ถอดบทเรียน ‘ธุรกิจครอบครัว’ เอเชีย ‘ส่งต่อกิจการ’ อย่างไรให้รอดข้ามรุ่น

เอเชียกำลังเข้าสู่ช่วงเวลาสำคัญของการ “ส่งต่อความมั่งคั่ง” จากคนรุ่นหนึ่งไปสู่อีกรุ่นหนึ่ง ท่ามกลางการเติบโตของ “ธุรกิจครอบครัว” โดยรายงาน The Asia Generational Wealth Report 2025: Succession in a New Era ที่จัดทำร่วมกันระหว่างธนาคารยูโอบี, บริษัทบอสตัน คอนซัลติง กรุ๊ป และคณะบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยแห่งชาติสิงคโปร์ ประเมินว่า ความมั่งคั่งในเอเชียจะเพิ่มขึ้นแตะประมาณ 99 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐภายในปี 2029 และความมั่งคั่งส่วนใหญ่ในภูมิภาคยังมีความเชื่อมโยงกับธุรกิจครอบครัว

โจทย์การส่งต่อกิจการจึงไม่ได้สำคัญเฉพาะกับเจ้าของธุรกิจและทายาท แต่ยังเกี่ยวข้องกับความสามารถในการแข่งขันและการเติบโตระยะยาวของเศรษฐกิจเอเชียด้วย

แต่การสืบทอด “ธุรกิจครอบครัว” ไม่ได้หมายถึงเพียงการส่งไม้ต่อจากพ่อแม่ไปสู่ลูกหลาน หรือโอนหุ้นและความมั่งคั่งให้คนรุ่นถัดไปเท่านั้น

สิ่งที่ต้องส่งต่อไปพร้อมกันยังมีทั้งความเป็นผู้นำ อำนาจในการตัดสินใจ องค์ความรู้ เครือข่าย ความสัมพันธ์ทางธุรกิจ ตลอดจนอัตลักษณ์ ค่านิยม และความรับผิดชอบที่ครอบครัวสร้างสะสมมา หรือสิ่งที่เรียกว่า “สินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ของครอบครัว” (intangible family assets) ซึ่งในหลายกรณีกลับเป็นสิ่งสำคัญที่ทำให้กิจการสามารถอยู่รอดข้ามรุ่นได้

ในเวทีเสวนา ASEANext Forum หัวข้อ Wealth, Values and Generational Transition จัดขึ้นโดยสหพันธ์ธุรกิจสิงคโปร์ (SBF) มีการหยิบยกประสบการณ์ของหลายธุรกิจครอบครัวในเอเชียขึ้นมาแลกเปลี่ยน โดยเฉพาะ “Eu Yan Sang” ธุรกิจสุขภาพและการแพทย์แผนจีนเก่าแก่จากสิงคโปร์ที่ดำเนินกิจการผ่านคนในครอบครัวมาอย่างน้อย 4 รุ่น และกำลังก้าวเข้าสู่รุ่นที่ 5 รวมถึง “Daya Selaras Group” (DSG) กลุ่มธุรกิจจากอินโดนีเซียที่พัฒนาจากรากฐานธุรกิจกระดาษและบรรจุภัณฑ์ ไปสู่โมเดลธุรกิจที่เชื่อมโยงกับเศรษฐกิจหมุนเวียน

โจทย์สุดหินการส่งไม้ต่อคือ ‘ความชอบธรรม’

แองเจลา คอร์ (Angela Kaur) จาก UOB Private Bank มองว่า ความท้าทายที่ใหญ่ที่สุดข้อหนึ่งของคนรุ่นใหม่คือเรื่อง “ความชอบธรรม” (legitimacy) เพราะการเป็นลูกหลานเจ้าของธุรกิจอาจทำให้ได้รับตำแหน่งหรือความเป็นเจ้าของ แต่ไม่ได้หมายความว่าจะได้รับการยอมรับในฐานะ “ผู้นำ” โดยอัตโนมัติ

การเข้ารับช่วงธุรกิจครอบครัวแตกต่างจากการเข้าทำงานในบริษัททั่วไปที่มี Job Description และขอบเขตอำนาจชัดเจน หลายครั้งแทบไม่มีกระบวนการส่งมอบงานอย่างเป็นระบบ

บางครั้งทายาทเหล่านี้ยังต้องทำงานร่วมกับคนรุ่นก่อตั้งหรือผู้นำรุ่นก่อนมาแล้ว 20 ปี รวมถึงต้องรับช่วงความสัมพันธ์กับลูกค้าและพันธมิตรที่บางครั้งไม่ได้ผูกพันกับตัว “บริษัท” แต่ผูกพันกับ “พ่อหรือแม่” ของตนเองเป็นการส่วนตัว

ความท้าทายจะยิ่งซับซ้อนเมื่อมี “การแข่งขันภายในครอบครัว” เพราะพี่น้องหรือลูกพี่ลูกน้องอาจตั้งคำถามว่า “ทำไมต้องเป็นคุณ ทำไมไม่ใช่ฉัน”

แองเจลาเล่าว่า นี่เป็นช่วงที่ยากมากในทางอารมณ์สำหรับทายาท เพราะ “อำนาจไม่ได้ติดมากับตำแหน่ง” แต่เกิดจากการพิสูจน์ตัวเอง และคนรุ่นใหม่ต้องทำสิ่งนั้นแบบเรียลไทม์โดยมีทุกคนกำลังจับตามองอยู่

ทายาทยังต้องหาจังหวะการเปลี่ยนแปลงให้พอดี เพราะหากเข้ามาแล้วเร่งเปลี่ยนองค์กรเร็วเกินไป อาจถูกมองว่าเป็น “คนนอก” ที่ไม่เข้าใจหรือไม่เคารพสิ่งที่คนรุ่นก่อนสร้างมา แต่หากเปลี่ยนช้าเกินไป ก็อาจถูกมองว่าเป็นเพียง “ผู้ดูแลมรดกเดิม” ที่ไม่มีความคิดใหม่ของตัวเอง

“บางครั้งคุณอาจเจอคำวิจารณ์จากคนละขั้วทั้งหมดภายในสัปดาห์เดียว” แองเจลากล่าว พร้อมชี้ว่าปัญหาจะยิ่งหนักขึ้นในธุรกิจครอบครัวที่ยังไม่มีกรอบธรรมาภิบาลและกระบวนการตัดสินใจชัดเจน เพราะทายาทอาจได้รับ “ความรับผิดชอบ” ตามตำแหน่งแล้ว แต่อำนาจตัดสินใจที่แท้จริงยังไม่ได้ถูกส่งมอบมาอย่างเต็มที่

ผู้นำ ‘คนใน’ หรือ ‘คนนอก’ ดีกว่า

อีกหนึ่งโจทย์สำคัญของการส่งต่อธุรกิจคือ คนที่จะขึ้นมาเป็นผู้นำรุ่นต่อไปจำเป็นต้องเป็น “คนในครอบครัว” หรือไม่ โดยแองเจลาระบุว่า จากครอบครัวที่ UOB ทำงานด้วยในอาเซียนประมาณ 70-80% ยังต้องการให้สมาชิกครอบครัวเข้ามาทำงานและรับช่วงธุรกิจต่อ แต่ในสิงคโปร์ตัวเลขดังกล่าวลดลงเหลือเพียงมากกว่า 50% เล็กน้อย โดยเฉพาะในบริษัทจดทะเบียนขนาดใหญ่ที่เปิดรับซีอีโอมืออาชีพจากภายนอกมากขึ้น

ที่น่าสนใจคือ ความรู้สึก “ไว้ใจคนใน” ไม่ได้แปลว่าจะนำไปสู่ผลการดำเนินงานที่ดีกว่าเสมอไป โดยงานวิจัยจากข้อมูลทั่วโลกที่ถูกหยิบยกขึ้นมาในวงเสวนาพบว่า แม้ครอบครัวจะรู้สึกสบายใจมากกว่าเมื่อทำงานกับสมาชิกครอบครัว แต่เมื่อดูผลลัพธ์จริง สมาชิกครอบครัวไม่ได้มีผลการดำเนินงานดีกว่าซีอีโอมืออาชีพจากภายนอก

ในกรณีของ Eu Yan Sang เส้นทางของ ริชชี อี๋ว์ (Richie Eu) คนรุ่นที่ 5 ก็ไม่ได้เริ่มต้นด้วยการเดินเข้ามานั่งบริหารธุรกิจของครอบครัวทันที ริชชีเรียนด้านธุรกิจที่ Babson College ก่อนเริ่มต้นอาชีพกับกองทุนไพรเวท อีควิตีจากสวิตเซอร์แลนด์ และมีโอกาสทำงานกับ Cognita Group ซึ่งขยายเครือข่ายโรงเรียนนานาชาติไปทั่วโลก ก่อนจะกลับเข้ามาร่วมธุรกิจครอบครัวในภายหลัง

หลังกลับเข้าสู่ Eu Yan Sang ริชชีผ่านงานหลายบทบาท รวมถึงการดูแลตลาดฮ่องกงและมาเก๊า ก่อนมารับตำแหน่ง Managing Director ด้าน Mergers and Acquisitions และทำงานใกล้ชิดกับ "พันธมิตรเชิงกลยุทธ์" จากญี่ปุ่นอย่าง Rohto Pharmaceutical และ Mitsui เส้นทางดังกล่าวจึงสะท้อนอีกวิธีหนึ่งของการเตรียมทายาท คือไม่จำเป็นต้องรีบดึงคนรุ่นใหม่เข้ามาอยู่ในธุรกิจตั้งแต่ต้น แต่สามารถเปิดโอกาสให้พวกเขาออกไปสร้างประสบการณ์และเรียนรู้วิธีทำธุรกิจจากโลกภายนอกก่อนกลับเข้ามา

เมื่อย้อนถึงเหตุผลที่ตัดสินใจกลับมาทำธุรกิจครอบครัว ริชชีบอกว่ามีอยู่ 2 เรื่อง เรื่องแรกคือพ่อพูดกับเขามาโดยตลอดว่า Eu Yan Sang เป็นธุรกิจสุดท้ายที่ยังเหลือมาจากปู่ และเป็นธุรกิจที่มีชื่อของครอบครัวอยู่ 

แต่อีกเหตุผลไม่ได้มาจากความผูกพันทางครอบครัวเพียงอย่างเดียว ในช่วงต้นทศวรรษ 1990 คนจำนวนมากมองกิจการการแพทย์แผนจีนอย่าง Eu Yan Sang ว่าเป็นธุรกิจขาลง หรือ “Sunset Business” แต่ริชชีกลับเห็นตรงกันข้าม

“ผมคิดว่านี่เป็นธุรกิจที่ยอดเยี่ยม” ริชชีกล่าวโดยยอมรับว่า ตัวเองได้รับการศึกษาแบบตะวันตก แทบไม่รู้ภาษาจีน และแทบไม่มีความรู้เรื่องการแพทย์แผนจีน นอกจากความทรงจำในวัยเด็กที่แม่เคยพาไปที่ร้าน แต่สิ่งที่เขามองเห็นในโลกตะวันตกเวลานั้นคือ ผู้บริโภคโดยเฉพาะคนรุ่นใหม่ เริ่มหันมาสนใจการดูแลสุขภาพและการบำบัดด้วยวิธีธรรมชาติมากขึ้น

ฐานลูกค้าของ Eu Yan Sang ขณะนั้นกลับเป็นคนวัยกลางคนขึ้นไปเป็นหลัก ริชชีจึงมองเห็น "โอกาส" ที่จะนำองค์ความรู้เก่าแก่ของธุรกิจมาจับกับตลาดใหม่

“ถ้าเราต้องการให้ธุรกิจเดินต่อไป เราต้องหาผู้บริโภคที่อายุน้อยลง” 

ควรเริ่มวางแผนสืบทอดธุรกิจเมื่อไร

ริชาร์ด อี๋ว์ (Richard Eu) ผู้เป็นพ่อและผู้นำรุ่นที่ 4 ในตำแหน่งประธานกลุ่ม Eu Yan Sang International โดยปัจจุบันบริษัทญี่ปุ่นเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ของ Eu Yan Sang ขณะที่ครอบครัวยังคงถือหุ้นอยู่ประมาณ 10% และหุ้นในส่วนของเขาจะถูกส่งต่อไปยังคนรุ่นต่อไปในฐานะส่วนหนึ่งของทรัพย์สิน

สำหรับคำถามที่ว่า ธุรกิจครอบครัวควรเริ่มวางแผนสืบทอดกิจการเมื่อไร คำตอบคือ “เร็วที่สุดเท่าที่จะทำได้” 

เหตุผลสำคัญคือ การมีแผนไม่ได้หมายความว่าทุกอย่างจะเป็นไปตามแผนตั้งแต่ครั้งแรก Eu Yan Sang เองเคยพยายามวางตัวผู้สืบทอดตำแหน่งจากริชาร์ดอย่างน้อย 3 ครั้ง โดยเคยดึงผู้บริหารมืออาชีพจากภายนอกเข้ามาเป็น COO ด้วยความตั้งใจที่จะพัฒนาขึ้นมาเป็นผู้สืบทอด ขณะที่ในช่วงที่บริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ กรรมการอิสระก็จะตั้งคำถามอยู่เสมอว่า บริษัทมี Succession Plan อย่างไร

กระบวนการดังกล่าวเริ่มลงตัวมากขึ้นหลังการปรับโครงสร้างผู้ถือหุ้นในปี 2016 ก่อนที่ริชาร์ดจะก้าวลงจากตำแหน่ง Group CEO ในปี 2017 และเปลี่ยนมารับบทบาทประธานบริษัท โดยมีผู้บริหารมืออาชีพขึ้นมารับช่วงต่อ ประสบการณ์ของ Eu Yan Sang จึงชี้ให้เห็นว่า Succession Planning ไม่ใช่เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในวันที่ผู้นำรุ่นเก่าลงจากตำแหน่ง แต่เป็นกระบวนการระยะยาวที่อาจต้องทดลอง ปรับเปลี่ยน หรือแม้แต่เริ่มต้นใหม่หลายครั้ง

เมื่อ ‘ส่งต่อ’ ไม่สำเร็จ ต้องกล้าเลือกเส้นทางใหม่

อีกด้านหนึ่งของการส่งต่อธุรกิจมาจากประสบการณ์ของ ซินเทีย ปันเดรียนี วิจายา (Cynthia Pandriani Vijaya) ซึ่งเข้ามาทำธุรกิจตั้งแต่อายุเพียง 18 ปี หลังเรียนจบด้านธุรกิจในออสเตรเลีย ปัจจุบันเธอดำรงตำแหน่ง Group Chief Corporate Officer ดูแลงานด้านการเงิน การวิเคราะห์การลงทุน และความยั่งยืนของ DSG ขณะเดียวกันยังพัฒนาธุรกิจ Co-working Space ซึ่งต่อมากลายเป็น Climate Tech Startup Hub

ซินเทียถูกปลูกฝังเรื่องธุรกิจมาตั้งแต่เด็ก เธอเคยเล่าว่า ตอนอายุประมาณ 11 ปี ระหว่างทริปครอบครัวที่บาหลี พ่อกลับนำกระดาษแผ่นใหญ่ติดไปด้วย แล้วเรียกภรรยาและลูกๆ มานั่งคุยเรื่อง “เป้าหมายระยะ 10 ปี” ของทั้งธุรกิจและครอบครัว และให้แต่ละคนเขียนแผนชีวิต 10 ปีของตัวเอง

เมื่อมองย้อนกลับไป ซินเทียมองว่า นั่นเป็นวิธีที่พ่อทำให้สมาชิกในครอบครัวเริ่มเห็น “เป้าหมายร่วม” ตั้งแต่ยังเด็ก แม้ในเวลานั้นเธอเองแทบไม่รู้ด้วยซ้ำว่าจะเขียนอะไร

หลังเรียนจบ ซินเทียกลับเข้ามาช่วยธุรกิจครอบครัวในช่วงที่พ่อกำลังพยายามยกระดับการบริหารกิจการรุ่นแรกให้มีความเป็นมืออาชีพมากขึ้น ทั้งการจัดทำสิ่งต่างๆ เช่น ธรรมนูญครอบครัว หลักปฏิบัติต่างๆ ไปจนถึงแนวคิดนำบริษัทเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์

แต่การเป็นลูกเจ้าของไม่ได้ทำให้เธอเริ่มต้นด้วยตำแหน่งผู้บริหาร ซินเทียถูกส่งไปทำงานในฝ่ายตรวจสอบภายใน ต้องลงพื้นที่ตามโรงงาน ตรวจ SOP ตรวจรายละเอียดงานของพนักงาน รวมไปถึงการทำงานของสมาชิกครอบครัวเอง

หลังผ่านไปประมาณ 2 ปี ความพยายามยกระดับธุรกิจเดิมกลับไม่ประสบความสำเร็จ เพราะเป็นเรื่องยากที่จะผลักดันธุรกิจที่มีหลายครอบครัวเป็นเจ้าของร่วมกันให้เดินไปในทิศทางเดียวกัน สุดท้ายพ่อของซินเทียตัดสินใจลาออก และหันไปทุ่มเทให้กับธุรกิจบรรจุภัณฑ์ที่ก่อตั้งร่วมกับทีมผู้บริหารมืออาชีพมาก่อนหน้านั้น ซึ่งต่อมากลายเป็น Daya Selaras Group (DSG) ก่อนขยายออกไปสู่ธุรกิจโลจิสติกส์ อสังหาริมทรัพย์ และธุรกิจบริหารจัดการของเสีย

เมื่อมองย้อนกลับไป ซินเทียยอมรับว่า การแยกตัวออกจากธุรกิจครอบครัวเดิมสร้างทั้งความเปลี่ยนแปลงและความเจ็บปวด เพราะใน “โลกอุดมคติ” ทุกคนย่อมอยากเห็นสมาชิกครอบครัวทำธุรกิจอยู่ร่วมกันต่อไป แต่เมื่อแต่ละคนมีมุมมองและทิศทางต่างกัน บางครั้งก็จำเป็นต้องเลือกทำสิ่งที่แตกต่างออกไป

สำหรับเธอ การตัดสินใจครั้งนั้นเมื่อมองย้อนกลับไปกลับกลายเป็นหนึ่งในการตัดสินใจที่ดีที่สุด เพราะทำให้ทุกฝ่ายสามารถเดินไปตามทิศทางของตัวเองได้

และแม้จะแยกออกมาจากธุรกิจเดิม DSG ก็ไม่ได้ทิ้งรากฐานจากอุตสาหกรรมกระดาษ แต่กลับนำมาต่อยอดไปสู่ธุรกิจใหม่ โดยพัฒนาจากบรรจุภัณฑ์ไปสู่เศรษฐกิจหมุนเวียน รวมถึงการเชื่อมธุรกิจแบบดั้งเดิมเข้ากับ Climate Tech ซึ่งสะท้อนว่า การ “ส่งต่อ” ไม่จำเป็นต้องหมายถึงการทำธุรกิจเดิมด้วยวิธีเดิม แต่สามารถเป็นการนำสิ่งที่คนรุ่นก่อนสร้างไว้มาต่อยอดในรูปแบบใหม่ได้

ค่านิยมอะไรทำให้ธุรกิจอยู่รอดข้ามรุ่น

ถ้าหุ้นและตำแหน่งคือสิ่งที่จับต้องได้ สิ่งที่ทั้งสองครอบครัวให้ความสำคัญไม่แพ้กันคือ “ค่านิยม” ที่จะต้องส่งต่อไปพร้อมกับธุรกิจ

ริชาร์ดเล่าว่า ตระกูล Eu มีบทกวีที่ถูกส่งต่อมาตั้งแต่รุ่นทวดของทวด โดยบรรพบุรุษมอบบทกวีนี้ให้กับทวดของเขาก่อนเดินทางออกจากจีนมายังมลายา และคำในบทกวียังถูกนำมาใช้เป็นส่วนหนึ่งของชื่อสมาชิกในแต่ละรุ่น

แต่สิ่งที่สำคัญกว่าชื่อคือหลักคิดที่ฝังอยู่ในบทกวี ซึ่งริชาร์ดอธิบายว่า คือ “righteousness” หรือการทำสิ่งที่ถูกต้องต่อผู้อื่นและประพฤติตัวอย่างถูกต้อง

“เราถูกเตือนถึงเรื่องนี้อยู่ตลอด เพราะมันอยู่แม้กระทั่งในชื่อของเรา ” ริชาร์ดกล่าว พร้อมมองว่านี่เป็นวิธีที่ทรงพลังในการส่งต่อค่านิยมของครอบครัว

ส่วนริชชีเล่าว่า สิ่งที่คุณปู่ปลูกฝังให้กับเขามาตลอดคือหลัก “3H” ได้แก่ Honest (ซื่อสัตย์), Hardworking (ขยัน) และ Humble (อ่อนน้อมถ่อมตน) 

“คุณปู่บอกผมว่า ไม่เป็นไรถ้าจะจำเรื่องอื่นไม่ได้ แต่อย่างน้อยขอให้จำสิ่งนี้ไว้” ริชชีเล่า โดยบอกว่า 3H เป็นสิ่งที่ถูกปลูกฝังอยู่ใน “ดีเอ็นเอ” ของเขา

ด้านแองเจลามองว่า อีกหนึ่งแนวคิดสำคัญสำหรับธุรกิจครอบครัวคือ “Stewardship” หรือการเป็นผู้ดูแล เพราะคนรุ่นต่อไปไม่ควรมองตัวเองเพียงในฐานะ “ผู้รับมรดก” ของสินทรัพย์ แต่เป็นผู้ดูแลทั้งความมั่งคั่งทางการเงินและทุนทางสังคมที่ครอบครัวสร้างขึ้นมา และมีหน้าที่ทำให้สิ่งเหล่านี้เติบโตเพื่อส่งต่อให้คนรุ่นถัดไป

‘ครอบครัว’ หรือ ‘บริษัท’ มาก่อน

คำถามสำคัญอีกข้อที่ถูกโยนขึ้นมาบนเวทีคือ หากวันหนึ่งผลประโยชน์ของสมาชิกครอบครัวขัดกับผลประโยชน์ระยะยาวของบริษัท ระหว่าง “Family First” หรือ “Firm First” อะไรควรมาก่อน

ซินเทียตอบแทบจะทันทีว่า “ถ้ามองจากฝั่งธุรกิจ แน่นอนว่าบริษัทต้องมาก่อน”

ที่สำคัญ เธอบอกว่าคำตอบนี้ไม่ได้มาจากทฤษฎี แต่ “มาจากประสบการณ์ส่วนตัว” เพราะครอบครัวของเธอเคยเห็นมาแล้วว่าเกิดอะไรขึ้นเมื่อผลประโยชน์ส่วนตัวของสมาชิกครอบครัวถูกวางไว้เหนือผลประโยชน์ของกิจการ

“เมื่อคุณทำงานให้ธุรกิจ คุณไม่ได้รับผิดชอบแค่ต่อสมาชิกครอบครัว แต่ยังมีลูกค้า พันธมิตร พนักงาน และคนอื่นๆ อีก ดังนั้น คุณต้องพยายามให้คุณค่าของบริษัทมาก่อน” ซินเทียกล่าว

เธอยังเตือนถึงความรู้สึก “มีสิทธิโดยกำเนิด” ของทายาทว่า เพียงเพราะเป็นลูกชายหรือลูกสาวของเจ้าของ ไม่ได้หมายความว่าจะสามารถเดินเข้ามาแล้วมีสิทธิตัดสินใจทุกอย่างเพื่อตัวเองได้ทันที

ริชาร์ดให้คำตอบในทิศทางเดียวกัน แต่แยกคำว่า “ครอบครัว” กับ “บริษัท” ออกจากกันอย่างชัดเจน

“ถ้าคุณต้องการให้บริษัทเดินหน้าต่อไป บริษัทต้องมาก่อน” ริชาร์ดกล่าว

เขาอธิบายว่า การจัดโครงสร้างผู้ถือหุ้นของครอบครัวมีเป้าหมายเพื่อทำให้ Eu Yan Sang สามารถอยู่ต่อไปได้อีกอย่างน้อย 100 ปี เพราะเมื่อธุรกิจผ่านจากรุ่นหนึ่งสู่อีกรุ่นหนึ่ง จำนวนผู้ถือหุ้นในครอบครัวก็มีแนวโน้มเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ หากความเป็นเจ้าของไม่ได้ถูกส่งให้ทายาทเพียงคนเดียว

แต่ “บริษัทต้องมาก่อน” ไม่ได้หมายความว่า สมาชิกทุกคนจะต้องใช้ชีวิตเพื่อธุรกิจครอบครัว ริชาร์ดย้ำว่า “ครอบครัวก็ยังเป็นครอบครัว ไม่ว่าจะเกิดอะไรขึ้น” และสมาชิกแต่ละคนย่อมมีความใฝ่ฝันแตกต่างกัน ไม่ใช่ทุกคนที่ต้องการทำงานในกิจการของครอบครัว หากใครต้องการออกไปทำสิ่งอื่นหรือ “เปลี่ยนโลก” ในแบบของตัวเอง ครอบครัวก็ควรเปิดพื้นที่ให้ทำได้

ถ้าธุรกิจเดิมกลายเป็น ‘Sunset’ ต้องรักษาไว้หรือไม่

ปลายวงเสวนามีคำถามหนึ่งที่ย้อนกลับไปถึงแก่นของเรื่องทั้งหมดว่า ถ้าวันหนึ่งธุรกิจที่สืบทอดกันมาหลายรุ่นกลายเป็น “Sunset Business” จริงๆ ครอบครัวยังจำเป็นต้องรักษาธุรกิจนั้นไว้หรือไม่ หรือสามารถปล่อยธุรกิจเดิมไปแล้วเริ่มต้นสิ่งใหม่ โดยยังคงรักษาค่านิยมและมรดกของครอบครัวเอาไว้

ริชาร์ดตอบว่า “ค่านิยมสามารถคงอยู่ได้ ไม่ว่าคุณจะทำธุรกิจอะไร” และยกตัวอย่างธุรกิจครอบครัวอื่นที่สามารถเปลี่ยนจากอุตสาหกรรมเหมืองแร่และวิศวกรรมไปสู่โรงแรม ซึ่งเป็นธุรกิจที่แตกต่างออกไปอย่างสิ้นเชิง แต่ค่านิยมและมรดกของครอบครัวยังสามารถเดินทางต่อไปได้

สำหรับ Eu Yan Sang เอง ริชาร์ดมองว่า สิ่งที่ต้องรักษาไว้ไม่ใช่รูปแบบธุรกิจแบบเดียวกับเมื่อกว่า 100 ปีก่อน แต่คือเป้าหมายที่อยู่เบื้องหลังธุรกิจ นั่นคือการช่วยให้ผู้คนมีสุขภาพที่ดี ส่วนวิธีการจะทำอย่างไรสามารถเปลี่ยนไปได้ตามยุคสมัย

“ผมไม่คิดว่าเราควรหมกมุ่นกับการรักษาตัวธุรกิจเอาไว้ โลกเปลี่ยนแปลงไป ธุรกิจที่ดีในศตวรรษที่ 19 อาจไม่ใช่ธุรกิจที่ดีในวันนี้ สิ่งที่เราต้องรักษาไว้คือค่านิยมหลัก และเป้าหมายว่าเราดำรงอยู่เพื่ออะไร”

สำหรับธุรกิจครอบครัวที่กำลังเดินเข้าสู่ช่วงเปลี่ยนผ่านครั้งใหญ่ทั่วเอเชีย ประโยคนี้อาจเป็นคำตอบที่ชัดที่สุดว่า การ “ส่งต่อกิจการ” ให้รอดข้ามรุ่นไม่ได้หมายถึงการทำให้คนรุ่นต่อไปทำทุกอย่างเหมือนคนรุ่นก่อน แต่คือการทำให้พวกเขารู้ว่า อะไรคือสิ่งที่ต้องรักษา และอะไรคือสิ่งที่ต้องกล้าเปลี่ยน