโครงการที่ได้นำความรู้หรือทักษะจากการอบรมไปใช้จริง การติดตามผลว่าพนักงานนำความรู้ไปใช้หรือถ่ายทอดต่ออย่างไร การสำรวจและประเมินจากหัวหน้าหรือลูกค้า และจัดทำเป็นข้อมูลที่อ้างอิงถึงพัฒนาการของผู้เรียนได้ และจะดียิ่งขึ้นหากกระบวนการทั้งหมดนี้เป็นการออกแบบและดำเนินการร่วมกันระหว่าง HR และหัวหน้างานของผู้เรียน การจัดการเรียนรู้ให้คนในองค์กรไม่ใช่งานที่ต้องแยกไปทำต่างหากเพียงลำพังอีกต่อไป
นี่เป็นเพียงวิธีหนึ่งในการผสมสูตรเพื่อให้การฝึกอบรมพนักงานมีประสิทธิผลมากขึ้นเท่านั้น
ใน HR Recipe คราวหน้าเราจะมาคุยกันถึงแนวทางการพัฒนาพนักงานวิธีอื่นๆ ที่ไม่ต้องเข้าห้องฝึกอบรมดูบ้าง อาจมีวิธีสนุกๆ บางวิธีที่หลายองค์กรยังไม่เคยลองมาก่อนก็เป็นได้ครับ
